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Kritische Würdigung von Beschaffungsstrategien am Beispiel eines Großhandelsunternehmens

Diplomarbeit 2013 63 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Untersuchung

2 Die betriebliche Beschaffungsfunktion
2.1 Abgrenzung und Definition von Beschaffung und Einkauf
2.2 Aufgaben der Beschaffung
2.2.1 Strategische Aufgaben der Beschaffung
2.2.2 Operative Aufgaben der Beschaffung
2.3 Ziele der Beschaffung
2.4 Entwicklung und Zukunftsorientierung der Beschaffung

3 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg
3.1 Gewinnbeitrag der Beschaffung
3.2 Volumenbündelung
3.3 E-Procurement
3.4 Maßnahmen zur Reduzierung von Lagerbeständen
3.4.1 Vendor Management Inventory
3.4.2 Konsignationslager

4 Beschaffungsstrategien als Untersuchungsgegenstand
4.1 Grundlagen Beschaffungsstrategien
4.2 Strategien nach der Anzahl der Bezugsquellen
4.2.1 Single Sourcing
4.2.2 Dual Sourcing
4.2.3 Multiple Sourcing
4.2.4 Resümee
4.3 Strategien nach dem Standort des Lieferanten
4.3.1 Local Sourcing
4.3.2 Global Sourcing
4.3.3 Resümee
4.4 Teilebezogene Strategien
4.4.1 Modular Sourcing
4.4.2 Unit Sourcing
4.4.3 Resümee
4.5 Alternative Beschaffungsstrategien
4.5.1 Einzelbeschaffung im Bedarfsfall
4.5.2 Vorratsbeschaffung
4.5.3 Resümee
4.6 Das Beschaffungsportfolio als Entscheidungshilfe

5 Der Großhandel als Anwendungsgebiet
5.1 Definition und Betriebsformen des Großhandels
5.1.1 Der Begriff Großhandel
5.1.2 Betriebsformen des Großhandel
5.2 Großhandel in Deutschland – Struktur und Fakten
5.3 Beschaffungsstrategien im Großhandel
5.3.1 Umfeld und aktuelle Herausforderungen der Beschaffung
5.3.2 Status quo und Nutzen von Beschaffungsstrategien im Großhandel
5.3.3 Beschaffungsstrategie bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG

6 Zusammenfassung und Ausblick

Danksagung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensmodell (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Beschaffungsmanagement

Abbildung 3: Zukunftsfähige Beschaffung

Abbildung 4: Einfluss der Beschaffung auf die Rendite

Abbildung 5: Lagerhaltungskostensatz inklusive Kapitalbindung

Abbildung 6: Der strategische Beschaffungsprozess

Abbildung 7: Lohnstückkosten in Deutschland

Abbildung 8: Das Beschaffungsportfolio

Abbildung 9: Die Struktur des deutschen Großhandels

Abbildung 10: Umsatz des deutschen Großhandels

„Das Alte auf eine neue Weise tun, das ist Innovation.“

(Joseph Alois Schumpeter, österreichisch-amerikanischer Nationalökonom, 1883-1950)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Welt blickt auf Europa. Geprägt wurde das Jahr 2012 vor allem durch Debatten rund um die Europäische Währungsunion. So kam nicht nur der Begriff „Staatsschuldenkrise“ auf, sondern hat Prof. Sinn vom IFO Institut kritisch hinterfragt „Ist der Euro noch zu retten?“. Trotz sinkender Inflationsrate im Euro Raum, wird 2013 die „Gemeinschaftswährung“ mit großer Wahrscheinlichkeit das vorherrschende Thema in Wirtschaft und Medien bleiben.[1] Ebenso deutet die im Dezember 2012 veröffentlichte IFO Konjunkturprognose für Anfang nächsten Jahres eine leichte Verbesserung der zuletzt sinkenden Nachfrage an.[2] Jedoch verschärfen soziale, ökologische und ökonomische Veränderungen den Wettbewerbsdruck für Groß-händler. So beeinträchtigen z.B. die Verknappung von Ressourcen, oder Preis-veränderungen von Rohstoffen die Aufgaben der Beschaffung.[3] Hinzu kommt: Einkaufsbedingte Preiserhöhungen lassen sich im aggressiven Angebotswettbewerb nicht mehr 1:1 an Kunden weitergeben. Auch wird sich die Abkühlung der Nachfrage, auf den Umsatz und die Lagerbestände der Großhändler auswirken. Zumal blicken die Unternehmen der Branche eher skeptisch auf den zukünftigen Geschäftsverlauf wie dem Geschäftsklimaindex (Dezember 2012) zu entnehmen ist.[4] Doch wie können Großhandelsbetriebe trotz verbesserter konjunktureller Aussichten nachhaltig Einsparpotenziale in der Beschaffung realisieren? Diese Frage gilt es im Verlauf der vorliegenden Diplomarbeit zu beantworten. Das Hauptziel von Beschaffungsstrategien liegt in der effizienten, sicheren und kostengünstigen Versorgung eines Großhandels mit Waren. Darüber hinaus bilden sie die Grundlage für den Einkauf der benötigten Materialien.[5] Auch wenn die Bedeutung der Beschaffung in Zeiten der Globalisierung und zunehmenden Kostendrucks gestiegen ist, werden die sich bietenden Potenziale immer noch nicht in allen Branchen realisiert.[6] Aber nicht nur die richtige Beschaffungs-strategie kann zum Unternehmenserfolg beitragen. Vor allem die Gestaltung partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel bietet die Chance der beidseitigen Wertschöpfung. Aufgrund einer engen Beziehung unter den Parteien lassen sich so schneller Kosten und Wettbewerbsvorteile erzielen. Dies führt auch zur Verbesserung des Informationsflusses und ermöglicht den Einsatz innovativer und flexibler Logistikkonzepte, die eine schlanke Prozessstruktur schaffen und durch Schnelligkeit zur höheren Kundenzufriedenheit im Großhandel beitragen.[7]

