Moderation als Führungsaufgabe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis. III

1. Einleitung

2. Potenzialförderung durch Moderation
2.1. Die Rolle des Moderators
2.2. Grundlagen der Moderation
2.3. Zentrale Moderationstechniken

3. Der Rollenkonflikt der Führungskraft
3.1. Moderation im Konflikt- und Problemlösungsprozess
3.2. Lösungsansätze zur Verbesserung der Moderationskompetenz bei Führungskräften

4. Fazit/Anforderungen an die Personalentwicklung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens werden alle Ansätze in den Fokus genommen, die die Anpassungsfähigkeit an dynamische Herausforderungen und daraus resultierende Lernnotwendigkeiten einer Organisation und deren Mitglieder verbessern können. Eine so verstandene Organisationsentwicklung betrachtet nicht nur die Optimierung von Organisationsstrukturen oder Effizienz und Chancen von Technologien und deren Einsatzmöglichkeiten, sondern auch Zusammenarbeitsformen zwischen Mitarbeitergruppen, individuelle Arbeitsbedingungen und insbesondere das Zusammenspiel und die gegenseitigen Abhängigkeiten dieser Organisationsbereiche.

Versteht man eine Organisation als komplexes System, wird Bedeutung und Stellenwert einer proaktiven Personalentwicklung deutlich. Personalentwicklung ist eine bedeutsame Steuerungsmöglichkeit im Hinblick auf die Entwicklung einer Organisation, da sie hierzu notwendige Prozesse anregt, in Gang hält und weiterentwickelt. Sie erarbeitet und gestaltet die notwendigen Voraussetzungen und Bedingungen für die Qualifizierung von Mitarbeitern für ihre (sich wandelnden) Aufgaben. Letztendlich lässt sich als Aufgabenstellung die Entwicklung einer umfassenden betrieblichen Lernkultur formulieren.

Vor diesem Hintergrund geht es natürlich auch um die Entwicklung von Führungskräften. Sie müssen vorbereitet und befähigt werden, sich wandelnden Aufgabenstellungen im komplexen System einer Organisation kompetent gegenüber treten zu können.

Im Hinblick auf die Leitkonzepte von Personalentwicklung hat sich ein Wandel vollzogen. Im Zusammenhang mit der Entwicklung von einer bürokratisierten Personalbewirtschaftung hin zu einer unternehmensorientierten Personalentwicklung ist nach Arnold ein mehrfach erweiterter PE-Blick entstanden.^[1] Im Zusammenhang dieser Hausarbeit erscheint eine Dimension dieses erweiterten PE-Blicks von besonderer Bedeutung: Die Wandlung von klassischen Formen des Lehrens und Führens hin zur Moderation betrieblicher Selbstorganisation im Rahmen einer systemorientierten Personalentwicklung.^[2]

Durch diese Anforderungen im Rahmen von OE, aber auch durch den Selbstanspruch von Führungskräften, die Moderation betrieblicher Selbstorganisation umzusetzen, ergibt sich für die PE eine doppelte Aufgabenstellung im Hinblick auf Entwicklung und Weiterbildung von Führungskräften.

Im Zusammenhang mit dem vorab beschriebenen Wandel ändert sich die Rolle der Führungskraft vom Vorgesetzten im Rahmen einer (strengen) hierarchischen Ordnung, bei der sich seine Position über eben diese Hierarchie, oder aber über spezialisiertes Fachwissen und/oder Informationsvorsprung definiert, hin zur Führungskraft als Moderator von Prozessen. Seine Führungsautorität gründet sich nicht mehr zwangsläufig auf seine hierarchische Stellung oder seinen fachspezifischen Wissensvorsprung, sondern zunehmend auf eine Prozessautorität, die sich neben Fachkompetenz auch ganz entscheidend aus Methodenkompetenz und sozial - kommunikativen Kompetenzen ableitet.^[3]

Somit werde ich mich im zweiten Teil dieser Arbeit mit der Frage befassen, wie PE Führungskräfte bei der Entwicklung dieser Prozessautorität unterstützen kann. Besondere Aufmerksamkeit erfährt in diesem Zusammenhang die Fragestellung, welchen Beitrag Moderation im Rahmen der Entwicklung und Förderung von Mitarbeiterpotenzialen als Grundlage der vorab erwähnten angestrebten Prozesskompetenz zu leisten vermag. In diesem Zusammenhang wird näher auf die Rolle des Moderators, auf Grundlagen der Moderation und auf wichtige Moderationstechniken, als Aspekte des Gestaltens und Steuerns von Prozessen eingegangen.

