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Die Optimierung des Working Capital zur Verbesserung des Cash Flow

Diplomarbeit 2011 84 Seiten

BWL - Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Definition Cashflow
2.1.1 Die Zusammensetzung und Berechnung des Cashflows
2.1.2 Zusammenhänge Cashflow, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz
2.1.3 Die hohe Bedeutung des Cashflows für Unternehmen
2.1.3.1 Cashflow als Kennzahl für die Liquidität...
2.1.3.2 Cashflow als Kennzahl für die Finanzkraft
2.1.3.3 Cashflow als Kennzahl für die Ertragskraft
2.1.3.4 Cashflow als wertorientierte Kennzahl...
2.2 Definition Working Capital und wichtige Kennzahlen
2.3 Working Capital Management und wichtige Kennzahlen
2.3.1 Vorratsmanagement
2.3.2 Forderungsmanagement
2.3.3 Verbindlichkeitsmanagement
2.3.4 Übergreifende Kennzahlen im Working Capital Management..
2.3.4.1 Working Capital Ratio
2.3.4.2 Cash Conversion Cycle und Operating Cycle

3 Relevanz des Working Capital Management und Wirkungszusammenhänge mit dem Cashflow
3.1 Relevanz des Working Capital Management
3.2 Wirkungszusammenhänge Working Capital und Cashflow
3.2.1 Direkte Wirkung des optimierten Working Capital auf den CF
3.2.2 Indirekte Wirkung des optimierten Working Capital auf Cashflow basierende Kennzahlen

4 Mechanismen zur Optimierung des Working Capital
4.1 Optimierung Vorratsmanagement
4.1.1 Analyse des Bestandes zur Priorisierung von Optimierungsinstrumenten
4.1.2 Mechanismen zur Optimierung der Vorräte
4.2 Optimierung Forderungsmanagement
4.2.1 Analyse der Forderungen
4.2.2 Mechanismen zur Optimierung der Forderungen
4.3 Optimierung Verbindlichkeitsmanagement
4.3.1 Analyse der Verbindlichkeiten
4.3.2 Mechanismen zur Optimierung der Verbindlichkeiten

5 Implementierungs-Aufwand und Nutzen der WC Optimierungs- Instrumente
5.1 Annahmen und Vorgehensweise zur Quantifizierung des Implementierungs-Aufwands und des Nutzens der jeweiligen Optimierungs-Instrumente
5.1.1 Annahmen des Muster-Unternehmens
5.1.2 Vorgehensweise zur Quantifizierung des Implementierungs- Aufwands
5.1.3 Vorgehensweise zur Quantifizierung des Nutzens der jeweiligen Optimierungs-Instrumente
5.2 Aufwand und Nutzen der Instrumente im Vorratsmanagement
5.3 Aufwand und Nutzen der Instrumente im Forderungsmanagement

5.4 Aufwand und Nutzen der Instrumente im Verbindlichkeitsmanagement

6 Handlungsempfehlung
6.1 Prioritätsstufe 1 zur Implementierung der Mechanismen
6.2 Prioritätsstufe 2 zur Implementierung der Mechanismen
6.3 Prioritätsstufe 3 zur Implementierung der Mechanismen

7 Fazit
7.1 Limitationen
7.2 Implikationen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Direkte Methode zur Berechnung des Cashflow

Abbildung 2 Indirekte Methode zur Berechnung des Cashflow

Abbildung 3 Der Cashflow nach DVFA/SG

Abbildung 4 Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit

Abbildung 5 Bestandteile des Nettoumlaufvermögens

Abbildung 6 Working Capital im engeren Sinne

Abbildung 7 Berechnung Days Inventory Held

Abbildung 8 Berechnung Days Sales Outstanding

Abbildung 9 Days Payables Outstanding

Abbildung 10 Berechnung Working Capital Ratio

Abbildung 11 Berechnung Cash Conversion Cycle

Abbildung 12 Optimierung Cash Conversion Cycle

Abbildung 13 Berechnung dynamischer Verschuldungsgrad

Abbildung 14 Berechnung Umsatzrendite

Abbildung 15 Kanban-Zwei-Karten-System

Abbildung 16 Annahmen und Vorgehen zur Quantifizierung der WC Optimierungs-Instrumente

