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Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen

Ein Aufgabenfeld für die Organisationsberatung

Masterarbeit 2012 57 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Überblick

2. Resilienz – Begriffsbestimmung und Konzepte zur Förderung
2.1 Definition und Merkmale von Resilienz
2.2 Aktueller Stand der Forschung
2.3 Konzepte zur Förderung von Resilienz
2.3.1 Die sieben Säulen der Resilienz nach Rampe
2.3.2 Das Unerwartete managen nach Weick/Sutcliffe
2.3.3 Weitere Ansätze
2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

3. Herausforderungen mittelständischer Unternehmen
3.1 Mittelständische Unternehmen – Begriffsklärung
3.2 Herausforderungen mittelständischer Unternehmen
3.2.1 Steigender Wettbewerbs- und Kostendruck
3.2.2 Veränderungen des Marktes und der Ansprüche der Kunden
3.2.3 Zunehmender Fachkräftemangel und alternde Belegschaft
3.2.4 Nachfolgeproblematik
3.3 Warum braucht es eine resiliente Unternehmenskultur?
3.3.1 Anforderungen des Umfeldes und der Kunden
3.3.2 Anforderungen der Mitarbeiter
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

4. Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen
4.1 Unternehmenskultur – Begriffsbestimmung
4.1.1 Was versteht man unter Unternehmenskultur?
4.1.2 Funktionen der Unternehmenskultur
4.1.3 Einfluss der Unternehmenskultur auf die Organisation
4.1.4 Einfluss der Führungskräfte auf die Unternehmenskultur
4.2 Unternehmenskultur in mittleren Unternehmen
4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

5. Merkmale einer resilienten Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen
5.1 Was zeichnet eine resiliente Unternehmenskultur aus?
5.2 Artefakte und Grundannahmen
5.2.1 Optimismus
5.2.2 Achtsamkeit
5.2.3 Fehler sind erwünscht
5.2.4 Flexibilität
5.2.5 Kreativität und Innovationsbereitschaft
5.2.6 Informationsbereitschaft
5.3 Strukturelle Rahmenbedingungen
5.3.1 Wo wollen sie eigentlich hin? Sinn, Zweck und Zukunftsplanung der Organisation
5.3.2 Resiliente Führungskultur
5.3.3 Teamwork
5.3.4 Fachlich kompetente Unternehmensführung
5.3.5 Strategisches Kunden- und Lieferantenmanagement
5.3.6 Widerstandsfähige Prozesse und Strukturen
5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Förderung einer resilienten Unternehmenskultur mit Hilfe von Organisationsberatung
6.1 Systemische Organisationsberatung – Begriffsbestimmung
6.2 Anforderungen an den Beratungsprozess
6.3 Anforderungen an den Berater
6.4 Ablauf des Beratungsprozesses
6.4.1 Orientierungsphase: Klärung des Ziels
6.4.2 Klärungs- bzw. Diagnosephase: Klärung der Ist-Situation
6.4.3 Umsetzungsphase: Sammlung von Lösungsmöglichkeiten
6.4.4 Mögliche Maßnahmen
6.4.5 Abschlussphase: Festlegung des Handlungsplans und der nächsten Schritte
6.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Grenzen in der Förderung einer resilienten Unternehmenskultur
7.1 Ist Kultur überhaupt beeinflussbar?
7.2 Widerstände gegen die Widerstandsfähigkeit
7.3 Die Macht der Strukturen
7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

8. Schlussfolgerungen und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

Anhang 1: Dimensionen nach McManus

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationale Resilienz

Abbildung 2: Mittel- bis langfristig erwartete außerbetriebliche Folgen

Abbildung 3: Entwicklung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2050 nach Altersgruppen

Abbildung 4: Mittel- und langfristig erwartete personalpolitische Folgen

Abbildung 5: Eisbergprinzip der Unternehmenskultur

Abbildung 6: Merkmale der Unternehmensführung in KMU

Abbildung 7: Artefakte und Grundannahmen einer resilienten Unternehmenskultur

Abbildung 8: Strukturelle Rahmenbedingungen für eine resiliente Unternehmenskultur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Überblick

Viele [1] Entscheidungen in Organisationen werden falsch getroffen, weil verdeckte, verschwiegene oder persönliche Anliegen die Prozesse beeinflussen. Zeit, Geld und Nerven werden im täglichen Ablauf durch schlechte Kommunikation verbraucht. Viele Informationen werden nicht weitergegeben, weil damit Machtverhältnisse bestimmt werden.[2] Damit ein effektives Handeln möglich ist, müssen diese Verhaltensweisen überwunden werden. Die Förderung einer resilienten – oder auch psychisch widerstandsfähigen – Unternehmenskultur nimmt in mittelständischen Unternehmen im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und weitere Herausforderungen wie alternde Belegschaft und Fachkräftemangel eine zunehmend strategische Bedeutung ein.

