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Konflikte zwischen Mitarbeitern als Führungsproblem

Arten, Maßnahmen, Wirkungen

Seminararbeit 2012 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Gender-Klausel

Thesenblatt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition von Konflikt

3. Konfliktarten
3.1. Erscheinungsformen eines Konfliktes
3.1.1. Heißer Konflikt
3.1.2. Kalter Konflikt
3.2. Hintergründe eines Konfliktes
3.2.1. Politischer Konflikt
3.2.2. Ethischer Konflikt
3.2.3. Psychischer Konflikt
3.2.4. Sozialer Konflikt
3.3. Folgen eines Konflikts

4. Konfliktprävention
4.1. Erkennen und Beseitigen von Konfliktpotentialen im Unternehmen
4.1.1. Fehlende soziale Wahlfreiheit
4.1.2. Fehlende Gleichbehandlung
4.1.3. Fehlende oder mangelhafte Kommunikation und Information
4.2. Vertragliche festgelegte Konfliktintervention

5. Konfliktdeeskalation
5.1. Moderation
5.2. Prozessbegleitung
5.3. Vermittlung
5.4. Schiedsverfahren / gerichtliches Verfahren
5.5. Machteingriff

6. Fazit

Literaturverzeichnis (in alphabetischer Reihenfolge)
1. Bücher
2. Seminararbeiten
3. Internetquellen
4. Rechtsquellenverzeichnis

Gender-Klausel

Aus Gründen der Textökonomie werden in der vorliegenden Arbeit weibliche Formen nicht explizit angeführt. An dieser Stelle wird jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass sich alle personenbezogenen Formulierungen grundsätzlich gleichermaßen auf Frauen und Männer beziehen.

Thesenblatt

1. These: Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern kann nicht nur zu psychischen Problemen der Beteiligten führen, sondern auch zu einem sehr großen finanziellen Schaden sowie zu einer Störung des Betriebsklimas.

2. These: Damit die Führungskraft in der Lage ist, eine Konfliktlösung zielführend einzusetzen, muss sie die unterschiedlichen, individuellen Facetten eines Konfliktes herausfiltern und den ursprünglichen Kern des Konfliktes herausfinden, wobei das von den Konfliktparteien als wahrgenommene Hauptproblem meist nicht den Kern des Konfliktes darstellt, sondern dieser meist im Verborgenen liegt.

3. These: Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern ist immer ein sozialer Konflikt, da er immer interpersonal ist. Diese Tatsache lässt jedoch noch keine Rückschlüsse auf den tieferliegenden Ursprung des Konfliktes zu, denn ein sozialer Konflikt kann vielschichtige und verborgene Auslöser besitzen.

4. These: Obwohl sie auf den ersten Blick den unternehmerischen Alltag nicht direkt tangieren, können politische, ethische oder psychische Konflikte auch zu einem unternehmensinternen Konflikt führen.

5. These: Ein Konflikt kann sowohl dysfunktionale, wie auch funktionale Folgen verursachen.

6. These: Die Konfliktprävention löst keine Konflikte und führt auch nicht zu einer vollumfänglichen Verhinderung von Konflikten im Unternehmen, sie schafft lediglich Bedingungen, um spätere Konfliktsituationen zu entschärfen und senkt die Konflikthäufigkeit sowie die Konfliktintensität.

7. These: Die soziale Wahlfreiheit wird in einem Unternehmen in einem gewissen Maß entzogen, wodurch das Konfliktpotenzial eines Individuums im Unternehmen deutlich höher einzuschätzen ist, als in seiner Freizeit.

8. These: Eine Führungskraft muss nicht nur fachlicher und organisatorischer Ansprech- partner sein, sondern auch Sozialer.

9. These: Indem innerhalb eines Unternehmens darauf geachtet wird, welche Mitarbeiter zusammen in Projekten arbeiten und hierbei nicht nur fachliche, sondern auch soziale Aspekte entscheidungsrelevant sind, kann einer Konflikteskalation präventiv entgegengewirkt werden.