Abbildung 17 WC Optimierungs-Matrix

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen wird grundsätzlich anhand des Kapitalflusses beziehungsweise (bzw.) Cashflow (CF) bemessen und dient somit als wesentliche Kennzahl zur Bewertung der „Gesundheit“ von Unternehmen. Während ein positiver Unternehmens-CF die Begleichung der Verbindlichkeiten sicherstellt, kann ein negativer CF zur Zahlungsunfähigkeit und damit zur Insolvenz von Unternehmen führen. Vor allem haben die erheblichen Ausmaße der vergangenen globalen Finanzkrise (2007-2009) die ohnehin schon hohe Bedeutung eines positiven Unternehmens-CF zusätzlich verstärkt.1 Als Folge der Finanzkrise mussten Unternehmen mit erheblichen Liquiditäts-Engpässen auskommen, die unter anderem durch sinkende Einnahmen bei gleichbleibenden Kostenstrukturen und verminderter Kreditvergabe der Banken hervorgerufen wurde. Sogar traditionsreiche Firmen wie zum Beispiel (z.B.) die Warenhauskette Hertie, der Porzellanhersteller Rosenthal und der Modelleisenbahnhersteller Märklin konnten die Herausforderungen der Finanzkrise nicht bewältigen und mussten aufgrund unzureichender Zahlungsfähigkeit Insolvenz anmelden.2 Infolge einer höheren Risikosensibilität sowie durch die resultierende Verschärfung der gesetzlichen Vorschriften besteht eine restriktivere Kreditvergabe von Seiten der Fremdkapitalgeber. Somit ist es vor allem für Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) schwieriger geworden, sich am Kapitalmarkt zu finanzieren.3

Obwohl die hohe Relevanz einer gesunden Liquidität seit der Finanzkrise noch mehr in den Focus der Unternehmen gerückt ist4, schöpfen viele Unternehmen ihre Cash-Potenziale nach wie vor nicht optimal aus.5 Neben der Minderung des Liquiditäts-Risikos, könnten Unternehmen durch eine CF-Optimierung Kapital für Investitionen freisetzen und damit z.B. Wachstumsprojekte mit geringerem Fremdkapitalbedarf finanzieren.

Ein maßgebliches Instrument zur Sicherung und Optimierung der Unternehmens-Liquidität ist das aktive Management des Umlaufvermögens bzw. Working Capitals (WC).6 Laut Studien aus dem Jahre 2009 verbirgt sich in den Bilanzen von deutschen Unternehmen in Summe ein überschüssiges WC in Höhe von (i.H.v.) 200 Milliarden (Mrd.) Euro bis 267 Mrd. Euro.7 Eine Optimierung des WCs kann innerhalb weniger Monate durchschnittlich 20 - 30 Prozent (%) des gebundenen Kapitals freisetzen8 und hierdurch den CF signifikant verbessern. Demzufolge birgt das WC ein erhebliches Potenzial zur Cash-Freisetzung innerhalb eines Unternehmens. Ein optimales WC-Management (WCM) ist somit ein wesentlicher Bestandteil zur Verbesserung des CFs und zur Vorbeugung von Insolvenzen und Zahlungsschwierigkeiten.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung, der Vergleich und die Bewertung von prozessualen und technischen Optimierungsmechanismen des WCs. Da sich die jeweiligen WC Optimierungsmechanismen sowohl nach Implementierungs-Aufwand als auch nach Wirkung (d.h. die Höhe der freigesetzten Liquidität) stark unterscheiden können, ist es für Unternehmen oft schwer nachzuvollziehen, welche Mechanismen implementiert werden sollten. Diese Arbeit wird in strukturierter Weise die wesentlichen Optimierungsmöglichkeiten des WC darstellen sowie den jeweiligen Aufwand und den Nutzen einordnen.

Mithilfe dieser Arbeit können Unternehmen bei gegebener Kapitalverfügbarkeit optimales WCM gewährleisten, indem sie die knappen vorhandenen Geldmittel in die für sie sinnvollsten Mechanismen investieren. Durch die Anwendung der entsprechenden Mechanismen können Unternehmen nachhaltig einen besseren CF generieren und somit ihre Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt steigern.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Rahmen von Kapitel 2.1 wird beschrieben, welche Möglichkeiten es gibt, den CF zu berechnen. Des Weiteren werden die Zusammenhänge zwischen dem CF, der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und der Bilanz eines Unternehmens ausgearbeitet und die hohe Bedeutung des CF für Unternehmen herausgestellt.