1.2 Ziel und Aufbau der Untersuchung

Das Hauptziel der vorliegenden Diplomarbeit besteht in der kritischen Würdigung von Beschaffungsstrategien. Ebenso wird die zunehmende Bedeutung der Beschaffung verdeutlicht, indem Entwicklungen und Zukunftsorientierungen in diesem Bereich aufgezeigt werden. Des Weiteren wird untersucht, ob und welchen Einfluss Beschaffungsstrategien auf den Unternehmenserfolg ausüben. Durch den Übergang vom Allgemeinen zum Speziellen werden in Anlehnung an die einzelnen Kapitel folgende Forschungsfragen thematisiert:

Welche Aufgaben und Ziele können der Beschaffung zugeordnet werden?

Mit Hilfe welcher Maßnahmen nimmt die Beschaffung Einfluss auf den Unternehmenserfolg und erreicht eine Reduzierung der Lagerbestände?

Was versteht man unter Beschaffungsstrategien, nach welchen Kriterien unterscheidet man sie und welches Instrument stellt eine Entscheidungshilfe bei der Auswahl von Beschaffungsstrategien dar?

Was ist ein Großhandel? Welche Struktur weist die Branche in Deutschland auf und welche Beschaffungsstrategien stellen einen Nutzen für Großhandelsunternehmen dar?

Das zweite Kapitel dient zur Einordnung des Themas und stellt betriebswirtschaftliche Grundlagen der Beschaffung vor. Zunächst werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt. Danach werden Aufgaben und Ziele der Beschaffung vorgestellt, wobei Erstgenannte nach operativer und strategischer Ausrichtung zu unterscheiden sind. Vervollständigt wird das zweite Kapitel durch die Betrachtung von Entwicklungen, die den Beschaffungsbereich zukünftig prägen.

Im dritten Kapitel soll die gestiegene Bedeutung der Beschaffung verdeutlicht werden. Dabei gilt es zunächst Beschaffungshebel aufzuzeigen mit deren Hilfe Einfluss auf den Unternehmenserfolg genommen wird. Abschluss des dritten Kapitels bildet die Betrachtung von Maßnahmen, deren Einsatz eine Reduzierung von Lagerbeständen ermöglicht.

Den Kern der Arbeit bildet das vierte Kapitel, welches sich der kritischen Würdigung von Beschaffungsstrategien widmet. Dies erfolgt mit Hilfe der Darstellung von Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken ausgewählter Strategien. Nach der Darstellung von Grundlagen folgt die Analyse, wobei eine Abgrenzung nach der Anzahl der Bezugsquellen, dem Standort der Lieferanten und der Bezugsobjekte stattfindet. Abgerundet werden die einzelnen Abschnitte durch die Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse in Form eines Resümees. Darüber hinaus erfolgt die Betrachtung alternativer Beschaffungsstrategien, deren Verwendung im Großhandel die gängige Praxis darstellt. Zuletzt richtet sich der Blick auf das Beschaffungsportfolio, das eine Entscheidungshilfe bei der Auswahl einer Beschaffungsstrategie bildet.

Zu Beginn des fünften Kapitels wird der Großhandelsbegriff definiert. Es folgt die Darstellung von Großhandelsbetriebsformen. Danach wird die Großhandelsbranche in Deutschland untersucht. Dabei werden ökonomische Zahlen und Fakten dargestellt, aktuelle und zukünftige Herausforderung der Beschaffung von Großhandelsbetrieben erläutert und untersucht, ob und welche Beschaffungsstrategien für den Großhandel von Nutzen sind. Zum Schluss wird die Adolf Würth GmbH & Co. KG betrachtet, wobei kurz erläutert wird, wieso das Unternehmen Global Sourcing betreibt und welche Vorteile es damit erreicht.