„Für Unternehmen ist bedeutsam, Maßnahmen zu entwickeln, die an den jeweiligen Bedingungen und Bedarfen des Unternehmens ausgerichtet sind.“[3] Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur stellt deshalb ein mögliches Aufgabengebiet der Personalentwicklung dar, insbesondere der Bereich der Organisationsentwicklung und Organisationsberatung.

Die Masterarbeit definiert hierzu die Merkmale einer resilienten Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen und zeigt Möglichkeiten der Förderung dieser mit Hilfe von Organisationsberatung auf. Sie gibt erste Antworten auf die Frage wodurch sich eine resiliente Unternehmenskultur in mittelständische Unternehmen auszeichnet und wie diese mit Hilfe von Organisationsberatung gezielt gefördert werden kann.

Zu Beginn erläutert die Masterarbeit den Begriff „Resilienz“, zeigt den aktuellen Stand der Forschung auf und stellt verschiedene Konzepte zur Resilienzförderung vor. Im Anschluss beleuchtet sie die aktuellen Herausforderungen mittelständischer Unternehmen. Dann erläutert sie den Begriff Unternehmenskultur generell, erklärt was die Kultur in mittelständischen Unternehmen auszeichnet und definiert die Merkmale einer resilienten Unternehmenskultur. Anschließend werden Fördermöglichkeiten für die festgelegten Merkmale mit Hilfe von Methoden der Organisationsberatung dargestellt. Abschließend beleuchtet sie mögliche Grenzen der Resilienzförderung, liefert ein Fazit und gibt einen Ausblick.

Die Masterarbeit basiert auf einer theoretischen Herangehensweise. Sie nutzt Begriffsbestimmungen und Konzepte aus der Resilienzforschung von Rampe, Weick/Sutcliffe, Sheffi und McManus sowie Antonovsky und des Positiven Management. In der Organisationsberatung lehnt sie sich sehr stark an die Systemische Organisationsberatung insbesondere nach König/Volmer an und diskutiert abschließend mögliche Grenzen.

2 Resilienz – Begriffsbestimmung und Konzepte zur Förderung

In unserem Inneren schlummern Potentiale, die wir nicht einmal ansatzweise

ausschöpfen. Unser Bewusstsein, unsere Fähigkeit zur Selbstreflexion und

balancierte Selbststeuerung ist ein ebenso kostbarer Rohstoff wie Öl, Kohle oder

Erdgas. Mit dieser geistigen Kraft, die in uns ruht, können wir viele Herausforderungen die Stirn bieten – wir müssen uns diese ureigene Kraftquelle nur erschließen.

Wellensiek

2.1 Definition und Merkmale von Resilienz

Resilienz stammt aus dem Englischen „resilience“ und bedeutet soviel wie „Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Elastizität“. Eine direkte Entsprechung gibt es im Deutschen nicht.

Wustmann beschreibt Resilienz als „die psychische Widerstandsfähigkeit gegenüber biologischen, psychologischen und psychosozialen Entwicklungsrisiken“.

Hierzu werden zwei Faktoren als konstitutiv für das Konstrukt der Resilienz betrachtet: zum einen muss eine signifikante Bedrohung für die (kindliche) Entwicklung vorliegen, und zum anderen muss eine erfolgreiche Bewältigung dieser belastenden Lebensumstände erkennbar sein.[4] Welter-Enderlin spricht davon, dass „…Resilienz als die Fähigkeit verstanden [wird], Krisen im Lebenszyklus unter Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklung zu nutzen.“[5] Walsh bezeichnet

„[…] Resilienz [als] die Fähigkeit […], zerrüttenden Herausforderungen des Lebens standzuhalten und aus diesen Erfahrungen gestärkt und bereichert hervorzugehen. Mit Resilienz sind nicht nur allgemeine Stärken gemeint, sondern auch dynamische Prozesse, die unter signifikant ungünstigen Umständen die Anpassung an eine gegebene Situation begünstigen.“[6]

Mit Resilienz ist also die Fähigkeit gemeint, trotz schlechter Bedingungen das Leben positiv zu meistern.