Im Kapitel 2.2 wird das WC und dessen Hauptbestandteile beschrieben und erläutert, wie sich diese zusammensetzen. Für die drei Hauptkomponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten werden die wichtigsten Kennzahlen beleuchtet. Im Punkt 3 wird die Relevanz des WCM im Allgemeinen erläutert und die Wirkungszusammenhänge zwischen den beiden Kennzahlen CF und WC ausgearbeitet sowie dargestellt. Hier wird vor allem der direkte und indirekte Einfluss einer WC-Reduktion auf den CF behandelt.

Kapitel 4 erläutert die Funktionsweise der Mechanismen zur Optimierung der einzelnen Bestandteile des WC. Es wird dargestellt, wie sich die in Kapitel 2.3 erklärten WC- Hauptkomponenten optimieren lassen und welche Schritte dafür nötig sind.

Im Kapitel 5 werden die Mechanismen aus Kapitel 4 hinsichtlich ihres Aufwandes zur Implementierung bewertet, wobei der Fokus insbesondere auf den prozessualen und technischen Aspekten der Einführung neuer Optimierungsmöglichkeiten liegt. Darüber hinaus wird die jeweilige Wirkung der Optimierungsmechanismen auf die Freisetzung von Liquidität bzw. die Verbesserung des WC eingestuft.

Anhand der Ergebnisse von Kapitel 4 und 5, wird in Kapitel 6 eine "WCOptimierungs-Matrix" erstellt. Hier werden die verschiedenen Mechanismen anhand des jeweiligen Aufwands zur Implementierung sowie des Nutzens eingestuft und eine Handlungsempfehlung gegeben, die als Wegweiser für Unternehmen zur Optimierung des WC dienen soll.

2 Grundlagen

2.1 Definition Cashflow

Der CF ist eine Kennzahl, die in der Bilanz- und Unternehmensanalyse zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft verwendet wird, darüber hinaus dient er zur Ermittlung des Unternehmenswertes.9 Er ist eine stromgrößenorientierte Kennzahl. Dies bedeutet, dass die Zahlungsströme innerhalb eines Berichtsjahres dargestellt werden, im Gegensatz zu statischen Kennzahlen, deren Grundlagen die Bestände am Ende einer Rechnungsperiode sind.10 Für diese Kennzahl findet man in der Literatur keine einheitliche Definition.11 Eine leicht verständliche Definition laut Vollmuth ist die Folgende: „Der Cashflow beziffert den Überschuss, der sich ergibt, wenn man von den Einnahmen die Ausgaben abzieht. Er lässt erkennen, in welchem Maße ein Unternehmen Finanzmittel aus eigener Kraft erwirtschaftet hat. Diese Kennzahl zeigt, wie stark das Unternehmen sich von innen heraus finanzieren kann, wie groß also das finanzielle Potenzial ist, das aus seiner erfolgreichen Tätigkeit in der Wirtschaft wächst.“12

2.1.1 Die Zusammensetzung und Berechnung des Cashflows

Das Grundschema zur Berechnung des CFs lässt sich auf zwei Arten darstellen13, zum einen mit der direkten Methode und zum anderen mit der indirekten Methode. Diese berechnen sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Direkte Methode zur Berechnung des Cashflow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Indirekte Methode zur Berechnung des Cashflow

Bei beiden Berechnungen ist die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) die Grundlage für die Erstellung des CFs.14 Die GuV ist eine Gegenüberstellung aller Erträge und Aufwendungen, die innerhalb eines Geschäftsjahres getätigt wurden.15 Für die Erstellung des direkten CF werden die entsprechenden Posten direkt im Schema der GuV korrigiert, das heißt (d.h.) es werden nur die Erträge und Aufwendungen aus der GuV berücksichtigt, die auch tatsächlich im Berichtsjahr zu Ein- bzw. Auszahlungen geführt haben.16 Diese Zahlungen sind nur aus der Finanzbuchhaltung eines Unternehmens selber ersichtlich und deren Erfassung ist darüber hinaus auch noch mit einem sehr hohen Arbeitsaufwand verbunden. Deshalb ist diese Berechnung nur Unternehmensintern möglich, sodass für externe Analysten die relevanten Zahlen aus der Finanzbuchhaltung nicht verfügbar sind. Da die Zahlungsströme hier unmittelbar erfasst werden, ist die direkte Methode theoretisch die korrekte Methode zur Berechnung des CFs.17