Das sechste Kapitel betrachtet zunächst noch einmal die gestellten Forschungsfragen. Es folgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und den Abschluss bildet ein kurzer Ausblick.

Die folgende Abbildung stellt zusammenfassend noch einmal den Aufbau der Untersuchung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensmodell (eigene Darstellung)

2 Die betriebliche Beschaffungsfunktion

2.1 Abgrenzung und Definition von Beschaffung und Einkauf

Die wirtschaftswissenschaftliche Forschung verwendet unterschiedliche Begriffe, die mit der Versorgung von Unternehmen in Zusammenhang stehen, wie beispielsweise Beschaffung und Einkauf.[8] Diese Begriffe lassen sich jedoch nicht eindeutig abgrenzen. Nach Pfohl ist die Materialwirtschaft für die Versorgung eines Unternehmens verantwortlich. Die Beschaffung bildet seiner Auffassung nach einen Teilbereich der Materialwirtschaft.[9] Thommen erkennt in der Beschaffung einen Aufgabenbereich der Materialwirtschaft, dessen Ziel in der bedarfsgerechten Materialversorgung liegt.[10] Nach Eßig und Wagner stellt die Beschaffung eine übergeordnete Aufgabe dar, die strategische Entscheidungen zur Erfüllung der Versorgungsfunktion beinhaltet.

Der Einkauf bildet den operativen Teil der Beschaffung, dessen Ziel in der Umsetzung strategischer Beschaffungsentscheidungen liegt.[11] Hahn und Kaufmann sehen Beschaffung als Managementfunktion, die auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen ausgerichtet ist, mit dem Zweck das Unternehmen mit Materialien zu versorgen.[12] Die Beschaffung stellt darüber hinaus eine logistische Querschnitts-funktion dar, deren Fokus auf die Planung, Gestaltung, Realisierung und Koordination von Güter- und Informationsflüssen zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten gerichtet ist.[13] In der betrieblichen Praxis wird die Beschaffung einerseits als operative Aufgabe verstanden mit dem Ziel, Güter gemäß definierten Vorgaben (Preis, Qualität etc.) bereitzustellen. Andererseits wird Beschaffung als taktische und strategische Aufgabe verstanden.[14] Der Begriff Einkauf wird in der Literatur in erster Linie mit operativen Tätigkeiten in Verbindung gebracht.[15] Da sich Unternehmen stetig neuen Markt- und Wettbewerbsanforderungen stellen müssen, ist auch ein kontinuierlicher Veränderungsprozess im Einkauf festzustellen. Eine moderne Sichtweise sieht die Aufgaben des Einkaufs in der Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses einerseits und der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Waren, Materialien und Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Bedingungen andererseits. Die in der betriebswirtschaftlichen Theorie vorherrschende Meinung betrachtet den Einkauf als Teilbereich der Beschaffung. Dagegen stellt die Beschaffung einen strategischen unternehmensweiten Prozess dar.[16]

2.2 Aufgaben der Beschaffung

Zur Untersuchung der Beschaffungsstrategien ist es zunächst erforderlich die Aufgaben der Beschaffung aufzuzeigen und nach ihrer Dimension (strategisch/operativ) zu unterscheiden. Allgemein lässt sich festhalten, dass die Unternehmensgröße, Unternehmensstruktur und die interne Stellung der Beschaffung innerhalb einer Organisation Einfluss auf die Beschaffungsaufgaben nehmen.[17] Dabei unterscheidet Schulte zwischen marktorientierten und vertragsschließenden Tätigkeiten (strategisch) und betriebsgerichteten Aufgaben (operativ), die den Material- bzw. Warenfluss betreffen.[18] Wie bereits im vorherigen Abschnitt die definitorische Abgrenzung verdeutlicht hat, liegt die allgemeine Aufgabe der Beschaffung in der Versorgung des Unternehmens.[19] Die Versorgungssicherheit stellt eine Hauptaufgabe dar und ist gleichermaßen ein Ziel der Beschaffung.[20] Damit verbunden sind Tätigkeiten zur Sicherung der Materialmengen, Materialqualität und Flexibilität aber auch zur Streuung des Beschaffungsrisikos und der Wahrung von Unabhängigkeit gegenüber Lieferanten.[21] Die Beschaffung gewinnt für Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der Kauf qualitativ hochwertiger und zugleich kostengünstiger Güter kommt einer Schlüsselfunktion gleich und entwickelt sich für Unternehmen zu einem kritischen Erfolgfaktor in einem wachsenden globalen Wettbewerbsumfeld. Besonders in Zeiten sinkender Nachfrage bleibt vielen Industrie- und Großhandelsunternehmen kein Spielraum, um Preiserhöhungen gegenüber den Kunden durchsetzen zu können. Dies verdeutlicht, dass unternehmensinterne Prozesse der Beschaffung verstärkt auf dem Prüfstand stehen. Eine kritische Betrachtung dieser Abläufe, verbunden mit dem Ziel eine Optimierung beschaffungsrelevanter Aufgaben zu erreichen, führt zu einem positiven Wertbeitrag für das Unternehmen. Dies wirkt sich insbesondere positiv auf Erfolgsfaktoren wie Qualität, Service und Preis aus.[22] Die nachfolgende Abbildung zeigt die operativen und strategischen Aufgaben der Beschaffung, auf die in den sich daran anschließenden Abschnitten eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beschaffungsmanagement[23]

