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Bewusstseinsbildung zur Einführung von Total Quality Management in einem Unternehmen des Baugewerbes

Diplomarbeit 2012 71 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Qualität und TQM
2.1 Qualität - Begriff und Definition
2.1.1 Allgemeine Sichtweisen der Qualität
2.1.2 Spezielle Sichtweise der Qualität
2.1.3 Maslow und die Qualität
2.2 Qualitätsmanagement - Begriff und Definition
2.2.1 Entwicklungsstufen des QM
2.2.2 Bestandteile des QM
2.3 Qualitätsmanagementsystem - Begriff und Definition
2.4 TQM - Ein erweitertes prozessbasiertes QMS
2.4.1 Die TQM Grundelemente
2.4.2 Grundgedanke und Philosophie des TQM
2.4.3 Vergleich QM und TQM
2.5 Acht Grundsätze zur Leistungsverbesserung
2.5.1 Kundenorientierung
2.5.2 Führung
2.5.3 Einbeziehung der Mitarbeiter
2.5.4 Prozessorientierter Ansatz
2.5.5 Systemorientierter Managementansatz
2.5.6 Ständige Verbesserung
2.5.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
2.5.8 Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen
2.6 Wirtschaftlichkeit von TQM
2.7 Gründe für die Einführung von TQM im Bauunternehmen
2.8 TQM im Bauwesen - Überlegungen zur praktischen Anwendbarkeit

3 Resümee

Literaturverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Begriffe wie „Mitarbeiter“, „Führungskraft“, „Vorgesetzte“ u.ä. beziehen sich zugunsten des Leseflusses immer auf beide Geschlechter, auch wenn dies nicht explizit angeführt wird.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Qualitätsrelevante Interessen

Abb. 2 Bauqualität und Prozessqualität

Abb. 3 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 4 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Abb. 5 Bestandteile des QM

Abb. 6 Zehnerregel

Abb. 7 Gründe für Qualitätssicherung

Abb. 8 Interessierte Parteien - Erfordernisse und Erwartungen

Abb. 9 Deming´sche Reaktionskette

Abb. 10 Erweitertes Modell eines prozessorientiertes QMS

Abb. 11 Teilprozesse des Beschaffungsprozesses

Abb. 12 Vergleich der QM-Konzepte

Abb. 13 Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis in der Wertschöpfungskette

Abb. 14 Kostenvergleich von Vertrauenskultur und Misstrauenskultur

Abb. 15 Verknüpfung von Prozesseigenschaften und Unternehmenserfolg

Abb. 16 Auswirkungen der ständigen Verbesserung

Abb. 17 Deming Zyklus

Abb. 18 Wirtschaftlichkeitssteigerung durch QM

Abb. 19 Wirtschaftlichkeitsziele und TQM

Abb. 20 Schadensursachen im österreichischen Baugeschehen

Abb. 21 Probleme bei Veränderungsprozessen

Vorwort

Qualitätsmanagement im Bauwesen hat sich im Laufe der Zeit zu einem absoluten „Muss“ entwickelt. Es erlaubt Unternehmen, trotz ständig steigender Anforderungen, wirtschaftlich erfolgreich am Markt bestehen zu können (vgl. Quality Austria 2011: 104).

Eine schwieriger werdende Marktsituation, die Stagnation der Wirtschaft, höher werdender Konkurrenz- und Preisdruck, komplexer werdende Prozesse und nicht zuletzt immer qualitätsbewusstere Bauherren stellen für jedes Bauunternehmen eine zunehmende Herausforderung dar sich am Markt zu behaupten, sowie dem nationalen Wettbewerb standzuhalten. Bauunternehmen, wie auch alle anderen Unternehmen, stehen vor der Tatsache, dass ein gewinnbringender Absatz ihrer Dienstleistungen und Produkte nur dann gelingen wird, wenn Preis, Beschaffenheit und Lieferzeit/Bauzeit einen Kaufanreiz für den Kunden bieten (vgl. Masing 2007: 5). Daneben müssen auch die Anforderungen der Mitarbeiter und aller interessierten Parteien berücksichtigt werden. Ein Bauunternehmen sollte sich immer fragen, ob die Leistungen termingerecht und kostengünstig erbracht werden, die Kunden und Mitarbeiter zufrieden sind, ein positives Image innerhalb der Branche und gegenüber den Kunden vermittelt wird, Gewinn erwirtschaftet wird und ob die Bauausführung dem Stand der Technik entspricht.