In neuen Forschungen findet die Betrachtung von Resilienz in Unternehmen immer mehr Interesse. Mit Unternehmensresilienz oder auch organisationale Resilienz ist die Widerstandsfähigkeit eines gesamten Unternehmens gemeint – von der individuellen Ebene bis hin zur organisationalen Ebene.[7]

Resilienz zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Sie ist nicht angeboren, sondern entsteht durch die Interaktion mit der Umwelt und indem Ressourcen, die in der Person bzw. im Umfeld schlummern, aktiviert werden.[8] Je nach Situation zeigt resilientes Verhalten unterschiedliche Ausprägungen. Sie ist außerdem multidimensional, denn für ihr entstehen spielen kognitive und intrapsychische Faktoren und soziale und materielle Ressourcen eine Rolle.[9]

2.2 Aktueller Stand der Forschung

Die Kauai-Längsschnittstudie von Emmy Werner & Ruth Smith[10] gilt als die Pionierstudie der Resilienzforschung, mit dem Ziel, die Langzeitfolgen von Entwicklungsrisiken in der frühen Kindheit zu erforschen. Dazu wurde der Geburtsjahrgang 1955 auf Insel Kauai (N=698) im Geburtsalter und mit 1, 2, 10, 18, 32, 40 Jahren erfasst. 30% der Kinder (N=201) wiesen ein hohes Entwicklungsrisiko mit multiplen Risikobelastungen, u.a. chronische Armut, Geburtskomplikationen, elterliche Psychopathologie und familiäre Disharmonie, auf. Wiederum 30% dieser Risikokinder (N=72) entwickelten sich zu zuversichtlichen, selbstsicheren und leistungsfähigen Erwachsenen.

Werner/Smith konnten mit ihrer Studie Faktoren identifizieren, die diese 30% von den anderen Teilnehmern unterschied. Dazu zählen individuelle Fähigkeiten, Fähigkeiten, die der Einzelne in Interaktion mit seiner Umwelt entfaltet und umgebungsbezogene, soziale Faktoren. Diese Faktoren begünstigen einen positiven Verlauf bei Erkrankungen und ein deutliches abfedern von Störungen.[11]

Insgesamt jedoch untersucht die überwiegende Zahl der Erhebungen das Resilienzphänomen im Rahmen von entwicklungspsychologischen Fragestellungen zur Kindheit. Inwieweit die Erkenntnisse auf das Arbeitsleben übertragen werden können steckt in der Forschung noch in den Anfängen. Zwar gibt es inzwischen eine schier unüberschaubare Zahl an populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema, dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Forschung zur Fragestellung noch in ihren Anfängen ist.[12] Die Verbindung zur Erforschung von Organisationen gibt es daher eher indirekt über die Familientherapie, und hier im engeren über die systemische Organisationsberatung. Aber gerade die Herausforderungen für Organisationen z.B. nach Erdbeben oder dem 09/11 spornen die Forscher an, nach Erkenntnissen zu forschen.

Resilienz in Organisationen versteht Becke unter dem Aspekt der Entwicklungs- und Prozessperspektive. Ressourcen zur Vermeidung von Fehleranpassung und die positive Bewältigung unerwarteter Ereignisse gilt es zu fördern. Resilienz ist dabei eine dynamische Kapazität, die veränderbar ist, indem Positives bei Herausforderungen aufrechterhalten wird, Wünschenswertes bei Veränderungsdruck und Belastung erhalten und Regeneration bei widrigen Ereignissen sicher gestellt wird.[13]

2.3 Konzepte zur Förderung von Resilienz

Resilienz wird als ein Prozess mit risikoerhöhenden und risikomildernden Faktoren gesehen. Die Konzepte zur Förderung von Resilienz sind der Annahme, dass psychische Widerstandsfähigkeit erlernbar ist. Ihr Ziel liegt vor allem in der Stärkung der personenbezogenen, projektiven Faktoren.

2.3.1 Die sieben Säulen der Resilienz nach Rampe

Micheline Rampe[14] beschreibt in ihrem Konzept die verschiedenen Säulen der Resilienz und zeigt Wege auf, wie diese gezielt gefördert werden können.

1. Säule: Optimismus

Ein Faktor für resilientes Verhalten ist ein differenzierter optimistischer Ansatz. Insbesondere Martin Seligmann[15], ein amerikanischer Psychologie, stützt mit seiner Forschung der Positiven Psychologie diese Säule der Resilienz.[16] „Resiliente Menschen glauben fest daran, dass sie ihr Schicksal beeinflussen und formen können.“[17] Sie denken optimistisch realistisch, sind der Überzeugung, dass die Zeit alle Wunden heilt, weil es immer noch einen Weg gibt und nehmen Fehler als Rückmeldung für Verbesserungen. Außerdem achten sie gezielt auf ihre (positiven) Gedanken, wissen, dass sie das Glück beeinflussen können und sind überzeugt, dass sich alles wieder zum Besseren kehrt – es ist nur eine Frage der Zeit und des Wollens.

2. Säule: Akzeptanz

Akzeptanz bedeutet, das Leben mit all seinen Höhen und Tiefen so anzunehmen, wie es ist und aus Kristen gestärkt hervor gehen. Resiliente Menschen stellen sich den Tatsachen, anstatt sie zu verdrängen und nutzen Schicksalsschläge gezielt mit Pausen, sind mutig und sehen Veränderung als Lebensprinzip.