Trotzdem ist die indirekte Methode zur Berechnung des CFs bei den meisten Unternehmen favorisiert.18 Dies liegt an dem bereits erwähnten hohen Arbeitsaufwand, den die Methode für die direkte Ermittlung erfordert. Aufgrund der geringen Relevanz der direkten Methode wird in dieser Arbeit auch nur detailliert auf die indirekte Methode zur Berechnung des CFs eingegangen.

Im Gegensatz zur direkten Methode wird bei der indirekten Methode das Ergebnis der GuV, also der Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag erst im Nachhinein bereinigt.19 Hier werden vom Jahresergebnis die

zahlungsunwirksamen Einzahlungen subtrahiert bzw. die

zahlungsunwirksamen Auszahlungen addiert.20 In der Literatur werden unterschiedliche Wege aufgezeigt, den CF auf indirekte Art zu ermitteln.21

Aufgrund der ungenügenden Vergleichbarkeit von CF- Rechnungen in der Vergangenheit wurden Standards eingeführt, um eine Gegenüberstellung der CFs verschiedener Unternehmen zu gewährleisten.22

Eine Form dieser Standards wurde 1991 von der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Anlageberatung (DVFA) und der Schmalenbach- Gesellschaft (SG) entwickelt und hat sich bei vielen deutschen Unternehmen etabliert.23 Der CF berechnet sich nach Abb. 3. wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Cashflow nach DVFA/SG24

Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Posten kann bei Behringer25 entnommen werden.

Ein weiterer Standard ist das so genannte „Statement of Cash Flows“ oder auch Kapitalflussrechnung.26 Hier wird der Ansatz nach DVFA/SG Rechnung um bilanzielle Positionen erweitert. Das Ziel ist aber das Gleiche: die Berechnung der liquiden Mittel, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen.27 Auch hier ist die Berechnungsweise vom Zweck der Analyse abhängig.28 Dennoch hat sich für eine Vielzahl von Unternehmen ein Schema nach Deutscher Rechnungslegungsstandard (DRS 2) durchgesetzt.29 Nach dem „DRS 2 Schema“ wird die Veränderung der liquiden Mittel in drei Bereiche unterteilt, es werden also die bereichs-spezifischen Zahlungsströme innerhalb einer Periode getrennt voneinander dargestellt.30 Die Unterteilung gliedert sich in drei Bereiche31:

- Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit

- Cashflow aus Investitionstätigkeit

- Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Bei dieser so genannten Ursachenrechnung, bekommt man einen Einblick über die Mittelherkunft und -verwendung der liquiden Mittel in einem Unternehmen.32 In dieser Arbeit wird nur näher auf den CF aus laufender Geschäftstätigkeit eingegangen, da dieser durch das WC beeinflusst werden kann. Dieser CF wird auch operativer CF genannt und berechnet sich nach DRS 2 wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit

Dieser CF ist auch die wichtigste Größe in der Ermittlung der CF- Rechnungen. Er zeigt auf, inwieweit ein Unternehmen durch seine Kerntätigkeit Liquidität generieren kann, wobei das WC hier unmittelbar Einfluss auf den CF nimmt. In Punkt „e“ (Abb. 4) ist zu erkennen, dass sich eine Abnahme der Vorräte und Forderungen positiv auf den CF auswirken, ebenso eine Zunahme in Punkt „f“ (Abb.4) bei den Verbindlichkeiten. Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten sind die Hauptbestandteile des WCs. 33 Die detaillierte Berechnung für die CFs aus laufender Investitions- und Finanzierungstätigkeit kann bei Behringer34 entnommen werden.