Unternehmensleitungen sind gefordert sich vom reinen „Lamentieren“ über die aktuelle angespannte, schwierige Situation abzuwenden und mit der aktiven Gestaltung der Unternehmensführung zu beginnen, denn „Qualitätsmanagement ist Unternehmensführung“ (Masing 2007: V).

Die Literatur beschreibt die verschiedensten Unternehmensstrategien, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Allen diesen Strategien gemeinsam ist jedoch, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss die Kundenanforderungen zu analysieren, zu wissen, welche Prozesse zu einem kundengerechten Produkt beitragen, wie Unternehmensprozesse und -abläufe fehlerfrei beherrscht werden und letztendlich die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

TQM bietet sich hier als umfassende Unternehmensstrategie an.

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Wie auch andere Branchen ist die Baubranche durch einen hohen Wettbewerb gekennzeichnet. Jeder Baumeister kann Häuser planen und errichten, und es gibt immer mehr Fertigteilhauserzeuger, die auf den Markt drängen. Bauherren erwarten „Null-Fehler“-Produkte, die zu geringsten Kosten realisiert werden sollen sowie eine immer schnellere Fertigstellung ihrer Häuser, da es sich bei einem Hausbau in der Regel um die größte Investition in ihrem Leben handelt.

Grundlage dieser Arbeit bildet ein Unternehmen der Baubranche, in dem es derzeit weder ein QM noch ein TQM gibt. Das betrachtete Bauunternehmen ist als Generalunternehmer tätig und erfuhr in den letzten vier bis fünf Jahren ein erhebliches Wachstum. Die Mitarbeiterzahl erhöhte sich in diesem Zeitraum auf achtundzwanzig, die Umsätze stiegen auf rund zwölf Millionen Euro. Im Zuge des Wachstums wurde es durch die Unternehmensleitung verabsäumt auch die Unternehmensstrukturen, -abläufe und -prozesse an die gestiegenen Erfordernisse und das Unternehmenswachstum anzupassen.

Die Bauleitungsabteilung verzeichnete innerhalb eines Jahres einen Zugang von sieben Bauleitern bei einem gleichzeitigen Abgang von vier Bauleitern. Die neu eingestellten Bauleiter hatten und haben keine Möglichkeit auf eine systematische und geordnete Dokumentation zurückzugreifen um sich die notwendigen Informationen über Abläufe, Regelungen, Vereinbarungen mit Subunternehmern und Vorgehensweisen (Kundenreklamationen, Bestellungen, Rechnungslegung, usw.) zu beschaffen. Sie waren und sind somit auf fehler- und mangelhafte mündliche Einschulungen angewiesen. Je nachdem, welche Person die Einweisung durchführt, werden natürlicherweise auch die Informationen differenziert weitergegeben. Dies führt so weit, das die neuen Mitarbeiter über Teilbereiche teilweise keinerlei Informationen und wenn doch, dann Fehlinformationen haben.