3. Säule: Lösungsorientierung

„Resiliente Menschen sind keine realitätsfernen Träumer, sondern wissen, dass sie dem Schicksal gelegentlich ein wenig helfen müssen, damit ihr Leben die erwünschte Wendung nimmt.“[18] Dazu ist es wichtig, zielorientiert vorzugehen, seine Antreiber und die Auslöser von Stress zu kennen und zu bewältigen und Schritt für Schritt voranzuschreiten – auch, wenn man manchmal nicht weiß, wohin das führen soll.

4. Säule: Die Opferrolle verlassen

Es erfordert Mut, sich seinen eigenen Ängsten zu stellen, indem „[…] wir uns von liebgewordenen Bildern, Ideen und Vorstellungen verabschieden müssen, doch das ist der Weg aus der Opferrolle.“[19] Resiliente Menschen nehmen ihr Leben selbst in die Hand, glauben an sich selbst und vergeben anderen. Albert Bandura, ein amerikanischer Psychologe, beschreibt dies als Self-Efficacy oder Selbstwirksamkeit. Menschen mit einem starken Glauben an die eigene Kompetenz sind ausdauernder in der Bewältigung von Aufgaben, weniger anfällig für Angststörungen und Depressionen und erfolgreicher.[20]

5. Säule: Verantwortung übernehmen

Menschen neigen dazu, selektiv wahrzunehmen und entsprechend zu urteilen. Resiliente Menschen übernehmen eine realistische Verantwortung für ihr Handeln, indem sie verstehen, warum sie so und nicht anders oder nicht gehandelt haben, den eigenen Anteil akzeptieren und äußere Einflüsse mit betrachten. Ihnen gelingt es, „…in einer optimistischen Erwartungshaltung [zu leben] und [sie] neigen dementsprechend dazu, ihre Erfahrungen generell optimistisch zu interpretieren.“[21]

6. Säule: Netzwerkorientierung

Resilientes Verhalten setzt „[…] ein funktionierende[s] Netzwerk [voraus], das uns schützt und uns das Gefühl vermittelt, einen festen Platz im Leben zu haben. So bringt soziale Stabilität auch emotionale Stabilität mit sich.“[22] Deshalb ist es wichtig, sich Menschen zu suchen, denn man sich anvertrauen kann und die einem Mut zusprechen.

7. Säule: Zukunftsplanung

Menschen, die sich durch Resilienz auszeichnen, planen ihre Zukunft umsichtig, indem sie mögliche Probleme vorbeugen, sich Alternativen überlegen und Visionen ihres zukünftigen Lebens und Arbeitens entwickeln. Sie sehen Probleme als Chance und lassen sich von Rückschlägen nicht ermutigen – sondern schmieden neue Pläne.

Der Fokus von Rampe liegt auf dem einzelnen Individuum und dessen Entwicklungsmöglichkeiten. Die Förderung der Systeme, in die der Mensch eingebunden ist, findet in diesem Konzept keine Berücksichtigung.

2.3.2 Das Unerwartete managen nach Weick/Sutcliffe

Das Konzept von Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe konzentriert sich auf Abläufe im Unternehmen und stellt die gezielte Vermeidung von Krisen bzw. den Umgang mit Unerwartetem in den Mittelpunkt.[23] Dabei gilt es, achtsam nach den 5 Prinzipien zu handeln:

Das Ziel der drei Prinzipien der Antizipation ist es, unerwartete Ereignisse so früh wie möglich zu erkennen.

1. Prinzip: Konzentration auf Fehler

Fehler sind ein Hinweis, dass etwas nicht in Ordnung ist. Die Herausforderung ist allerdings, sie im ersten Schritt aufzuspüren. Im zweiten Schritt braucht es eine offene Fehlerkultur, damit die Fehler von den Mitarbeitern auch gemeldet werden.[24]

2. Prinzip: Abneigung gegen Vereinfachungen

Die Kunst ist es, so wenig wie möglich zu vereinfachen und dabei trotzdem den Überblick zu behalten. Je umfassender die Wahrnehmung ist, desto weniger besser können Abweichungen erkannt werden. Gleichzeitig darf man sich in dieser Komplexität nicht verlieren – eine Herausforderung.[25]

3. Prinzip: Sensibilität für betriebliche Abläufe

Es geht „[…] darum, dass wir erkennen, was wir tatsächlich tun, unabhängig davon, was wir aufgrund von Absichten, Aufgabenbeschreibungen und Plänen tun sollen.“[26] Was zählt ist weniger die strategische Ausrichtung als vielmehr die Situationsbezogenheit und die Konzentration auf das Hier und Jetzt. Dabei gilt es, alle anstehenden Aufgaben ordentlich und nicht achtlos zu erledigen.[27]

Das Ziel der zwei Prinzipien der Eindämmung ist es, die Folgen bereits eingetretener Ereignisse so gering wie möglich zu halten bzw. zu verhindern.

