Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (Situative Führungstheorie)
2.1 Dimensionen des Modells
2.1.1 Reifegrad der Mitarbeiter
2.1.2 Führungsstile
2.2 Korrespondierende Reifegrade und Führungsstile
2.3 Leitfaden zur erfolgreichen Umsetzung des Modells
2.3.1 Absprache des Führungsstils
2.3.2 Notwendige Fähigkeiten des Vorgesetzten zur erfolgreichen Umsetzung des Modells
2.3.3 Fünf Schritte zur Entwicklung der Mitarbeiterkompetenz und des Mitarbeiterengagements
2.3.4 Hilfestellung zur Ermittlung des Mitarbeiterreifegrades
2.4 Das Führen neu eingestellter Mitarbeiter

3 Gründe der eigenen „inneren Kündigung“ und deren Vermeidung
3.1 Gründe der eigenen „inneren Kündigung“
3.2 Vermeidung der eigenen „inneren Kündigung“

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Begriffe wie „Mitarbeiter“, „Führungskraft“, „Vorgesetzte“ u.ä. beziehen sich zu Gunsten des Leseflusses immer auf beide Geschlechter, auch wenn dies nicht explizit angeführt wird.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abb. 2 Die situative Mitarbeiterführung als Regelkreis

Abb. 3 Reifegrad und Führungsstil

Abb. 4 Der passende Führungsstil

1 Einleitung

Schneller Verlust von Motivation und Engagement, gerade bei neuen Mitarbeitern, ist ein immer öfter auftretendes Phänomen und ernstes Problem für die betroffenen Unternehmen. Neben einer eventuellen „inneren Kündigung“ des Mitarbeiters, bei der dieser unmotiviert und ohne Engagement nur solange im Unternehmen verbleibt bis sich eine Möglichkeit zum Stellenwechsel ergibt, entschließt sich der Mitarbeiter im Extremfall bereits am ersten Arbeitstag dazu das Unternehmen wieder zu verlassen. Eine „innere Kündigung“ führt dazu, dass der Mitarbeiter bis zum neuerlichen Firmenwechsel zwar weiterhin seine Arbeit erledigt, ein übermäßiger, engagierter Einsatz für das Unternehmen wird aber nicht erfolgen. Von „innerer Kündigung“ Betroffene werden zu Mitläufern. Zudem stellt eine hohe Mitarbeiterfluktuation für ein Unternehmen einen erheblichen Kostenaufwand dar (vgl. Kailer o.J.: 1f).

Durch meinen eigenen, kürzlich vollzogenen Arbeitsstellenwechsel und den für mich überraschenden Eintritt von Demotivation und „innerer Kündigung“ nach kurzer Zeit, stellte sich mir die Frage, was der Auslöser für diese Situation ist. Zudem gab es drei Kollegen die bereits bei meinem Arbeitsantritt von ihrer Kündigung sprachen, obwohl keiner länger als elf Monate im Unternehmen beschäftigt war.

Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung in der entsprechenden Branche sah ich, da die neue Tätigkeit eine Weiterführung meiner bisherigen beruflichen Arbeit ist, die ich auch schon die Jahre davor ausgeführt habe, im Schritt des Unternehmenswechsel ursprünglich keine Nachteile sondern nur Vorteile. Folglich war auch meine Motivation zu Beginn der Arbeitsaufnahme entsprechend hoch. Nach Eintritt der Demotivation und intensiver Analyse der Situation kam ich zu dem Schluss, dass der Grund für meine „innere Kündigung“ im Führungsstil des Vorgesetzten, der zugleich auch Unternehmensinhaber ist, zu suchen ist.

Für das Phänomen der „inneren Kündigung“ sind die verschiedensten Gründe ursächlich. Die Hausarbeit beschäftigt sich konkret mit der Frage, ob Führung entsprechend dem Reifegradmodell einen Lösungsansatz für die Vermeidung „innerer Kündigung“ bei neu eingestellten, aber bereits nach kurzer Zeit demotivierter und nicht mehr engagierter Mitarbeiter liefern kann. Andere soziologische und psychologische Faktoren bleiben dabei unberücksichtigt.

Die Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert.