Der dritte Abschnitt der Hausarbeit beleuchtet den Rollenkonflikt der Führungskraft. Ein kooperativer Führungsstil begünstigt organisationales Lernen. Der Anspruch an einen kooperativen Führungsstil beinhaltet eine möglichst hohe Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen. Genau hier kann in der Praxis die Ursache für einen Rollenkonflikt der Führungskraft liegen. Er ist auf der einen Seite Moderator, der den Fokus auf den Prozess der Entscheidungsfindung richtet, aber auch der Vorgesetzte, der Verantwortung für die Ergebnisse der Entscheidungen trägt. Gerade im Hinblick auf Konflikt- und Problemlösungsprozesse ist es vor diesem Hintergrund für Führungskräfte besonders wichtig, dass sie das „Handwerkszeug“ der Moderation beherrschen bzw. ihre Moderationskompetenz stetig verbessern und sich Rollenklarheit verschaffen.

Im vierten Kapitel werden die Bedeutung von Moderation und die Rolle der Führungskraft im Zusammenhang mit einer modernen, kooperativen Personalführung noch einmal im Hinblick auf Entwicklungs- und Lösungsansätze bewertet. Aus dieser Bewertung sollen Anforderungen an die Personalentwicklung formuliert werden, die darauf abzielen, die Etablierung moderner Führungskonzeptionen und die dadurch notwendigen Rollenveränderungen von Führungskräften zu unterstützen. Zu betrachten ist vor diesem Hintergrund insbesondere, welchen Beitrag Personalentwicklung durch die Fokussierung des Themas „Moderation als Führungsaufgabe“ zur Entwicklung von lernenden Organisationen leisten kann.

2. Potenzialförderung durch Moderation

Die Anforderungen an Organisationen haben sich in den letzten Jahren ständig gewandelt. Dieser Wandel und die damit verbundenen Veränderungen in Bezug auf die Arbeitsstrukturen bedingen die Notwendigkeit für Unternehmen, über Mitarbeiter verfügen zu können, die in der Lage sind, diese Veränderungsprozesse zu bewältigen. Die Organisation als lernendes System muss neue Arbeitsformen entwickeln und umsetzen, um hier adäquate Antworten zu finden. Diese Entwicklungen erfordern gleichsam auch Veränderungen im Hinblick auf die Aufgabenstellungen von Personalentwicklung.

Komplexere Aufgabenstellungen, zunehmende Dynamik im Hinblick auf technologische Entwicklungen und damit verbundene erforderliche Spezialisierungen prägen diese neuen Arbeitsformen. Multiprofessionelle Teams und Projektgruppen kristallisieren sich zunehmend als geeignete Modelle heraus, um (brachliegende) Potenziale von Mitarbeitern zu entwickeln und zu fördern. Die Bedeutung der Rolle des Mitarbeiters in der Organisation und das Wissen um das Potenzial von Teamarbeit rücken in den Fokus der Betrachtung. Potenzialförderung bedeutet also vor diesem Hintergrund, die Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Aneignung von Wissen der Mitarbeiter durch geeignete Arbeitsstrukturen und damit verbundene unterstützende Maßnahmen und Methoden zu gewährleisten bzw. voran zu bringen.^[4]