4. Prinzip: Streben nach Flexibilität

„Flexibilität ist eine Mischung aus der Fähigkeit, Fehler frühzeitig zu entdecken, und der Fähigkeit, das System durch improvisierte Methoden am Laufen zu halten.“[28] Das Ziel ist es, ständig offen für neue Erfahrungen zu sein. Darüber hinaus ist das Unternehmen gefordert, Belastungen abzufedern und trotzdem die Funktionalität sicher zu stellen. Zusätzlich soll es sich regenerieren und aus früheren Situationen lernen.[29]

5. Prinzip: Respekt vor fachlichem Wissen und Können

Je hierarchischer ein Unternehmen geführt wird und je mehr Vorgesetztendenken es gibt, desto mehr schlechte Nachrichten werden vertuscht, desto verunsicherter fühlen sich die Mitarbeiter und kommen weniger Informationen an der Spitze an. Viel wichtiger ist es aber, dass Entscheidungen nicht nach hierarchischen Gesichtspunkten getroffen werden, sondern flexibel durch die gezielte Nutzung von Expertenwissen. Beteiligten sollen sich als „[…] Repräsentanten des Systems [verstehen], in dem ihre Beiträge und die Beiträge anderer ineinandergreifen um Ergebnisse zu erzielen […]“[30]

Weick/Sutcliffe nutzen mit ihrem Konzept einen eher problemorientierten Ansatz mit Fokussierung und Konzentration auf das Unerwartete unter dem Fokus der Achtsamkeit. Der Mensch an sich kommt dabei etwas zu kurz. Ein Agieren in dieser hochkomplexen Welt ist aber aufgrund psychischer und physischer Konstitution nicht für alle Menschen möglich.

2.3.3 Weitere Ansätze

Neben den Ansätzen von Rampe und Weick/Sutcliff, die insbesondere im europäischen Raum bekannt sind, finden sich auch Resilienz-Ansätze nach Sheffi aus den USA und McManus aus Neuseeland, die überwiegend Organisationen im Blickwinkel haben. Darüberhinaus ist aus der Positiven Psychologie der Ansatz des Positiven Managements sehr spannend, der in Deutschland immer mehr an Bedeutung gewinnt. Und die Forschung von Antonovsky, die die Gesundheitsförderung der Menschen im Fokus hat.

2.3.3.1 The Resilient Enterprise nach Sheffi

Der Ansatz nach Yossi Sheffi zielt darauf ab, mögliche Schwachstellen und Anfälligkeiten in einem Unternehmen gezielt zu reduzieren, die er als „(…)a combination of the likelihood of a disruption and its potential severity”[31] beschreibt. Während gleichzeitig die Widerstandsfähigkeit – oder auch Resilienz – erhöht werden soll.

Was macht seiner Meinung nach erfolgreiche Unternehmen aus? Sie investieren in ihre Lieferketten bzw. in ihr Versorgungsmanagement, um möglichst flexibel auf Störungen reagieren zu können. Sie pflegen sehr gute Beziehungen zu ihren Lieferanten und Kunden und haben eine Firmenkultur, die von Leidenschaft und Erfolg geprägt ist.[32]

Die Vorgehensweise liegt dazu in der gezielten Reduzierung bzw. Minimierung von Schwachstellen, die auch als Störungen zu verstehen sind, durch

- Risiken kennen und sich darauf vorbereiten
- Anfälligkeiten und Schwachstellen bewerten
- Die Wahrscheinlichkeit von Störungen reduzieren
- Mit anderen Unternehmen für mehr Sicherheit zusammen arbeiten
- Redundanzen einbauen, um so arbeitsfähig zu bleiben
- Versorgungsketten flexibler gestalten
- Trainings und Investitionen in eine entsprechende Unternehmenskultur[33]

Gleichzeitig gilt es, in eine resiliente Unternehmenskultur zu investieren, die insbesondere auf einer hohen Flexibilität beruht:

- Orientierung an konkreten Resultaten und Ergebnissen
- Teamwork und Kommunikation
- Gezielte Nutzung informeller Netzwerke
- Leadership auf allen Führungsebenen.[34]

Sheffi´s Ansatz der Resilienz liegt nicht im Finden von Gründen, die zu der Störung geführt haben, sondern im gezielten, proaktiven Aufspüren von Schwachstellen und dessen Beseitigung.[35] Es werden vor allem Unternehmensprozesse beleuchtet und an der Gestaltung einer flexiblen Unternehmenskultur gearbeitet.