10. These: Durch die Equity-Theorie kann ein ständiges Konfliktpotenzial zwischen Mitarbeitern beschrieben werden, dass sich jedoch nicht nur auf das intrapersonale Gleichgewicht zwischen Arbeitskraft und Einkommen beschränkt, sondern auch den Vergleich zu anderen berücksichtigt.

11. These: In der frühen Konfliktphase hat die Moderation sehr hohe Erfolgschancen, da die Fronten zwischen den Konfliktgegnern noch nicht zu sehr verhärtet sind.

12. These: Bei der Prozessbegleitung muss primär die Wahrnehmung, Einstellung und das Verhalten der Konfliktparteien soweit verändert werden, dass eine Verhand- lung wieder möglich erscheint.

13. These: Bei der Vermittlung wird eine direkte Verhandlung nicht angestrebt, stattdes- sen wird mit jeder Partei getrennt verhandelt und anhand gewichteter Standpunkte ein Kompromiss vermittelt.

14. These: Ein Schiedsverfahren oder ein gerichtliches Verfahren sollte erst dann einge- setzt werden, wenn das Bemühen um eine Vermittlung gescheitert ist.

15. These: Der Machteingriff durch eine Führungskraft ist als letztes Mittel einzusetzen, weil hierbei die Konfliktbeilegung nicht mehr im Vordergrund steht, es geht vielmehr um die sofortige Beendigung des Konfliktes.

16. These: Gut ausgebildete, konfliktbewusste Führungskräfte können ein erfolgreiches Konfliktmanagement aufbauen und damit helfen, Konflikte zwischen Mitar- beitern besser zu beseitigen und ebenfalls die möglichen funktionalen Folgen eines Konfliktes auszunutzen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Konflikte zwischen Mitarbeitern am Arbeitsplatz können weitreichende Folgen für ein Un- ternehmen mit sich bringen. Neben der psychischen Belastung der Konfliktparteien, entstehen durch Konflikte auch Kosten für das Unternehmen. Diese zu beziffern ist in der Regel nicht möglich, da viele dieser finanziellen Aufwendungen indirekt anfallen, beispiels- weise durch vernachlässigte Aufgaben.1 Laut der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG entstanden 2009 aufgrund von Konflikten gescheiterte Projekte bei 50 Prozent der Unter- nehmen eine ungeplante Ausgabe in Höhe von mindestens 50.000 Euro, bei jedem Zehnten sogar über 500.000 Euro.2

Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern ist daher nicht nur ein psychisches Problem für die Beteiligten, er richtet ebenfalls einen sehr großen finanziellen Schaden an und stört massiv das Betriebsklima (1. These).

Jedoch ist ein solcher Konflikt durch ein geeignetes Konfliktmanagement präventiv vermeidbar bzw. auch im Nachhinein vermittelbar, so dass die Folgen nicht bzw. gemildert eintreten. Dies zu realisieren ist eine bedeutende Führungsaufgabe, auch wenn sie eine der Schwierigsten ist,3 denn aufgrund der individuellen Ausgangslagen gibt es kein Universalrezept.4 Deshalb ist es notwendig, dass sich die Führungskraft der individuellen Entstehung von Konflikten bewusst ist und auf diese ebenfalls individuell reagiert.

In dieser Arbeit werden die Konfliktarten beschrieben, die für eine Führungskraft wichtig sein könnten, sowie mögliche Präventions- und Interventionstechniken erläutert bzw. deren Wirkung beschrieben.