Voraussetzung hierfür sind im Wesentlichen die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten in die Teams oder Projektgruppen, Beteiligungsmöglichkeiten im Hinblick auf Entscheidungen und Entwicklungen und, ganz entscheidend, ein entsprechendes Führungsverständnis. Hierbei geht es nicht mehr wie in der Vergangenheit darum, auf Fachkompetenz gestützte Hierarchien zu leben, vielmehr sollten Führungskräfte heute die Fähigkeit besitzen, Prozesse, die von Projektgruppen oder Teams bearbeitet werden, zu steuern, zu managen und voran zu bringen. In diesem Zusammenhang rücken für die Führungskraft zwei wesentliche Fähigkeiten in den Vordergrund: Die Fähigkeit zu coachen und die Fähigkeit zu moderieren.^[5]

Aus diesen Zusammenhängen leitet sich für PE eine mehrfache Aufgabenstellung ab. Zunächst muss sie geeignete Maßnahmen zur Teamentwicklung initiieren, die als aktive Prozesse das Lernen aller Beteiligten ermöglichen und fördern. Damit dies gelingt, ist es weiterhin wichtig, Führungskräften eine umfassende Moderationskompetenz zu vermitteln. Teamentwicklung ist ohne eine professionelle Moderation kaum vorstellbar. Wenn also Führungskräfte Prozesskompetenz und Teamentwicklungskompetenz als zentrale Fähigkeiten benötigen, wird damit gleichzeitig Moderationskompetenz zur notwendigen Grundfertigkeit einer jeden Führungskraft.

An dieser Stelle wird deutlich, dass der Moderation eine grundlegende wichtige Bedeutung im Hinblick auf die Potenzialförderung bei Mitarbeitern zukommt, da sie die hierfür wesentlichen Bereiche Teamentwicklung und Prozessgestaltung qualifizieren kann.

Somit erscheint es sinnvoll, sich im Folgenden näher mit den Anforderungen an die Rolle des Moderators auseinander zu setzen, die für die Aufgabe „Moderation“ notwendigen Grundlagen in den Fokus zu nehmen und schließlich einige ausgewählte zentrale Moderationstechniken genauer zu betrachten.

2.1. Die Rolle des Moderators

Die Rolle des Moderators definiert sich aus der zentralen Aufgabenstellung jeder Art von Moderation. Betrachtet man die Wortbedeutung des lateinischen Begriffs „moderatio“, steht Moderieren für Aufgaben wie (eine Gruppe) Leiten bzw. Lenken, aber auch für Mäßigen, im Ergebnis: „Die Mitte finden“.^[6]

Während des Moderationsprozesses kommt dem Moderator also die Aufgabe der Leitung einer Gruppe zu. Seine Rolle ist in diesem Zusammenhang keinesfalls, der Gruppe zu vermitteln, was richtig oder falsch ist, vielmehr verhilft er der Gruppe auf der Grundlage seiner methodischen Kenntnisse zu einer Kommunikationsform, die der Gruppe ermöglicht, ihre Aufgabenstellung oder auch Problemlösung eigenverantwortlich zu bearbeiten. Alle Ergebnisse sollen allein durch die Gruppe erarbeitet werden. Die Rolle des Moderators ist es somit ausdrücklich nicht, sich zu fachlichen Inhalten im Moderationsprozess einzubringen, denn für die Erarbeitung eines inhaltlichen Ergebnisses ist ausschließlich die Gruppe verantwortlich. Der Moderator hat fundierte Kenntnisse in Kommunikation und Gruppendynamik, er beherrscht das „Handwerkszeug“ der Moderationstechniken und setzt all diese Kenntnisse im Rahmen seiner Verantwortung für den Gesprächsablauf ein. Häufig wird die Rolle des Moderators mit der eines „Geburtshelfers“ verglichen.^{[7] [8]}

[...]

^[1] Vgl. Arnold 2006: 40-41.

^[2] Vgl. Arnold/Bloh 2009: 8-10.

^[3] Vgl. Sperling/Wasseveld 2002: 19.

^[4] Vgl. Stürzl 2010: 5-7.

^[5] Vgl. Sperling/Wasseveld 2002: 10.

^[6] Vgl. Seifert 2011: 87.

^[7] Vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub 2010: 101.

^[8] Vgl. Stürzl 2010: 25.