2.1.2 Zusammenhänge Cashflow, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz

Jedes Unternehmen ab einer bestimmten Umsatzgröße oder Gewinngröße ist dazu verpflichtet, eine Bilanz und eine GuV zu erstellen.35 Die Bilanz und die GuV sind die Grundlagen für die Unternehmensanalyse, die oftmals sowohl vom Unternehmen als auch von externen Analysten durchgeführt wird.36 Bestandteile einer Bilanzanalyse sind die Beurteilung der Vermögenslage, der Ertragslage und der Finanzlage einer Unternehmung. 37 Ziel der Bilanzanalyse ist es, die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu durchleuchten und sowohl externe als auch interne Adressaten des Unternehmens darüber zu informieren.38

Der CF ist eine Kennzahl zur Analyse der Finanzlage und gibt Auskunft über Herkunft und Verwendung liquider Mittel in der vergangenen Periode.39 Die Grundlage für die Berechnung des CFs nach DVFA/SG ist die GuV.40 Bei der Kapitalflussrechnung, bei der es sich um eine Bewegungsrechnung handelt, wird direkt Bezug auf die einzelnen Konten der Bilanz genommen.

Somit ist ersichtlich, dass eine Berechnung des CFs nur möglich ist, wenn eine Bilanz und eine GuV vorhanden sind. Bei der GuV- Rechnung werden Aufwendungen und Erträge gegenübergestellt und bei der CF- Rechnung Ein- und Auszahlungen. Die Bilanzpositionen, in der die liquiden Mittel dargestellt werden, verbinden diese beiden Rechnungen miteinander.41

2.1.3 Die hohe Bedeutung des Cashflows für Unternehmen

Der CF spielt für Unternehmen in mehrerer Hinsicht eine wichtige Rolle. Im Folgenden werden die Anwendungsbereiche des CFs in der Unternehmensanalyse dargestellt.

2.1.3.1 Cashflow als Kennzahl für die Liquidität

Der CF dient vor allem als Kennzahl zur Messung der Liquidtät. Aus ihm wird ersichtlich, ob in einem Unternehmen ausreichend Liquidität vorhanden ist. Mithilfe der Kapitalflussrechnung gibt er auch Auskunft darüber, woher die liquiden Mittel stammen und für welchen Zweck sie verwendet wurden.42 Diese Aufteilung ist vor allem für externe Analysten wichtig, da ein Unternehmen nur bestehen kann, wenn der CF aus operativer Geschäftstätigkeit längerfristig positiv ist.

Ebenso spielt der CF für die langfristige Liquiditätsplanung eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Mithilfe der CF-Rechnung lässt sich die Liquidität für die nächsten Perioden berechnen.

2.1.3.2 Cashflow als Kennzahl für die Finanzkraft

Neben der Bedeutung des CFs im Liquiditätsbereich, hat er auch eine hohe Bedeutung als Kennzahl in der Innenfinanzierung eines Unternehmens. Innenfinanzierung bedeutet, dass sich ein Unternehmen aus einbehaltenen Gewinnen, Abschreibungen oder auch Rückstellungen selbst aus eigener Kraft finanzieren kann, ohne dabei auf Fremdkapitalgeber außerhalb des Unternehmens zurückzugreifen. Abschreibungen und Rückstellungen stellen wichtige Komponenten des CFs dar, von daher dient er als bedeutender Indikator zur Beurteilung der Innenfinanzierung. Im Rahmen der Analyse zur Finanzkraft lassen sich mithilfe des CF auch weitere Kennzahlen berechnen, wie z.B. der Investitionsdeckungsgrad, der dynamische Verschuldungsgrad oder auch der Erneuerungsgrad des Anlagevermögens.43

2.1.3.3 Cashflow als Kennzahl für die Ertragskraft

Zur Berechnung der Ertragskraft wird der CF ebenfalls herangezogen. Zwei wichtige Kennzahlen lassen sich unter anderem berechnen, zum einen die Umsatzrendite und zum anderen die finanzwirtschaftliche Gesamtkapitalrentabilität.

Bezüglich der Ertragskraft lässt sich anhand des CF auch der Free CF errechnen, der darüber Auskunft gibt, wie hoch die Mittel sind, die den Eigentümern der Unternehmung als Ausschüttung zur Verfügung stehen. Das ist der Betrag, der nach Abzug aller lohnenden Investitionen eines Unternehmens übrig bleibt.44

2.1.3.4 Cashflow als wertorientierte Kennzahl

Als letzter wichtiger Punkt kann der CF als wertorientierte Kennzahl betrachtet werden.45 Hier greift der Shareholder Value Ansatz.46, also der Wert des Eigenkapitals für die Eigentümer eines Unternehmens. Dieser Wert entspricht der Rendite, die ein Eigentümer in einem bestimmten Zeitraum erhält, indem er einem Unternehmen sein Kapital zur Verfügung stellt.47 Es wird also der Wert der Unternehmung durch zukünftige Zahlungen an die Investoren bestimmt.