Eine konsequente, qualitativ hochwertige Dokumentation der Bauvorhaben ist nicht vorhanden, obwohl dies gewährleistet sein sollte (vgl. Schwerdtner 2005: 2 f.). Abnahmen und Übergaben der einzelnen Gewerke erfolgen nur ungenau, Abnahmeprotokolle sind so gut wie nicht vorhanden. Bereits die Aufträge weisen Fehler und Unklarheiten auf, mündliche Vereinbarungen mit den Bauherren werden nicht im Auftrag vermerkt, wodurch es zu Unstimmigkeiten und Nacharbeiten kommt. Wenn auch der Bauherr selbst Leistungen erbringt, erfolgt die Schnittstellengestaltung unzureichend und die Kommunikation bleibt auf der Strecke. Aufgrund dessen und des regen Personalwechsels kommt es immer wieder zu Konflikten mit den Bauherren aber auch innerhalb des Unternehmens. Verschärfend wirkt, dass immer mehr Bauvorhaben nicht ohne Streitigkeiten zwischen den Vertragsparteien abgewickelt werden können.

Durch wiederholt auftretende Terminverzögerungen innerhalb der Bauabschnitte ist es schwierig, mit Bauherren vereinbarte Endtermine zu halten. Falsche Bestellungen bzw. falsche Lieferungen und falsche Pläne sind an der Tagesordnung, Verantwortungen sind nicht klar geregelt und die Mitarbeiter nicht übermäßig motiviert. Die Rechnungsstellung der Lieferanten und Subunternehmer ist oftmals fehlerhaft, wodurch übermäßig viel Zeit für klärende Aktivitäten und Kontrollen benötigt wird.

Die Folgen dieser Versäumnisse wirken sich zunehmend negativ auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter aus. Es kommt zu Fehlern bei den internen Prozessen, wodurch auch die Bauausführung und die Zufriedenheit der Bauherren betroffen sind. Die Behebung dieser Fehler verursacht teilweise nicht unerhebliche Folgekosten.

Diese Arbeit setzt vor der Entscheidungsphase für die Einführung von TQM an. Sie soll der Unternehmensleitung ein grundlegendes Verständnis für Qualität und TQM vermitteln sowie als Entscheidungshilfe für solch ein Managementkonzept dienen. Die Geschäftsführung steht vor der Herausforderung das Managementsystem an die gesteigerten Erfordernisse anzupassen. Sie soll davon überzeugt werden, das die landläufige Meinung „die Einführung eines QMS wäre zu kostspielig und zu zeitaufwendig“ nicht zutrifft.

Zentrales Thema dieser Arbeit ist Qualität und TQM als umfassendes QMS mit seinen Grundsätzen und seinen Wirtschaftlichkeitsaspekten für das Unternehmen. Ziel ist es, der Unternehmensleitung darzulegen, welche Gründe für die Einführung von TQM im Unternehmen sprechen, warum die Einbeziehung aller interessierten Parteien in die Betrachtungen notwendig ist und welchen Nutzen das Unternehmen und alle Interessenpartner aus TQM ziehen können. Die Unternehmensleitung soll für TQM sensibilisiert werden und ein Verständnis dafür erlangen, dass TQM eine Unternehmensphilosophie ist, die auch Einzug in die gesamten Unternehmensprozesse halten muss. Um dies zu erreichen, wird ein Praxisbezug innerhalb der Kapitel hergestellt. Mit dieser Arbeit soll klargestellt werden, dass Qualität nicht von selbst kommt, sondern dazu Anstrengungen notwendig sind die sich jedoch auch lohnen. Aufgrund der Ausführungen soll sich die Geschäftsführung ein Bild über TQM machen und entscheiden können, ob weitere Bemühungen zur TQM-Einführung unternommen werden.

Die Arbeit orientiert sich an den Inhalten der Normenreihe der „DIN EN ISO 9000-Familie“, da diese die Grundlage für ein QM und somit auch für TQM darstellt. TQM seinerseits kann als Basis für eine beabsichtigte Zertifizierung betrachtet werden.

Die Einleitung in diesem Kapitel stellt mit der Beschreibung der Problemstellung, der Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit die Einführung in das Thema der Diplomarbeit dar.