2.3.3.2 Organisationale Resilienz nach McManus

Sonia McManus und das Institut Resilient Organisations in Neuseeland definieren aufgrund verschiedener Studien in Organisationen organisationale Resilienz resultierend aus vorausschauender Planung und der Fähigkeit, sich anzupassen. Das Modell wurde 2010 angepasst. Ursprünglich beinhaltete es das Situationsbewusstsein, das Managen von (Haupt-)Schwachstellen und die Anpassungsfähigkeit.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationale Resilienz[37]

Organisatorische Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation zu überleben – sogar in einem Umfeld des Wandels und der Unsicherheit. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre internen und externen Rahmenbedingungen ständig an Veränderungen anpassen, noch ehe die Gründe für die Veränderung kritisch werden.[38]

Der Ansatz von McManus konzentriert sich auf die Resilienz in Organisationen und wurde 2010 nochmals angepasst. Er bietet eine gute Grundlage für die Definition einer resilienten Unternehmenskultur in mittleren Unternehmen.

2.3.3.3 Positives Management nach Seligman

Martin Seligman gilt als Begründer der Positiven Psychologie. Diese richtet ihren Blick auf die Stärken des Einzelnen, deren Entdeckung und Entfaltung und wie man damit das eigene Wohlbefinden auf wissenschaftliche Art und Weise vergrößern kann. Eine Forschungsrichtung ist dabei das Positive Management, das sich mit der Entstehung positiver Phänomene in Organisationen befasst. Ihr Ziel ist es, den positiven Kern von Organisationen zu identifizieren und zu fördern.

Es sind zwei Handlungsfelder erkennbar:

- Erkennen positiver Attribute von Mitarbeitern, ihre Wirkung auf die Mitarbeiterproduktivität einschätzen und entsprechend fördern
- Entstehung positiver organisationaler Phänomene und deren Konsequenzen und die Steuerung und Nutzung aus Sicht der Unternehmensführung.[39]

Dieser Ansatz steht gerne auch in der Kritik, zu „positiv“ zu sein und die krankheitsorientierte Psychologie und behindernde Faktoren außer Acht zu lassen.[40] Nichtsdestotrotz enthält er viele Ansätze für die Förderung von Widerstandsfähigkeit in Unternehmen.

2.3.3.4 Salutogenese nach Antonovsky

Das Konzept der Salutogenese nach Aaron Antonovsky befasst sich mit der Entstehung und Erhaltung von Gesundheit. Es stellt dabei die Stärkung von Ressourcen in den Mittelpunkt, das den Menschen gegen Risiken widerstandsfähig machen soll. Aus-schlaggebend dafür ist das Gefühl der Kohärenz, das Antonovsky als „a global orientation that expresses the extent to which one has a pervasive, enduring tough dynamic feeling of confidence that one's internal and external environments are predictable and that there's a high probability that things will work out as well as can reasonably be expected.”[41] Je ausgeprägter dieses Gefühl ist, desto gesünder ist der Mensch bzw. je schneller wird er wieder gesund.[42]

Damit Kohärenz erlebt werden kann, braucht es die Komponenten

- Verstehbarkeit (comprehensibility): ein kognitives Verarbeitungsmuster, mit Hilfe dessen Informationen strukturiert verarbeitet werden
- Handhabbarkeit (manageability): der Glaube und die Überzeugung, dass Schwierigkeiten zu lösen sind
- Sinnhaftigkeit/ Bedeutsamkeit (meaningfulness): die positive Erwartung an das Leben motiviert, Probleme zu lösen.

Je stärker diese Komponenten bei einer Person ausgeprägt sind, desto eher kann sie im Belastungsfall mit einer salutogenen Entwicklung reagieren.[43]

Der Ansatz der Salutogenese beruht auf dem personenbezogenen Ansatz und ist sehr positiv orientiert. Es ähnelt sehr stark dem Ansatz nach Werner/Smith und beschreibt, wie es Menschen gelingt, gesund zu bleiben. Das Konzept findet Anwendung in der Gesundheitsförderung, Psychotherapie und Rehabilitation.[44]

2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

Es wurde Resilienz definiert und verschiedene Ansätze der Resilienzförderung aufgezeigt.

Offen bleibt an dieser Stelle die Frage – kann resilientes Verhalten in einem Unternehmen gelernt werden? Ja, es kann. Masuda hat in den 80-er Jahren den Begriff der organisationalen Intelligenz geprägt, der davon ausgeht, dass jedes Unternehmen dazulernen und sein eigenes Wissen aufbauen kann. Oberschultesieht darin die Kompetenz eines Unternehmens, mit Probleme und neuen Herausforderungen erfolgreich umzugehen.[45]

Damit das Unternehmen widerstandsfähig und „gesund“ bleibt bzw. wird braucht es:

- einen Blickwinkel auf das gesamte Unternehmen, einschließlich der Mitarbeiter und des Umfeldes
- ein proaktives Vorgehen zur frühzeitigen Erkennung von Krisen und Schwachstellen
- Strategien und Verhaltensweisen, um Krisen abmildern und meistern zu können.