Hier gibt es zwei Varianten zur Berechnung des Unternehmenswertes, die sich durchgesetzt haben. Die eine Variante ist das Discounted-Cashflow (DCF) Verfahren, durch das die zukünftigen Cashflows mithilfe der Kapitalkosten auf den Bewertungsstichtag diskontiert werden. Der ermittelte Wert, auch Barwert genannt, gibt an, wie sich das eingesetzte Kapital verzinsen wird.

Die zweite Variante ist der Cashflow Return on Investment (CfROI). Er wurde von der Unternehmensberatung „The Boston Consulting Group“ eingeführt und hat sich ebenfalls zur Berechnung des Unternehmenswertes etabliert.48

Der CfROI leitet sich aus dem DCF ab49 und wird auf Basis der internen Zinsfußmethode berechnet.

2.2 Definition Working Capital und wichtige Kennzahlen

Beim WC handelt es sich ebenfalls um eine Liquiditätskennzahl50. Allgemein formuliert ist das WC die Differenz zwischen dem bilanziellen Umlaufvermögen und dem kurzfristigen bilanziellen Fremdkapital eines Unternehmens (Abb.5).51

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bestandteile des Nettoumlaufvermögens

In der deutschen Literatur wird das Nettoumlaufvermögen WC genannt52, doch in einigen Lehrbüchern kommt auch der Begriff des Net Working Capital (NWC) vor. Im Unterschied zum WC wird das NWC häufig so definiert, dass zusätzlich zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten noch die liquiden Mittel abgezogen werden. 53 Trotz dieser Unterscheidung werden die beiden Begriffe aber in der Literatur oftmals synonym verwendet. Da der Begriff WC in der deutschen Literatur häufiger genannt wird, wird im Laufe dieser Arbeit ebenso verfahren. Aus bilanzieller Sicht handelt es sich hierbei um eine absolute Kennzahl.54

Die direkte Übersetzung von WC mit „arbeitendes Kapital“, zeigt schon in seiner Bedeutung, dass es sich hier um Positionen in der Bilanz handelt, die fast ausschließlich das operative Geschäft betreffen.55

Hierbei wird in der Literatur auch zwischen WC im engeren und weiteren Sinn unterschieden.56 WC im weiteren Sinn sind alle kurzfristigen Vermögenspositionen auf der Aktiv- und der Passivseite der Bilanz. Das

Nettoumlaufvermögen im engeren Sinn setzt sich aus vier Positionen des Umlaufvermögens zusammen (Abb.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Working Capital im engeren Sinne

Im Laufe dieser Arbeit zur Optimierung des WC werde ich mich ausschließlich mit dem WC im engeren Sinn beschäftigen und hier auch nur mit den Positionen 1)Vorräte, 2) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und 3)Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Diese Komponenten des Umlaufvermögens spiegeln hauptsächlich das operative Geschäft wieder und sind auch zumeist die größten Posten.57 Erhaltene Anzahlungen sind zwar ein Bestandteil des WC im engeren Sinn, werden aber aufgrund ihrer geringen Größe in der Bilanz nicht weiter behandelt.58 Darüber hinaus werde ich die Begriffe WC und Nettoumlaufvermögen als Synonym für diese drei Komponenten verwenden.

2.3 Working Capital Management und wichtige Kennzahlen

Der Begriff „Cash is King“ wird sehr häufig in der Finanzliteratur verwendet59 und hat spätestens nach der letzten Finanzkrise eine Renaissance erlebt. Der Ausdruck steht dafür, dass die Bedeutung gestiegen ist, dass ein Unternehmen auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten Liquidität aus dem operativen Geschäft generieren und sich somit aus eigener Kraft finanzieren kann.