Das zweite Kapitel ist der Qualität und dem Qualitätsmanagement gewidmet und beschäftigt sich mit den notwendigen begrifflichen Definitionen bezüglich Qualität, QM, QMS und TQM. In weiterer Folge werden die Grundelemente sowie der Grundgedanke und die Philosophie die hinter TQM stehen erläutert und ein Vergleich von QM und TQM angestellt. Ausführlich werden die zu beachtenden Grundsätze, die im Rahmen von TQM die elementaren Größen zur Leistungsverbesserung darstellen, behandelt und exemplarische Gründe angeführt, warum TQM für ein Bauunternehmen wichtig ist. Die Grundsätze sind bewusst entsprechend der „DIN EN ISO 9000-Familie“ gegliedert, da es zum einen verschiedenste Abwandlungen der Grundsätze gibt (z.B. EFQM), zum anderen Firmen die im Bauwesen tätig sind, das Arbeiten mit Normen erfahrungsgemäß bevorzugen. Den Schluss des Kapitels bilden Ausführungen zur Wirtschaftlichkeit von TQM und Überlegungen zur praktischen Anwendbarkeit im Bauunternehmen.

Das dritte Kapitel bildet als Resümee den Schluss der Arbeit mit einem kurzen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von QM zur Unternehmensqualität sowie der Darstellung von Problemen im Zuge von Veränderungsprozessen.

„Unternehmen, die zukünftig nicht in der Lage sind, die Fähigkeit aufzubauen, ihre Kunden zu begeistern, sollten lieber sofort schließen - schließlich spart das zumindest Zeit und dem Kunden eine Menge Ärger. Letztlich bringen nur begeisterte Kunden auch ihre Freunde mit“

(Deming (zitiert in Hummel, Malorny 2011: 42)).

2 Qualität und TQM

Bevor man über TQM sprechen kann, müssen sich alle Beteiligten darüber im Klaren sein, was unter den Begriffen Qualität, QM und QMS verstanden wird. Diese Begriffe werden in der Fachliteratur immer wieder differenziert dargestellt. Neben verschiedensten Definitionen aus der Fachliteratur bezieht sich diese Arbeit auf die Definitionen aus den Normen der aktuell gültigen „DIN EN ISO 9000-Familie“. Diese Normen bieten einen allgemeingültigen Ansatz, stellen den derzeit gültigen Stand der Technik dar und sind in die nationale Normierung aufgenommen worden.

Die „DIN EN ISO 9000-Familie“ setzt sich aus nachfolgenden Normen zusammen:

- DIN EN ISO 9000:2005: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe
- DIN EN ISO 9001:2008: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen
- DIN EN ISO 9004:2009: Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz

Die DIN EN ISO 9000:2005 bezieht sich ausschließlich auf die Grundlagen eines QMS und die in der „DIN EN ISO 9000-Familie“ verwendeten Begriffe. In der DIN EN ISO 9001:2008 werden acht Mindestanforderungen an ein QMS dargestellt und beschrieben auf die im Kap. 2.5 näher eingegangen wird. Die DIN EN ISO 9004:2009 stellt sich als Anleitung für eine TQM-Einführung dar und enthält unter anderem Hilfsmittel zur Selbstbewertung des Unternehmens in Bezug auf die acht Grundsätze des TQM.

Da die Definitionen der zurückgezogenen „DIN EN ISO 8402:1994 Qualitätsmanagement - Begriffe“ zum besseren Verständnis beitragen und als Erläuterungen der teilweise abstrakten Definitionen der „DIN EN ISO 9000-Familie“ gesehen werden können, werden, soweit vorhanden, auch die entsprechenden Definitionen dieser Norm angeführt.

2.1 Qualität - Begriff und Definition

Qualität ist im täglichen Sprachgebrauch immer von der jeweiligen Sichtweise des Betrachtenden abhängig. Überwiegend werden Kunden Qualität entsprechend der „Allgemeinen Sichtweisen der Qualität“ nach Kap. 2.1.1 wahrnehmen.