Dazu ist es wichtig, dass das Verhalten im Unternehmen geprägt ist von Achtsamkeit und Flexibilität, der Fokus auf den Betriebsabläufen und Prozessen liegt und es einen ressourcenorientierten und positiven Blickwinkel gibt.

3 Herausforderungen mittelständischer Unternehmen

3.1 Mittelständische Unternehmen – Begriffsklärung

Unabhängige Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million € Jahresumsatz werden als kleine Unternehmen bezeichnet. Mittlere Unternehmen sind solche mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen €. Die Gesamtheit der Klein- und Mittelständischen Unternehmen KMU setzt sich damit aus allen unabhängigen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen € Jahresumsatz zusammen.[46]

Die Unterscheidung zwischen Mittleren Unternehmen und Familienunternehmen lässt sich ausschließlich qualitativ treffen. Das Institut für Mittelstandsforschung spricht dann von einem Familienunternehmen, wenn

- „die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind.“
- bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und
- diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.“[47]

Zwischen beiden Unternehmen gibt es große Überschneidungen. Dennoch gibt es mittelständische Unternehmen, die z.B. konzerngebunden sind und daher nicht den Familienunternehmen zuzurechnen sind. Und wiederum Familienunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten oder mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz.

Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland umfasst rund 99,6% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen. Knapp 60,2% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten sind in KMU´s angestellt, es werden rund 38,5% aller Umsätze erwirtschaftet und rund 83,1% aller Auszubildenden dort ausgebildet.[48]

Mittlere Unternehmen zeichnen sich im Vergleich zu Großkonzernen durch eine funktionelle Andersartigkeit aus: Sie werden von einer Sorte „Unternehmertyp“ geleitet, die häufig einen sehr persönlichkeitsorientierten Führungsstil pflegen. Sie sind aufgrund ihrer flachen Hierarchien entscheidungsfreudiger und deutlich flexibler und innovativer, da sie über weniger Kontrollmechanismen verfügen. Gleichzeitig sind die Geschäftsführer und Inhaber durch die Einbindung in das Tagesgeschäft häufiger überlastet und vernachlässigen so ihre eigentlichen Führungs- und Manageraufgaben.[49]

In dieser Masterarbeit sind unter dem Begriff der mittleren oder mittelständischen Unternehmen immer auch Familienunternehmen mit bis zu 500 Beschäftigen gemeint.

3.2 Herausforderungen mittelständischer Unternehmen

„Der demografische Wandel fordert von uns allen neue Wege und kreative Lösungen. Wenn wir zukünftig wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen Politik und Wirtschaft vor allem drei Ziele verfolgen: 1. eine ausreichende Zahl von Fachkräften mit der erforderlichen Qualifikation zu sichern, 2. die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten und auszubauen sowie 3. neue Produkte zu entwickeln und neue Geschäftsfelder zu erschließen.“[50]

Mittelständische Unternehmen stehen vor zahlreichen Herausforderungen: Neben Globalisierung, Diversifikation der Großunternehmen, zusätzlichen Anforderungen an die Organisation und der Nachfolgeproblematik entstehen außerdem neue Anforderungen durch die Märkte und Kunden.

3.2.1 Steigender Wettbewerbs- und Kostendruck

„Die mittelständischen Unternehmen erleben gegenwärtig einen tiefgreifenden Änderungsprozess. Schlagworte wie die Globalisierung, Niedriglohnländer und Innovationsfähigkeit weisen auf den starken Wettbewerbsdruck hin, dem die Unternehmen ausgesetzt sind. Dabei ist die Innovationsfähigkeit der Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg.“[51]

Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Informationsgesellschaft stellt neue Anforderungen an die Unternehmen. Internationale Konkurrenz und die Möglichkeiten der Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, sich über das Unternehmen zu informieren, erhöhen den Druck.[52]

In der Folge bedeutet dies für Mittelständler, sich zwangsläufig mit den Möglichkeiten der neuen Medien auseinander zu setzen – egal ob das Unternehmen will oder nicht.