Ein besonders wichtiger Stellhebel zur Sicherung der Liquidität ist ein aktiv geführtes WCM.60 Das WCM ist bei Unternehmen im Finanzcontrolling implementiert, in dem das Nettoumlaufvermögen gesteuert wird. Im Einzelnen sind dies die Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten. Ziel des WCM ist es, aus Unternehmerperspektive, die einzeln genannten Posten anschaulich darzustellen und geeignete Maßnahmen zu erkennen, um das WC zu optimieren.61

Hauptaufgabe ist es, die Kapitalbindung im WC zu analysieren, zu beobachten und wenn es nötig ist, zu verbessern. Das WC Management beschäftigt sich mit der Frage, wie viel gebundenes Kapital in Form von Vorräten und Forderungen wirklich nötig ist. Ist die Kennzahl WC positiv, heißt das auch im Umkehrschluss, dass Kapital im Umlaufvermögen gebunden ist. Zum einen verzinst sich dieses Kapital nicht und zum anderen könnte durch WC-Freisetzung Kapital für andere Unternehmenszwecke genutzt werden. Andererseits ist es aber auch von essentieller Bedeutung, dass das WC nicht im negativen Bereich liegt. Damit bleibt gewährleistet, dass sich das kurzfristige Umlaufvermögen auch ausschließlich aus kurzfristigem Fremdkapital finanziert. Sollte dies nicht der Fall sein, spricht man vom negativen WC,dies bedeutet eine Verletzung der so genannten „goldenen Bilanzregel“.62 Diese besagt, dass sich das Umlaufvermögen ausschließlich aus kurzfristigem Fremdkapital finanzieren soll und das Anlagevermögen aus langfristigem Eigen- und Fremdkapital.63

Ein aktiv geführtes WC Management ist aufgrund der hohen Einflussmöglichkeiten in einem Unternehmen von essentieller Bedeutung. Im Folgenden wird in dieser Arbeit auf die einzelnen Komponenten des WC eingegangen und die entsprechenden Kennzahlen für das Managen des WC vorgestellt.

2.3.1 Vorratsmanagement

Das Vorratsmanagement beschäftigt sich mit allen Prozessen, die die Vorratshaltung optimieren. Hier ist das Ziel, die Prozesse so abzustimmen, dass so wenig Kapital wie möglich gebunden wird. Dies wird in der Fachliteratur und in der Praxis häufig „Forecast to fullfill“ genannt.

Vorräte im klassischen Sinn sind bei produzierenden Unternehmen:

- Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
- Unfertige und fertige Erzeugnisse.

Im Gegensatz zu produzierenden Unternehmen, haben Handelsunternehmen nur fertige Erzeugnisse als Vorräte im Bestand, da sie diese direkt beim Produzenten kaufen und fertig weiterverkaufen.64 Bei den Unternehmen, die als Dienstleister tätig sind, wie z.B. bei Unternehmensberatungen, gibt es in der Regel keine Vorräte, da sie ihr Produkt, d.h. Beratungsleistung, nicht physisch lagern können. Von daher ist für diese Dienstleister das Vorratsmanagement meistens nicht relevant.

Ein großer Teil des produzierenden Gewerbes hat einen sehr hohen Prozentsatz des Gesamtvermögens in Vorräten investiert65, das somit Kapital im Unternehmen bindet und nicht anderweitig investiert werden kann. Es gibt verschiedene Motive, sich einen hohen Lagerbestand zu halten. Der Risikoaspekt spielt hier eine entscheidende Rolle. Für viele Unternehmen ist es oft nicht vorhersehbar, wann und in welcher Höhe Bestellungen von Kunden eingehen. Bevor zu wenig im Lager vorhanden ist, wird dazu tendiert, zu viel zu lagern, damit jederzeit produziert werden kann und somit kein Reputationsverlust entsteht.66

[...]


1 Vgl. Gerwin, URL: www.perspektive-mittelstand.de, (15.06.2011).

2 Vgl. PWC, Working Capital Management, 2005, S.1.

3 Vgl. Schwientek & Kaiser, Working Capital-Cash for recovery, 2009, S.20; Ardelt, URL: www.inovations-report.de (15.06.2011).

4 Vgl. PWC, WorkingCapital Management, 2005, S. 2.

5 Vgl. Gerwin, URL: www.perspektive-mittelstand.de, (15.06.2011).

6 Vgl. PWC, Gerwin, Working Capital Managemen, 2005, S. 1.

7 Vgl. Schwientek & Kaiser, Working Capital-Cash for recovery, 2009, S.20; Ardelt, URL: www.inovations-report.de (15.06.2011).