Die inzwischen zurückgezogene und durch die DIN EN ISO 9000:2005 ersetzte DIN EN ISO 8402:1994 umschreibt Qualität als die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit.. bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN EN ISO 8402 1995: 9). Einheiten beziehen sich dabei auf Produkte, Prozesse und Systeme.

Mit der DIN EN ISO 9000:2005 wurde der Qualitätsbegriff allgemeingültig definiert und als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale.. Anforderungen.. erfüllt“ beschrieben (DIN EN ISO 9000 2005: 18). Inhärente Merkmale beschreiben dabei die Beschaffenheit einer Einheit.

Für das Bauwesen ist in Bezug auf den Kunden und durch die Zusammenarbeit mit fachspezifischen, interessierten Parteien die zusätzliche Betrachtung des Begriffs „Bauqualität“ wie in Kap. 2.1.2 dargestellt sinnvoll. Nach der „ÖNORM B 1801-3 Bauprojekt- und Objektmanagement, Planungskennzahlen“ wird Bauqualität wie folgt definiert: „Sammelbezeichnung von Merkmalswerten für Material, Energie, Biologie und Ökologie bezüglich ihrer Eignung, objektbezogen festgelegte und allgemein übliche Erfordernisse zu erfüllen“ (ÖNORM B 1801-3 1999: 3).

Unabhängig von der Qualitätsbetrachtung, baut ein effektives QM darauf auf, dass alle Organisationsmitglieder und alle interessierten Parteien ein identisches Qualitätsverständnis besitzen (vgl. Herrmann, Fritz 2011: 27). Die nachfolgenden Kapitel stellen einen Überblick über die anerkannten Sichtweisen von Qualität und Bauqualität dar.

2.1.1 Allgemeine Sichtweisen der Qualität

„Qualität verkörpert die Übereinstimmung der Beschaffenheit eines Produkts oder einer Dienstleistung mit den Forderungen bzw. Erwartungen des Kunden, welche von diesem stets im Vergleich zu konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen bewertet werden“ (Masing 2007: 4).

Je nachdem wer der Anspruchsteller ist, werden die Qualitätsinteressen und Qualitätssichtweisen differieren.

Die Abbildung 1 stellt einen Überblick der unterschiedlichen qualitätsrelevanten Interessen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Qualitätsrelevante Interessen - Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an Masing 2007: 5.

Neben der oben angeführten Qualitätsdefinition von Masing gibt es in der Literatur verschiedenste Ansätze um Qualität zu definieren.

Nach Juran wird Qualität nur durch den Kunden definiert. Er beschreibt Qualität als „Fitness for use“. Juran ist der Meinung, dass der Begriff Qualität aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden muss, und meint damit erstens, dass die Produkteigenschaften die Kundenanforderungen erfüllen müssen und zweitens die Freiheit von Mängeln. In diesem Zusammenhang geht er davon aus, dass die Erfüllung der ersten Perspektive die Kosten erhöht, während hingegen die Erfüllung der zweiten Perspektive die Kosten verringert (vgl. Juran 1989: 15 f.).

Seghezzi definiert Qualität als das Spezifikum einer Einheit „… gemessen an den Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen“ (Seghezzi et al. 2007: 34).

Fraglich bleibt jedoch, wer die Anforderungen stellt bzw. die Erfordernisse festlegt? Sind es die Anforderungen der Kunden, der Umwelt oder die des Unternehmens? Daraus lässt sich ableiten, dass die Qualitätsdefinition immer von der jeweiligen Betrachtungsweise abhängig ist. Unbestritten ist jedoch, das der Kunde bestimmt, was Qualität ist (vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003: 2).