3.2.2 Veränderungen des Marktes und der Ansprüche der Kunden

80% aller befragten Unternehmen mit mehr als 5 Mitarbeitern erwarten veränderte Zuliefer- und Absatzmärkte sowie eine Veränderung in der Infrastruktur. 53,5% rechnen mit veränderten Kundenbedürfnissen. Zusätzlich geben 10,1% an, dass die Nachfrage aus dem Ausland steigen wird.[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mittel- bis langfristig erwartete außerbetriebliche Folgen[54]

Hier spielt vor allem der schnelle Zugriff über das Internet eine große Rolle, die es Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglicht, Angebote zu vergleichen und sich umfangreich zu informieren.[55]

[...]


[1] Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Masterarbeit in der Regel von „Berater“, „Mitarbeiter“ etc. gesprochen. Selbstverständlich sind damit auch „Beraterinnen“, „Mitarbeiterinnen“ etc. gemeint.

[2] Vgl. Wellensiek (2011), S.164

[3] Krämer-Stürzl (2006), S.2

[4] Vgl. Wustmann (2004), S. 18

[5] Welter-Enderlin (2006), S. 13 [grammatikalische Anpassung]

[6] Walsh (2006), S.43

[7] Vgl. Wellensiek (2011), S.23

[8] Vgl. Ebd., S.20

[9] Vgl. Fröhlich-Gildhoff/Rönnau-Böse (2009), S.10-11

[10] Vgl. Werner/Smith (2001)

[11] Vgl. Fröhlich-Gildhoff/Rönnau-Böse (2009), S. 11

[12] Vgl. Werner/Smith (2001), S. 3

[13] Vgl. Becke (2011)

[14] Vgl. Rampe (2004)

[15] Vgl. Seligmann (2001)

[16] Vgl. auch Kapitel 2.3.3.3, S.16

[17] Rampe (2004), S.38

[18] Ebd. (2004), S.81

[19] Rampe (2004), S.126

[20] Vgl. Definition Selbstwirksamkeitserwartung in: Wikipedia, online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstwirksamkeitserwartung, zugegriffen am 15.11.2011

[21] Rampe (2004), S.135 [grammatikalische Anpassung]

[22] Ebd., S.179 [grammatikalische Anpassung]

[23] Vgl. Weick/Sutcliffe (2010), S.34ff.

[24] Vgl. ebd., S.49ff.

[25] Vgl. ebd., S.57ff.

[26] Ebd., S.63

[27] Vgl. ebd. S.62ff.

[28] Ebd., S.15

[29] Vgl. ebd., S.72ff.

[30] Weick/Sutcliffe (2010), S.83 [grammatikalische Anpassung]

[31] Sheffi (2007), S.20

[32] Vgl. Sheffi (2007), S.14-15

[33] Vgl. Sheffi (2007), S.270

[34] Vgl. Ebd., S.245-249

[35] Vgl. Ebd., S.14

[36] Vgl. Resilient Organisations, online im Internet: http://www.resorgs.org.nz/, zugegriffen am 13.01.2012

[37] Stephenson u.a. (2010), S.19

[38] Vgl. Ebd., S.3

[39] Vgl. Creusen u.a. (2011) in Ringlstetter (Hrsg.), S.112

[40] Vgl. Ehrenreich (2010)

[41] Antonovsky (1979), S.10

[42] Vgl. Bengel/Strittmatter/Willmann (2001), S.28

[43] Vgl. Bengel/Strittmatter/Willmann (2001), S.29-30

[44] Vgl. Ebd., S.67-82

[45] Vgl. Wellensiek (2011), S.168

[46] Vgl. IfM Bonn: KMU-Definition, online im Internet: www.ifm-bonn.org, zugriffen am 11.11.2011

[47] IfM Bonn: Definition der Familienunternehmen des IfM Bonn, online im Internet: www.ifm-bonn.org, zugegriffen am 11.11.2011

[48] Vgl. IfM Bonn: KMU-Definition, online im Internet: www.ifm-bonn.org, zugegriffen am 11.11.2011

[49] Vgl. Picot (2008) in Picot (Hrsg.), S. 7

[50] Appel (2006), online im Internet: http://www.stk.brandenburg.de/cms/detail.php/lbm1.c.381660.de, zugegriffen am 11.11.2011

[51] Appel (2006), online im Internet: http://www.stk.brandenburg.de/cms/detail.php/lbm1.c.381660.de, zugegriffen am 11.11.2011

[52] Vgl. Picot (2008) in Picot (Hrsg.), S.9

[53] Vgl. Kay u.a. (2008), S.48

[54] Vgl. Kay u.a. (2008), S.49

[55] Vgl. Picot (2008) in Picot (Hrsg.), S.9

Details

Seiten
57
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656401315
ISBN (Buch)
9783656401483
Dateigröße
753 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v208412
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Distance and International Studies Center
Note
1,7
Schlagworte
Resilienz Organisationsberatung Unternehmenskultur mittelständische Unternehmen

Autor

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Titel: Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur  in mittelständischen Unternehmen