8 Vgl. PWC, WorkingCapital Management, 2005, S. 2.

9 Vgl. Nowack, Nowack, Marktorientierte Unternehmensbewertung, 2003, S.43.

10 Vgl:Coenenberg et al, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 2003, S.1063.

11 Vgl. Prümer Cashflow Management, 2005, S.13; Preißler, Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, S.37.

12 Vollmuth Controllinginstrumente von A-Z, 2002, S.66.

13 Vgl. Horvath, Controlling, 2003, S.456.

14 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung,2010 , S.67.

15 Vgl. Schaffhauser-Linzatti, Grundz ü ge des Rechnungswesen, 2006, S.82.

16 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010 , S.65.

17 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S.70.

18 Vgl. Horvath, Controlling, 2003 , S. 456.

19 Vgl. Coenenberg, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 2003, S.610.

20 Vgl. Guserl/Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S.206.

21 Vgl. Baetge , Bilanzanalyse, 1998, S.323.

22 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010 , S.78.

23 Vgl. Baetge, Bilanzanalyse, 1998, S.332.

24 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010 , S.79.

25 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010 ,, S. 80 f.

26 Vgl. Gräfer/Schneider, Bilanzanalyse, 2011, S.128.

27 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S.85.

28 Vgl. Baetge, Bilanzanalyse, 1998, S. 259.

29 Vgl. Küting & Weber, Die Bilanzanalyse, 2009, S.174.

30 Vgl. Guserl/Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S.206.

31 Vgl. Küting & Weber, Die Bilanzanalyse, 2009, S.205.

32 Vgl. Gräfer/Schneider, Bilanzanalyse, 2011, S.127.

33 Vgl. Guserl/Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S. 208.

34 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010 , S.76.

35 Vgl. Peemöller, Bilanzanalyse und Bilanzpolitik, 2003, S. 15 f.

36 Vgl. Küting & Weber, Die Bilanzanalyse, 2009, S. 8 f.

37 Vgl. Brösel, Bilanzanalyse, 2010, S. 118.

38 Vgl. Kütting & Weber, Die Bilanzanalyse, 2009, S.8.

39 Vgl. Peemöller, Bilanzanalyse und Bilanzpolitik, 2003, S. 343.

40 Vgl. Kapitel 2.1.1

41 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. 56.

42 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. 135.

43 Vgl. Behringer , Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. 157 f.

44 Vgl. Behringer, Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. S.163 f.

45 Vgl. Behringer , Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. 172 f.

46 Nach Stiefl & Westerholt, Wertorientiertes Management,2008, S.5 bedeutet der Shareholder Value- Ansatz:“ das Ziel der Maximierung der Eigentümerrendite“

47 Vgl. Guserl/Pernsteiner, , Finanzmanagement,2011, S.165 f.

48 Vgl. Behringer, , Cashflow und Unternehmensbeurteilung, 2010, S. 187.

49 Vgl. Obermeier(2008), Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, 2008, S.178.

50 Vgl. Mehrmann, Controlling in der Praxis, 2004, S. 133.

51 Vgl. Guserl/Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S.514.

52 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S.92.

53 Vgl. Schacht & Fackler, Praxishandbuch Unternehmensbewertung, 2009, S.87.

54 Vgl. Trecon, Liquidit ä tsplanung und Working Capital Management als elementarer Bestandteil der Sanierung, 2010, S.4.

55 Vgl. Guserl/Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S. 514.

56 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S.92.

57 Vgl. Meyer , Working Capital und Unternehmenswert, 2007, S. 24.; Guserl & Pernsteiner, , Finanzmanagement,2011, S.514.

58 Vgl. Guserl &Pernsteiner, Finanzmanagement,2011, S.516.

59 Vgl. Stern , Markorientiertes Value Management, 2007 S.197.

60 Vgl. Weber & Schäffer, Einf ü hrung in das Controlling,2011, S.256.

61 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S.99.

62 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S. 97.

63 Vgl. Preißler, Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, 2008, S. 132.

64 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S.96.

65 Vgl. Meyer, Working Capital und Unternehmenswert, 2007, S.97.

66 Vgl. Metze, Supply Chain Finance, 2010, S.96.

Details

Seiten
84
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656349099
ISBN (Buch)
9783656350859
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v207645
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
1,7
Schlagworte
optimierung working capital instrument verbesserung cash flow

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Titel: Die Optimierung des Working Capital zur Verbesserung des Cash Flow