Garvin entwickelte zur Definition von Qualität fünf anerkannte Sichtweisen, die nachfolgend dargestellt werden (vgl. Garvin 1988: 40 ff.; Herrmann, Fritz 2011: 28 f.; Verbeck 1998: 14 ff.; Kamiske, Brauer 2008: 177 f.; Scharnbacher, Kiefer 2003: 27 f.; Markl o.J.: 8):

- Transzendente Sichtweise:

Das Bauunternehmen wirbt z.B. in seinem Katalog mit österreichischer Qualität und Nachhaltigkeit. Diese Sichtweise beschreibt Qualität als etwas, das nicht dem Zeitgeist unterworfen ist. Der transzendente Ansatz setzt Qualität gleich mit überragender handwerklicher Kunst und lehnt Massenproduktion ab. Qualität ist einzigartig, absolut universell erkennbar und nur durch kompromisslos hohe Ansprüche realisierbar. Sie wird durch Erfahrung empfunden ist aber nicht eindeutig definierbar und kann entweder gar nicht oder zumindest nicht präzise gemessen werden. Qualität nach dieser Definition wird immer subjektiv empfunden.

- Produktbezogene Sichtweise:

Deutlich wird dieser Ansatz in der Werbung eines Ziegelherstellers im Katalog des Bauunternehmens, bei der dieser den U-Wert für den von ihm angebotenen 50cm Ziegel mit 0,15 W/m²K angibt. Die Eigenschaften, die ein Produkt besitzt bzw. inwieweit ein Produkt zuvor definierte Erfordernisse erfüllt, dienen als Kriterium zur Qualitätsdefinition. Qualität ist aufgrund der Produkteigenschaften objektiv definierbar und kann bei diesem Ansatz exakt gemessen werden.

(Anmerkung: 1 W/m²K = Wärmedurchgangskoeffizient und gibt an, welche Wärmeleistung durch 1 m² eines Bauteiles hindurchgeht, wenn der Temperaturunterschied zwischen der Luft auf beiden Seiten 1 Kelvin beträgt. Je kleiner der Wärmedurchgangskoeffizient U ist, desto größer ist die dem Bauteil innewohnende Wärmedämmung.)

- Anwenderbezogene Sichtweise:

Wenn ein Bauherr darauf besteht, seine Vollwärmeschutzfassade mit einem Silikatputz zu versehen, obwohl objektiv betrachtet, ein Silikonharzputz oder ein noch höherwertigerer Deckputz die bessere Wahl wären, so ist dies ein Beispiel für diese Qualitätssichtweise. Qualität wird als Grad der Bedürfnisbefriedigung durch den Kunden gesehen. Qualität ist dann erreicht, wenn die Bedürfnisse des Kunden besonders gut befriedigt werden. Diese Sichtweise deckt sich mit dem „Fit for use“-Ansatz von Juran. Das gekaufte Produkt muss objektiv nicht unbedingt das Beste sein, es muss für den Kunden das am besten Passende sein, da die Qualität im Auge des Betrachters liegt.

- Prozessbezogene Sichtweise:

Wenn das Bauunternehmen damit wirbt, das aufgrund der Bau- und Ausführungsweise sowie der verwendeten Materialien die zur Gewährung einer Förderung im Rahmen der Errichtung eines Eigenheims geforderte Nutzheiz-Energiekennzahl von 36 kWh/m2a erreicht wird, bedient dies die prozessbezogene Sichtweise. Hier definiert sich Qualität durch das herstellungsbezogene Einhalten von Spezifikationen in der Fertigung. Die Qualität entsteht durch die fehlerfreie Herstellung der Produkte. Abweichungen vom Herstellungsprozess führen zu einer Qualitätsminderung, weshalb die Forderung besteht, die eigene Arbeit von Beginn an richtig zu machen. Bei diesem Ansatz werden Forderungen und Wünsche eines Kunden nicht berücksichtigt.