Die Einleitung in diesem Kapitel stellt eine Einführung in das Thema der Hausarbeit dar.

Im zweiten Kapitel wird einerseits ausführlich auf das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard eingegangen und andererseits versucht, eine Anleitung zur Anwendung des Reifegradmodells für den Vorgesetzten zu erstellen. Das Kapitel beschäftigt sich mit den Reifegraden der Mitarbeiter und den Führungsstilen des Modells.

Kapitel drei beschäftigt sich mit der eigenen „inneren Kündigung“, deren Gründe und der Möglichkeit zur Vermeidung.

In Kapitel vier wird ein abschließendes Fazit gezogen und erläutert welche Gefahren bei der Anwendung des Reifegradmodells bestehen.

Diese Arbeit behandelt folgende Fragen:

- Was ist das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard?
- Welche Reifegrade und welche Führungsstile definieren Hersey und Blanchard?
- Welcher Reifegrad korrespondiert mit welchem Führungsstil?
- Wie erfolgt die Umsetzung der verschiedenen Führungsstile?
- Welcher Führungsstil ist der richtige für neue Mitarbeiter?
- Welcher Mitarbeiter ist welcher Reifegradtyp?
- Welche Voraussetzungen sind zur erfolgreichen Umsetzung des Modells notwendig?
- Wie kann der Vorgesetzte das Modell umsetzen?
- Kann bei Anwendung des Modells eine „innere Kündigung“ des Mitarbeiters vermieden werden?

Im Verlauf der Arbeit soll anhand der Theorie aufgezeigt werden, dass das Reifegradmodell sowohl eine entsprechende Erklärung als auch einen Lösungsansatz bieten kann, warum neue Mitarbeiter bereits nach kurzer Zeit demotiviert sein können und es in Folge zu ihrem Abgang aus dem Unternehmen kommt und wie diese Situation vermieden werden kann.

2 Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (Situative Führungstheorie)

Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard ermöglicht es die Ansätze nach Maslow (Mitarbeiterbedürfnisse) und Herzberg (Mitarbeiterzufriedenheit) zu kombinieren und umzusetzen (vgl. Harder, Ammermann 2005: 39). Hersey und Blanchard verbinden die zwei grundlegenden Führungsverhalten „Sekundieren (anerkennen, zuhören, fördern)“ und „Dirigieren (strukturieren, kontrollieren, supervidieren)“ und führen den Reifegrad des Mitarbeiters in das Modell ein (s. Abb. 2) (vgl. Blanchard et al. 2009: 33).

Blanchard folgend bedeutet „dirigierendes Verhalten“ das der Vorgesetze dem Mitarbeiter sagt, wann er was, wo und wie zu tun hat und die Mitarbeiterarbeit anschließend sorgfältig überwacht. „Sekundierendes Verhalten“ bedeutet, dass der Vorgesetzte dem Mitarbeiter zuhört, unterstützt, ermutigt und schlussendlich dessen Beteiligung am Problemlösungs- und Entscheidungsprozess fördert (vgl. Blanchard et al. 2009: 48).

Das Modell geht davon aus, dass Kompetenz, Engagement und Bedürfnisse eines Mitarbeiters je nach dessen Reifegrad variieren und dementsprechend verschiedene Führungsstile seitens des Vorgesetzten anzuwenden sind (s. Abb. 1).

Dass die Führungssituation (welcher Mitarbeiter, Erfahrungsstand des Mitarbeiters, Bedürfnisse des Mitarbeiters) in die Betrachtungen mit einbezogen werden muss, gilt in der heutigen Führungsstilforschung als unbestritten.

Ziel des Modells ist es, Mitarbeiter mit Hilfe der verschiedenen Führungsstile in einen hohen Reifegrad zu führen und dadurch eigenständige, zufriedene und motivierte Mitarbeiter zu erhalten (vgl. Harder, Ammermann 2005: 51).

Wichtig ist zu beachten, dass der Reifegrad der Mitarbeiter auf jeweils eine konkrete Aufgabe bezogen wird, wodurch ein Vorgesetzter der Herausforderung gegenüber steht in Bezug auf ein und denselben Mitarbeiter unter Umständen alle Führungsstile des Modells anwenden können zu müssen.

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