2.2.1 Strategische Aufgaben der Beschaffung

Die Darlegungen im vorherigen Abschnitt haben kurz aufgezeigt, dass die Beschaffung einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Dieser Wertbeitrag wird durch strategische und operative Beschaffungsaufgaben beeinflusst. An dieser Stelle erfolgt eine genaue Betrachtung der Beschaffungsaufgaben. Insbesondere mit Blick auf den Untersuchungsschwerpunkt in Kapitel 4 ist dies erforderlich.

Wie aus Abb. 2 (S. 5) ersichtlich wird, bilden strategische Beschaffungsaufgaben einen Teilbereich des Beschaffungsmanagements. Die Abgrenzung zwischen strategischen und operativen Tätigkeiten erfolgt hier über den Faktor Fristigkeit. Die Erreichung langfristiger Ziele sowie die Erschließung und Sicherung von Beschaffungspotenzialen werden nach Large als wichtige strategische Beschaffungsaufgabe verstanden. Diesen Aspekt verbindet der Autor mit dem Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, die gleichzeitig Auswirkung auf das Unternehmensergebnis haben.[24] Wannenwetsch beschreibt strategische Aufgaben als langfristige Entscheidungen, die außerhalb des operativen Tagesgeschäftes liegen.[25] Die auf den Markt ausgerichteten strategischen Aufgaben sollen darüber hinaus innovative Lösungen für das Unternehmen erschließen. Eine wichtige strategische Teilaufgabe bildet die Beschaffungsmarktforschung. Im Vorder-grund steht dabei die Analyse des Beschaffungsmarktes. Nicht nur bestehende und potenzielle Lieferanten gilt es zu analysieren, sondern auch das Lieferanten-Know- how, Preise und Lieferzeiten, Produktionsverfahren sowie regionale Standorte werden einer kritischen Betrachtung und Auswertung unterzogen.

Dieser Prozess ist in regelmäßigen Zeitabständen durchzuführen und dient dem Zweck, Beschaffungsmarktveränderungen frühzeitig zu erkennen, wie z.B. Preis-schwankungen oder technische Neuerungen.[26] Preis- und Wertanalysen liefern der strategischen Beschaffung Informationen darüber, ob der von einem Lieferanten geforderte Einkaufspreis angemessen ist.[27] Preisanalysen dienen der Ermittlung des Netto-Einstandspreises. Bei mehreren Angeboten ist es zunächst erforderlich eine vergleichbare Datenbasis zu schaffen. Dies wird ermöglicht indem sämtliche Einflussfaktoren wie Zahlungs- und Frachtbedingungen, Zoll- und Transportkosten, Werkzeugkosten etc. in die Betrachtung einbezogen werden. Ältere Angebote helfen bei der Feststellung von Preisentwicklungen. Da Preisanalysen in der Praxis teilweise aufwendig und komplex sind, eignet sich dieses Vorgehen nicht für alle Produkte bzw. Materialien. Demzufolge wird sich eine Analyse auf ausgewählte und klassifizierte A-Teile beschränken.[28] Der Materialanteil sowie Materialspezifikationen, aber auch Werkzeug und Transportkosten sind Gründe, warum Wertanalysen im Bereich Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Mit Blick auf eine kostengünstige Versorgung des Unternehmens dienen diese Wertanalysen der Optimierung von Kosten und Nutzen. In diesem Zusammenhang ist auch darauf hinzuweisen, dass die strategische Beschaffung als Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und einem Lieferanten die Aufgabe verfolgt, unnötige Kosten zu identifizieren, deren Vermeidung sich weder negativ auf die Qualität noch auf die Funktion eines Produktes auswirken. Dieser Prozess erfolgt im Austausch mit den bereits genannten Schnittstellen und kann insbesondere bei einer kooperativen Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu Wertschöpfung und einem nachhaltigen Kostenvorteil des Produktes führen.[29] Die Lieferantenstrategie bildet ein wichtiges Fundament der strategischen Beschaffung. Dafür lassen sich mehrere Gründe anführen. Erstens: Ob ein Unternehmen seine Produkte selber oder durch Fremdvergabe fertigen lässt, wird durch die Make-or-Buy-Entscheidung als Teil der Beschaffungsstrategie gesteuert.[30] Zweitens bildet die Beschaffungsstrategie einen Leitfaden, nach dem sich Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten der strategischen Beschaffung ausrichten. Drittens nimmt die Strategiefestlegung Einfluss auf Entscheidungen, die das Lieferanten-Portfolio betreffen.[31] Die Verschlankung der Beschaffungsprozesse und Reduzierung von Beschaffungskosten kann gleichermaßen als Aufgabe wie auch als Ziel der strategischen Beschaffung verstanden werden. Hartmann sieht eine Möglichkeit in der Schließung von Rahmenverträgen. So lassen sich Abläufe standardisieren und Prozesse optimieren.[32] Weitere Möglichkeiten liegen in einer Reduzierung der Einstandspreise und dem Verhandeln von kostengünstigeren Lieferkonditionen.[33]