- Wertbezogene Sichtweise:

Ein Bauherr, der im Rahmen der Elektroausstattung bei seinem Haus einige Bewegungsmelder anstatt Taster erhält, die er nicht bestellt hat, wird nicht bereit sein, den Mehrpreis zu akzeptieren. Im Gegenzug wird der Bauherr sehr wohl reklamieren, wenn er Bewegungsmelder geordert hat, aber nur Taster montiert bekommt. Dieser Ansatz definiert Qualität durch ein Kosten-/Leistungsverhältnis. Welches Verhältnis zwischen Kosten und Leistung bestehen darf, wird ausschließlich durch den Kunden festgelegt. Ein Kunde wird bereit sein nicht bestellte Mehrleistung zu akzeptieren, wird aber nicht bereit sein, dafür mehr zu bezahlen. Im Gegenzug wird der Kunde jedoch bei Nichterfüllung von Anforderungen negative Konsequenzen ziehen.

Als Resümee kann nachfolgend festgehalten werden das „… Qualität die bewertete Beschaffenheit einer Leistung …“ ist (Scharnbacher, Kiefer 2003: 26). Über die Erfüllung der Qualitätserfordernisse befindet einzig der Kunde und es werden immer höhere Anforderungen gestellt (vgl. Frehr 1994: 32).

2.1.2 Spezielle Sichtweise der Qualität

Im Rahmen der Qualitätsbetrachtungen für eine Baufirma muss auch auf die Bauqualität eingegangen werden. In Bezug auf die Bauqualität wird differenziert nach Produkt- und Prozessqualität. Wie im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher betrachtet wird, beeinflusst die Prozessqualität (s. Kap. 2.5.4) wesentlich die Qualität eines Produktes.

Die nachfolgende Abbildung 2 stellt den Zusammenhang bezogen auf die Bauqualität und die Prozessqualität dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bauqualität und Prozessqualität - Quelle: Weyhe 2005: 27.

Alle Leistungen im Rahmen der Bauwerkserrichtung müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, dementsprechend gesteuert und koordiniert werden, wodurch eine Unterscheidung in Produkt- und Prozessqualität sinnvoll ist. Die Produktqualität bezieht sich auf die Merkmale der Bauwerke sowie der dazu verwendeten Bauprodukte und wird wie nachfolgend dargestellt untergliedert (vgl. Weeber, Bosch 2001: 3; Balak et al. 2005: 7 ff.):

- Technische Bauqualität:

Qualität der Konstruktion, Qualität der Materialien und der Verarbeitung, maßgebende Größe ist der „Stand der Technik“.

- Funktionale Qualität:

Nimmt Bezug auf den kompletten Bauentwurf, auf die räumliche Organisation, die Zweckmäßigkeit und Annehmlichkeit, auf das konstruktive System des Gebäudes und auf die Funktionalität der Detaillösungen.

- Städtebauliche Qualität

Aktuelle ökologische und wirtschaftliche Kriterien werden bei der Planung berücksichtigt.

- Gestalterische Qualität:

Entwurfsästhetik und -harmonie beginnend beim Entwurf des Gesamtkonzeptes bis ins Detail, öffentliche Akzeptanz, Werbewirkung, Vorbildfunktion.

- Geltungsnutzen:

Gewinn an Anerkennung und positiver Beachtung, den der Bauherr mit dem Bauvorhaben erzielt.

- Ökologische Qualität:

Qualität der Baumaterialien (recyclingfähig), Energiekonzept (geringe oder keine Emissionen).

[...]

Details

Seiten
71
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656317272
ISBN (Buch)
9783656318347
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v205124
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule – Wirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
Baugewerbe QMS ÖNORM Quality Austria DIN EN ISO 8402 DIN EN ISO 9001 DIN EN ISO 9004 ÖNORM A 2060 ÖNORM B 1801-3 Qualitätsmanagement KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Total Quality Management Bauwesen Qualitätsmanagementsysteme Bauqualität Prozessqualität QM DIN EN ISO 9000

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