2. Definition von Konflikt

Etymologisch betrachtet, stammt der Begriff Konflikt aus dem Lateinischen und bedeutet wörtlich übersetzt Zusammenstoß bzw. zusammenprallen.5

Im Jahr 1973 definierte der Sozialpsychologe Deutsch den Begriff Konflikt wie folgt: „ A conflict exist whenever incompatible activities occur. [ … ] An action that is incompatible with another action prevents, obstructs, interferes, injures, or in some way makes the latter less likely or less effective. ”6 Deutsch erläutert weiterhin, dass ein Wettbewerb nicht zwin- gend zu einem Konflikt führen muss, sondern es vielmehr auf die subjektive Wahrnehmung der Konfliktparteien ankommt, ob ein Konflikt vorliegt.7 In einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter ebenfalls in einem Wettbewerb miteinander agieren können, bedeutet dies, dass nicht die Wettbewerbssituation an sich einen Konflikt entstehen lässt, sondern die subjektive Wahrnehmung und das Verhalten der Mitarbeiter.

Galtung geht in seinem Konfliktdreieck davon aus, dass jeder Konflikt eine Ebene der Sach- fragen, eine Ebene der Einstellungen und eine des Verhaltens beinhaltet. Diese drei Ebenen stehen in Bezug auf einen Konflikt in einem unauflöslichen Zusammenhang und ergeben nur bei gemeinsamem Auftreten eine Konfliktsituation. Demnach löst nach Galtung beispiels- weise ein Widerspruch alleine keinen Konflikt aus, d.h. dass auch für ihn ein Wettbewerb nicht zwangsläufig einen Konflikt auslöst. Dies wäre erst dann der Fall, wenn eine der Par- teien ein konfliktführendes Verhalten oder eine dementsprechende Einstellung bzw. Haltung zeigt.8

In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionsansätzen, die sich hinsichtlich ihrer Vielfalt der Aspekte sowie durch ihre Weite und Schärfe differenzieren.9 Die unterschiedlichen Definitionsansätze beruhen unter anderem auf der Vielzahl von Kon- flikttypen, die jeweils einer komplexen Entstehung zugrunde liegen. Der folgende Abschnitt soll einen Überblick der verschiedenen Konfliktarten, die zwischen Mitarbeitern entstehen können, geben.

3. Konfliktarten

Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern kann auf unterschiedliche Arten entstehen. In der For- schung wurde häufig versucht, mögliche Konfliktarten zu typisieren. Dies ist jedoch schwierig, da meist sehr unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen zugrunde liegen.10 Damit die Führungskraft jedoch in der Lage ist, eine Konfliktlösung zielführend einzusetzen, muss sie die unterschiedlichen, individuellen Facetten eines Konfliktes herausfiltern und den ursprünglichen Kern des Konfliktes herausfinden, wobei das von den Konfliktparteien wahr- genommene Hauptproblem meist nicht den Kern des Konfliktes darstellt, sondern dieser im Verborgenen liegt (2. These).11 Daher dient eine Betrachtung der unterschiedlichen Typen von Konflikten einer späteren Konfliktlösung. Die Konfliktarten werden im Folgenden anhand ihrer Erscheinungsform, dem Konflikthintergrund, dem Auslöser sowie der Folgen unterschieden.

3.1. Erscheinungsformen eines Konfliktes

Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern kann sich in unterschiedler Art und Weise darstellen, wobei er nicht immer offenkundig und klar erkennbar sein muss. Eine latente Konfliktsituation birgt große Risiken für ein Unternehmen und muss daher von Führungskräften, sofern diese in der Lage dazu sind, beachtet werden. Im Folgenden werden vier Erscheinungsformen von Konflikten beschrieben und deren Auswirkungen erläutert.