Die Lieferantenbewertung stellt nach Stollenwerk eine Beurteilung der Lieferanten-performance dar. Dabei werden Leistungen des Lieferanten aus einem zurückliegendem Zeitraum (meistens ein Jahr) eingeschätzt.[34] Eine in der Praxis gängige Kennzahl zur Messung der Lieferantenleistung ist z.B. die Termintreue. Mittels dieser Kennzahl wird festgestellt, ob ein Lieferant seine Liefertermine stets einwandfrei eingehalten hat oder ob und wenn ja, welche Terminabweichungen entstanden sind. Darüber hinaus gilt es gemeinsam mit dem Lieferanten ein Resümee zu ziehen und die bisherige Zusammenarbeit kritisch zu analysieren. Das Unternehmen wird dabei versuchen, den Lieferanten anhand von dokumentierten Fakten mit Schwächen zu konfrontieren. So liegt die Pflicht beim Lieferanten, Ideen für Verbesserungen aufzuzeigen und Maßnahmen vorzuschlagen.[35] Die dargestellten Aufgaben stellen einen wesentlichen Bestandteil der strategischen Beschaffung dar.

Sie werden darüber hinaus um folgende Funktionen ergänzt, die an dieser Stelle aus Vereinfachungsgründen nur kurz stichpunktartig aufgelistet werden:

Einholung, Prüfung und Auswahl von Angeboten

Optimierung der bestehenden Beschaffungsprozesse

Schnittstelle zu den Bereichen operativer Einkauf, Produktmanagement,

Produktentwicklung

Vertragsmanagement, insbesondere Prüfung bestehender Verträge, Abschluss

von Rahmenverträgen, Verhandlung von Preisen, Zahlungs- und Frachtkonditionen

Risikomanagement z.B. Bestandsrisiken, Qualitätsrisiken und Währungsrisiken.[36]

2.2.2 Operative Aufgaben der Beschaffung

Nach Wannenwetsch liegt die Aufgabe der operativen Beschaffung in der Sicherstellung und Versorgung des Unternehmens mit dem richtigen Material in der richtigen Menge, der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zum richtigen Preis.[37] Plümer ordnet der operativen Beschaffung die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Material und Informationsflüssen zu.[38] Westermann hingegen beschreibt die operativen Beschaffungsaufgaben mit „doing the things right“.[39] Zusammenfassend kann man der operativen Beschaffung sowohl eine versorgungsorientierte Funktion zuordnen, als auch die der Steuerung des internen Materialflusses. Dabei soll die operative Beschaffung strategische Vorgaben umsetzen. Mit diesen Vorgaben sind Tätigkeiten verbunden, die das Tagesgeschäft betreffen und sich aus der Abb. 1 (S. 5) ableiten lassen.[40] Die Bedarfsplanung oder auch Bedarfs-analyse nimmt im Rahmen der operativen Beschaffungstätigkeit eine zentrale Rolle ein.[41] Sie dient der Prüfung und Bestimmung von Bestellmengen, der Ermittlung und Kontrolle von Lagerbeständen und der Reichweitenanalyse in Bezug auf vorhandene Lagerkapazitäten. Damit verbunden sind Tätigkeiten wie die reine Bestellabwicklung sowie die Überwachung von Lieferterminen, aber auch kommunikative und ko-ordinierende Aufgaben.[42] Auch ist zu erwähnen, dass bei der operativen Ermittlung von Bedarfsmengen die strategische Beschaffung über die Notwendigkeit einer Bestellung informiert wird. Der strategische Beschaffer wird dann umgehend seine Aufgabe wahrnehmen und Anfragen bei qualifizierten Lieferanten stellen. Nach Prüfung und Auswertung der Angebote erfolgt eine Freigabe an die operative Beschaffung.[43] Unterschiedliche Materialverbräuche, eine schwankende Nachfrage sowie Branchen-entwicklungen und Veränderungen auf dem Beschaffungsmarkt sind Einflüsse, die sich nachhaltig auf die operative Beschaffung auswirken und eine permanente Prüfung und Anpassung der generischen Beschaffungsprozesse erfordern.[44] Neben der zentralen Bedarfsanalyse können der operativen Beschaffung folgende stichpunktartige Tätigkeiten zugeordnet werden:

Bestandsplanung, z.B. Festlegung von Melde- oder Sicherheitsbeständen

Sicherung der kontinuierlichen Materialverfügbarkeit

Schnittstelle zu den Bereichen operatives Produktmanagement,

Produktentwicklung, strategische Beschaffung, Vertrieb

Materialstammpflege (Artikeltexte, Preise, Rabattstaffeln)

Impulsgeber in Bezug auf Auslaufartikel

Koordination und Abstimmung bei Einführung neuer Produkte

Auswertung von Lagerkennziffern wie z.B. durchschnittlicher Lagerbestand

Wareneingangskontrolle

Rechnungsprüfung und Freigabe.[45]

2.3 Ziele der Beschaffung

Nachdem die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt wurden und eine kurze Darstellung strategischer und operativer Beschaffungsaufgaben erfolgt ist, wird nun Bezug auf die Ziele der Beschaffung genommen. Grochla und Schönbohm leiten Beschaffungsziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen (Sach- und Formalzielen) ab. Als nicht monetäres Sachziel führen sie die langfristige Sicher-stellung der Versorgung an. Eine Kostensenkung durch die Reduzierung von Beschaffungskosten erachten die Autoren hingegen als monetäres Formalziel. Ergänzt wird diese These noch um die Ziele der Leistungsverbesserung und Erhaltung der Unternehmensautonomie.[46] Hartmann betont die Ziele der Beschaffung mit dem Streben nach Liquidität, Produkt- und Prozessqualität[47] Large ist der Ansicht, dass die Versorgungsfunktion sogar das Primärziel der Beschaffung darstellt.[48] Wannenwetsch hingegen differenziert zwischen strategischen (langfristigen) und operativen (kurzfristigen) Beschaffungszielen. Strategische Ziele sind z.B. die Gewährleistung der Materialqualität und die Optimierung des Lieferantenportfolios. Die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit wird als operatives Ziel genannt.[49] Weitere strategische und operative Ziele sollen an dieser Stelle nicht näher beschrieben werden. Diesbezüglich sei auf die umfangreiche vorhandene Literatur verwiesen.[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zukunftsfähige Beschaffung[51]

Für Unternehmen wird der Bereich Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Dies verdeutlicht Abb. 3. die den Wandel von traditionellen zu zukünftigen Zielen der Beschaffung widerspiegelt. Es bleibt festzuhalten, dass die Beschaffung auch weiterhin Ziele wie die Versorgungssicherheit, Kostenreduzierung oder der Steigerung von Unabhängigkeit gegenüber einem Lieferanten anstrebt. Darüber hinaus wird die Beschaffung einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Dies lässt sich durch die Wahrnehmung strategischer Aufgaben begründen, die zunehmend in den Fokus der Unternehmensaktivitäten rücken. Die Optimierung interner Prozesse sowie unternehmensübergreifender Schnittstellen und die zunehmende Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung der Beschaffung in strategischen und operativen Aufgaben werden in Summe zu mehr Effizienz beitragen. Das Ziel der beidseitigen Kostenoptimierung wird durch ein partnerschaftliches Netzwerk zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten erreicht. So können z.B. Lieferanten technisches Know-how bei Produktentwicklungen einbringen, indem sie frühzeitig in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Abschließend ist noch anzuführen, dass Beschaffungsziele durch interne wie externe Faktoren beeinflusst werden. Die fortschreitende Globalisierung, starker Wettbewerbsdruck, individuelle Kundenwünsche und ein hoher Qualitätsanspruch sind nur einige der externen Einflüsse. Darüber hinaus treten interne Zielkonflikte gegenüber anderen Unternehmensbereichen wie z.B. der Logistik auf. So lassen sich eine hohe Materialverfügbarkeit und die Reduzierung der Kapitalbindung nicht gleichzeitig realisieren. Dieses Spannungsverhältnis aus externen und internen Einflüssen gilt es bei der Festlegung von Beschaffungszielen zu berücksichtigen. Besonders die genannten externen Faktoren zwingen Unternehmen dazu, ihre Unternehmens-strategie und damit verbunden ihre Einzelziele von Unternehmensbereichen in zunehmend kürzeren Zeitabständen zu analysieren und entsprechend an den relevanten Einflussfaktoren auszurichten.[52]

2.4 Entwicklung und Zukunftsorientierung der Beschaffung

Die Entwicklung und Trends der Beschaffung werden im folgenden Abschnitt thematisiert. Dies beinhaltet neben einer kurzen Darstellung der sich wandelnden Rolle der Beschaffung, die Betrachtung allgemeiner Veränderungen die zukünftig Einfluss auf die Beschaffung nehmen. Zum anderen geht es um die Darstellung von Schwerpunkt- Themen wie Steuerung, Nachhaltigkeit und Risikomanagement.