3.1.1. Heißer Konflikt

Ein heißer Konflikt ist gekennzeichnet durch eine direkte Auseinandersetzung, bei der Regeln und Richtlinien missachtet werden.12 Heiße Konflikte sind geprägt durch ein Überangebot an Handlungen und Diskussionswilligkeit, „ das nicht zuletzt der Einbindung des gesamten Umfelds und der Gewinnung neuer Anhänger für die eigenen Ideen dient. “ 13 Besonders ist hierbei, dass sich die Akteure über den Konflikt sowie über den Schaden, den sie anderen zufügen, bewusst sind.14

Heiße Konflikte sind für eine aufmerksame Führungskraft erkennbar und sollten umgehend durch Interventionen gelöst werden, indem die meist verborgenen, latenten Widersprüche behandelt werden.15

3.1.2. Kalter Konflikt

Ein kalter Konflikt ist subtiler als ein Heißer, aber mindestens genauso schwerwiegend. Der kalte Konflikt ist geprägt durch tiefe, innere Enttäuschungen und Frustrationen, die nicht nach außen gezeigt werden. Zwischen den Konfliktparteien wird eine direkte Kommunika- tion vermieden, „ eventuelle ethische Einwändeüber den zwischenmenschlichen Umgang bleiben unberücksichtigt. “ 16 Ein kalter Konflikt liegt dann vor, wenn in der objektiven Position und in den Zielen der Konfliktparteien Gegensätze vorliegen, diese aber „noch“ nicht zu feindseligem Verhalten geführt haben.17 Ein kalter Konflikt kann zu psychosomati- sche Krankheiten führen.18 Für eine Führungskraft ist es schwierig, einen kalten Konflikt zu erkennen. Dies kann nur gelingen, wenn die Führungskraft im stetigen Kontakt mit seinen Mitarbeitern steht und aktiv Fragen stellt, wenn sie vorhandene Konfliktpotenziale wahrge- nommen hat. Konflikte können sich beispielsweise ergeben, wenn innerhalb der Abteilung eine Stelle ausgeschrieben wurde, auf die sich mehrere Kollegen bewerben. Die Führungskraft sollte hier das Konfliktpotenzial erkennen und eventuell gezielt hinterfragen. Ein kalter Konflikt kann eskalieren und dadurch zu einem heißen Konflikt werden.

3.2. Hintergründe eines Konfliktes

Die Einteilung nach dem Konflikthintergrund ermöglicht es, den Ursprung eines Konfliktes zwischen Mitarbeitern klarer zu erkennen, obwohl dieser meist im Hintergrund liegt und vielfältige Aspekte beinhaltet.

Daher bergen die im Folgenden aufgelisteten Hintergründe ebenfalls Konfliktpotenzial, obwohl beispielsweise ein politischer, ethischer oder psychischer Konflikt auf den ersten Blick den unternehmerischen Alltag nicht direkt tangiert. Auf den zweiten Blick können aber auch diese Ursachen einen unternehmensinternen Konflikt darstellen, wie nachfolgend be- schrieben wird.

3.2.1. Politischer Konflikt

Nach dem Heidelberger Institut für Internationale Konfliktforschung ist ein politischer Kon- flikt definiert, „as the clashing of interests (positional differences) over national values of some duration and magnitude between at least two parties (organized groups, states, groups of states, organizations) that are determined to pursue their interests and achieve their goals.”19 Diese Definition gilt sowohl für außenpolitische, als auch für innenpolitische Kon- fliktsituationen.

Ein politscher Konflikt kann nicht nur zwischen Staaten oder Parteien, sondern auch zwi- schen Mitarbeitern zu einem angespannten Verhältnis führen, beispielsweise wenn zwei gegensätzlich politisch geprägte Mitarbeiter in einem Team arbeiten und ihre politische Einstellung zu einer Beeinträchtigung der Arbeit führt. Für eine Führungskraft bedeutet dies jedoch nicht, dass er die politischen Einstellungen seiner Mitarbeiter kennen muss, er sollte vielmehr darauf Wert legen, dass extreme politische Interessen im Unternehmen keine Rolle spielen sollten.