Neben der Gesamtunternehmung unterliegen auch einzelne Funktionsbereiche wie die Beschaffung einem stetigen Wandel. Dies lässt sich durch eine dynamische Veränderung von wirtschaftlichen, ökologischen sowie technologischen und gesell-schaftlichen Rahmenbedingungen begründen.[53] So sah man in der Vergangenheit die Beschaffung als einen Erfüllungsgehilfen von Produktion und Absatz.[54] Zukünftig wird man der Beschaffung eher eine Lenkungsfunktion zusprechen.[55] Monczka betont diese Lenkungsfunktion, indem er sagt: „Now it is recognized as an important management function…“[56] Auch wenn sich Trends nicht exakt bestimmen lassen, sind gewisse Tendenzen bereits jetzt ersichtlich. Bei frühzeitiger Wahrnehmung besteht für Unternehmen die Möglichkeit, hieraus einen ökonomischen Nutzen zu ziehen und schon zu einem frühen Zeitpunkt auf Veränderungen zu reagieren. Demzufolge lassen sich Chancen erhöhen und Risiken reduzieren.[57] Folgende Entwicklungen für den Bereich Beschaffung sind zu beobachten:

- Die Beschaffung als Steuerungsfunktion
- Nachhaltigkeit durch Green Procurement
- Risikomanagement in der Beschaffung.

Beschaffung als Steuerungsfunktion:

Erstens wird auch in Zukunft der Fokus der Beschaffung auf dem Ziel der Kostenreduzierung liegen.[58] Zweitens wird der Einkauf stärker Einfluss auf Unternehmensprozesse nehmen. Absatzmärkte außerhalb Europas bestimmen die Zukunft. Dies fordert eine Anpassung der internen Strukturen an globale Märkte mit dem Ziel, Effektivität und Effizienz sicherzustellen.[59] Drittens wird der Einkauf frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess eingebunden, damit sich entlang der Wertschöpfungskette Einsparungen und Wettbewerbsvorteile erzielen lassen.

Nachhaltigkeit durch Green Procurement

Die Beurteilung eines Lieferanten vonseiten der Beschaffung erfolgte bisher anhand von Kriterien wie Preis, Qualität und Service. Zukünftig werden diese Punkte um das Thema „Nachhaltigkeit“ ergänzt. Im Vordergrund stehen z.B. fairer Handel, Gesundheitsschutz, aber auch Bekämpfung von Korruption und das Schaffen von Transparenz. Ökonomische Ziele werden um moralische und ethische Kriterien ergänzt und tragen zu einem positiven Unternehmensbild bei. Darüber hinaus betont Green Procurement das Thema Nachhaltigkeit durch Umweltschutz, indem die Beschaffung Gesetze und Umweltstandards berücksichtigt und die gesamte Prozesskette von Einkauf, Transport und Anlieferung bis hin zum Recycling auf ökologische Potenziale überprüft und eine Optimierung anstrebt.[60]

Risikomanagement

Der Begriff Risikomanagement beinhaltet die beiden Teilbegriffe „Risiken“ und „managen“. Risiken der Beschaffung stellen z.B. die Abhängigkeit von einem Lieferanten, Veränderungen von Wechselkursen oder die sprunghafte Entwicklung von Rohstoffpreisen dar. Diese Risiken zu managen kommt einem Analyseprozess gleich. Dabei geht es um das Feststellen und Einteilen von Risiken in definierte Gruppen. Unter Verwendung von Risikomanagementsystemen können konkrete Maßnahmen zur Risikominimierung bestimmt werden, die der Beschaffung eine Handlungsempfehlung aufzeigen.[61] Da besonders Währungs- und Rohstoffpreisrisiken zunehmen, lassen sich diese mit Hilfe von Hedging reduzieren. Dieses Sicherungsgeschäft dient der Realisierung von Terminkäufen. Besonders für Unternehmen, die global Güter und Waren beschaffen, bildet diese Art von Finanzgeschäft eine Möglichkeit Wechselkursschwankungen abzusichern.[62] Der Einsatz eines Risikomanagements kann einen wichtigen Beitrag zur Vermeidung einer existenziellen Bedrohung des Unternehmens leisten und wird für die Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen.[63]

3 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg

3.1 Gewinnbeitrag der Beschaffung

Wie schon in Abschnitt 2.2. dargestellt, besteht die Hauptaufgabe bzw. das Hauptziel der Beschaffung in der kostengünstigen Versorgung des Unternehmens. Dies umfasst nicht nur die termin- und bedarfsgerechte Bereitstellung von Materialien und Endprodukten, sondern auch die Erfüllung interner und externer Qualitäts-anforderungen.[64] Unternehmen tragen durch die „Produkthaftung“ Verantwortung gegenüber ihren Kunden und riskieren bei Qualitätsmängeln nicht nur die Gefahr steigender Reklamationen, sondern auch den Einbruch von Verkaufserlösen. Daher wird dem Thema Qualitätssicherung eine hohe Bedeutung zugemessen. Letztlich beeinträchtigt eine unzureichende Qualität des verwendeten Materials sowohl den Umsatz als auch das Gewinnergebnis einer Unternehmung.[65]