3.2.2. Ethischer Konflikt

Ein ethischer Konflikt ist dann gegeben, wenn einer ethisch gewünschten Option mindestens eine weitere ethisch gewünschte, unvereinbare Alternative gegenübersteht. Des Weiteren muss eine dieser Optionen realisiert werden, indem ein Entscheidungsträger dazu gezwun- gen ist, eine Option auf Kosten der Anderen auszuwählen.20

Es ist innerhalb eines Unternehmens ebenfalls möglich, dass ein Konflikt einen ethischen Ursprung hat, beispielsweise wenn sich ein Mitarbeiter der Pharmaindustrie nicht mit den Forschungsaktivitäten seines Kollegen identifizieren kann. Daraus kann ein Konflikt zwischen diesen Mitarbeitern entstehen. Eine Führungskraft, die einen solchen Konflikt feststellt, muss auf diesen reagieren und zwischen den Konfliktparteien vermitteln oder als letzte Alternative den ethisch gehemmten Mitarbeiter versetzen.

3.2.3. Psychischer Konflikt

Der psychische Konflikt beruht auf intraindividuellen Aspekten, er wird also von einer Person alleine ausgetragen. In der Psychoanalyse spricht man von einem psychischen Kon- flikt, wenn sich im Individuum zwei miteinander unvereinbare innere, psychische Forderungen gegenüberstehen. Diese Forderungen können sowohl zwei positive, zwei nega- tive oder gleichzeitig positiv wie negativ gerichtete Gefühlsregungen hervorrufen.21 Dieser Konflikt zeigt sich in einer Form von Angst, die durch Abwehrmechanismen vermin- dert wird.22

Ein psychischer Konflikt kann, obwohl er primär nur eine einzelne Person betrifft, ebenfalls zu einem Konflikt innerhalb des Unternehmens führen. Das ist der Fall, wenn ein Mitarbeiter aufgrund eines psychischen Konfliktes einen introvertierten Abwehrmechanismus entwickelt hat und dadurch seine Kommunikation einschränkt. Dies kann zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern führen und sollte von der zuständigen Führungskraft behandelt werden, indem sie mit dem betroffenen Mitarbeiter ein Gespräch führt und Lösungswege aufzeigt.

3.2.4. Sozialer Konflikt

Der österreichische Konfliktforscher Glasl beschreibt einen sozialen Konflikt als eine Inter- aktion „ zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge. “ 23

Demzufolge bedarf jeder soziale Konflikt mindestens zwei Personen, die miteinander zu tun haben und die jeweils unterschiedliche Meinungen oder Ziele verfolgen, wobei sich diese gegenseitig behindern. Ein sozialer Konflikt entsteht aber erst dann, wenn mindestens eine der beiden Personen eine Beeinträchtigung empfindet.24 Ein Konflikt zwischen Mitarbeitern ist immer ein sozialer Konflikt, da ein unternehmensinterner Konflikt immer interpersonal ist. Diese Tatsache lässt jedoch noch keine Rückschlüsse auf den tieferliegenden Ursprung des Konfliktes zu, denn ein sozialer Konflikt kann vielschichtige und verborgene Auslöser besitzen (3. These). Somit ist der soziale Konflikt als eigenständiger Konflikthintergrund zu betrachten, obwohl er aus einen der bereits Genannten resultieren kann. Denn wie bereits erwähnt, kann ein politischer, ethischer oder psychischer Konflikt ein Auslöser für einen unternehmerischen, und somit einen sozialen Konflikt darstellen, obwohl er auf den ersten Blick den unternehmerischen Alltag nicht tangiert (4. These).

Ein sozialer Konflikt zwischen den Mitarbeitern kann aufgrund sehr unterschiedlicher Ursa- chen entstehen. Nachfolgend werden die wichtigsten Auslöser für einen sozialen Konflikt aufgelistet und anhand eines Beispiels kurz beschrieben. Allerdings kann der Kern eines sozialen Konfliktes komplexer sein und auf mehreren der aufgeführten Auslöser basieren.

Konflikttyp Beispiele 25 26 27 28 29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konflikttypen mit Beispiel

3.3. Folgen eines Konfliktes

Ein Konflikt kann sowohl dysfunktionale, wie auch funktionale Folgen verursachen (5. These). Meist erleben die Konfliktbeteiligten negative Folgen, beispielsweise Polarisierung oder Spaltungen in einem Unternehmen. Allerdings kann ein Konflikt auch positive Effekte auslösen, und kreative Lösungen hervorrufen sowie Innovationspotenziale aufzeigen.30 Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn offen ausgetragene Konflikte eine falsche Harmonie- vorstellung erkennen lassen und Gegensätze verdeutlichen. Außerdem kann ein Konflikt den Wettbewerb fördern und die Leistungsmotivation steigern. Somit sollte eine Führungskraft nicht jeden Konflikt sofort beseitigen, sondern nach Abwägung möglicher Heilungskräfte eines Konfliktes, diesen bewusst erlauben.

4. Konfliktprävention

Wie im vorhergehenden Abschnitt geschildert wurde, muss ein Konflikt nicht zwingend negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben, es können ebenfalls funktionale Folgen aus einem Konflikt resultieren. Daher bedeutet Prävention in Bezug auf einen Konflikt nicht zwangsläufig Konfliktvermeidung, es geht vielmehr um die Verhinderung einer negativen Entwicklung eines Konfliktes. Die Konfliktprävention löst keine Konflikte und führt auch nicht zu einer vollumfänglichen Verhinderung von Konflikten im Unternehmen, sie schafft lediglich Bedingungen, um spätere Konfliktsituationen zu entschärfen. Eine erfolgreiche Konfliktprävention ist in der Lage, die Konflikthäufigkeit und die Konfliktintensität zu senken (6. These).31

4.1. Erkennen und Beseitigen von Konfliktpotenzialen im Unternehmen

In einem Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Konfliktpotenzialen, die im Rahmen einer erfolgreichen Konfliktprävention ausgemacht und beseitigt werden müssen. Vorerst müssen die spezifischen Konfliktpotenziale innerhalb des Unternehmens identifiziert werden, damit die Prävention an diesen ansetzen kann.32

[...]


1 Kerntke, 2004, S. 206 f.

2 KPMG AG, 2009, S. 7

3 Spisak, 2003, S. 320

4 http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/konflikte-schwierige-kollegen-machen-die-arbeit-zur-qual- 1175357.html

5 http://www.duden.de/rechtschreibung/Konflikt

6 Deutsch, 1973, S. 10

7 Jefferys-Duden, 2000, S. 23

8 http://www.bpb.de/internationales/weltweit/innerstaatliche-konflikte/54499/konfliktdefinition

9 Glasl, 2010, S. 15

10 Glasl, 2010, S. 53

11 Proksch, 2010, S. 5

12 http://konfliktberatung.univie.ac.at/grundlagen-ueber-konflikte/definition-von-konflikten/

13 Mayer, 2008, S. 30

14 ebenda

15 http://www.bpb.de/internationales/weltweit/innerstaatliche-konflikte/54499/konfliktdefinition

16 Mayer, 2008, S. 31

17 Glasl, 2010, S. 56

18 ebenda

19 HIIK, 2008, S. 2

20 VORTRAG http://www.socialpolitik.org/docs/oldtag/2005/Kliemt%20Vortrag.pdf

21 Schneider, 2006, S. 4

22 Schuster, 1997, S.49-50

23 Glasl, 2010, S. 17

24 Mücke / Korn, 2006, S. 54

25 Proksch, 2010, S. 5

26 Bühler, 2006, S. 5-6

27 http://www.uni-bielefeld.de/ikg/zick/Koop.htm

28 Straube/Leuschner/Müller, 2008, S. 21

29 Kellner, 1999, S. 11ff

30 Trost, 2009, S. 25

31 Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2009, S. 135

32 ebenda

Details

Seiten
31
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656333593
ISBN (Buch)
9783656334392
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v206252
Institution / Hochschule
Hochschule Offenburg
Note
1,7
Schlagworte
Konflikte Personalmanagement Führungskräfte

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Titel: Konflikte zwischen Mitarbeitern als Führungsproblem