Doch mit Hilfe welcher Hebel ist es der Beschaffung möglich, einen nachhaltigen Beitrag zur Verbesserung der Kosten- und Gewinnsituation zu leisten? Und welche Rolle spielen dabei Maßnahmen zur Optimierung von Lagerbeständen? Diese Fragen versucht das Kapitel zu beantworten. Unter Hebeln versteht man allgemein Maßnahmen, die von der strategischen Beschaffung ergriffen werden, um eine Ergebnisverbesserung zu erreichen.[66] Dies lässt sich mit Hilfe eines einfachen Beispiels aufzeigen. Bereits heute werden 70 % der Gesamtaufwendungen eines Einzelhandelsunternehmens durch den Bereich Beschaffung verursacht. Die durchschnittlichen Materialkosten des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland liegen bei gut 65 %. Schon eine minimale Reduzierung des Materialaufwands führt zu einem positiven Effekt, der sich im Unternehmensergebnis widerspiegelt.[67]

Als Beispiel sei ein kleines Großhandelsunternehmen mit folgenden fiktiv gewählten Kennziffern angeführt:

Jahresumsatz: 5 Mio. Euro

Umsatzrendite: 4 % (200.000 Euro)

Beschaffungskosten am Umsatz: 50 % (2,5 Mio. Euro)

Annahme 1: Senkung der Beschaffungskosten um 2 %

Annahme 2: Senkung der Beschaffungskosten um 4 %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einfluss der Beschaffung auf die Rendite [68]

Mit Hilfe der in Abb. 4 dargestellten Formel nach Arnolds kommt man zu dem Ergebnis, dass bereits eine 2%ige Reduzierung der Beschaffungskosten zu einer Ergebnis-verbesserung um 25 % bzw. 50.000 Euro führt. Demzufolge wird durch Erreichung einer 4%igen Senkung der Beschaffungskosten eine Ergebnisverbesserung um 50 % bzw. 100.000 Euro erzielt. Damit sich der gleiche Effekt in Form einer Absatzsteigerung erzielen lässt, müsste der Umsatz in Anlehnung an Annahme 1 um 25 % auf 7,5 Mio. Euro steigen. Ein derartiger Anstieg des Umsatzes wird jedoch in der heutigen Zeit schwieriger zu realisieren sein als eine 2%ige Einsparung der Beschaffungskosten. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Kosteneinsparungen nicht immer mit einem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sein müssen. Des Weiteren lässt sich widerlegen, dass eine Reduzierung von Beschaffungskosten negativ auf die Qualität der Produkte wirkt. Denn partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten fördert eher das Qualitätsbewusstsein und kann zu einer Verbesserung von Qualität, Kosten und Zeit führen, wobei der Zeitaspekt als Wettbewerbsvorteil zu verstehen ist.[69]

3.2 Volumenbündelung

Nachdem der vorherige Abschnitt allgemein die Auswirkung sinkender Beschaffungs-kosten auf den Gewinn verdeutlicht hat, folgen nun zwei wesentliche Hebel, die aufgrund ihrer Eigenschaften direkten Einfluss auf Kosten und Einstandspreise von Beschaffungsgütern nehmen. Ein in vielen Unternehmen unausgeschöpftes Potenzial stellen Volumenbündelungen dar. Darunter ist allgemein das Zusammenfassen von Einzelbedarfsmengen zu einem Gesamtbedarf zu verstehen.[70] Die Beschaffung kann mit Hilfe von Bündelungen einem Lieferanten eine größere Bestellung in Aussicht stellen und wird dies nutzen, um bessere Einstandspreise und damit verbunden eine Senkung der Materialkosten zu erreichen.[71] Doch nicht nur die Kostensenkung stellt einen positiven Aspekt von Volumenbündelungen dar. Hat ein Unternehmen bisher ähnliche Artikel wie z.B. Schrauben von diversen Lieferanten bezogen, so lässt sich durch Bündelungsmaßnahmen ggf. die Lieferantenanzahl reduzieren und ein Hauptlieferant anhand von internen Kriterien (Produkt- oder Warengruppe) bestimmen.[72] Zudem erlangt das Unternehmen gegenüber diesem Hauptlieferanten eine bessere Verhandlungsposition um weitere Kostensenkungen zu erschließen.[73] Kleine und mittelständische Großhandelsunternehmen, die alleine nicht über eine derartige Machtposition gegenüber ihren Lieferanten verfügen, haben die Möglichkeit, durch externe Einkaufskooperationen diesen Nachteil in einen Vorteil umzuwandeln.[74] Durch den Verbund mit anderen Unternehmen der Branche lassen sich das Beschaffungsvolumen und die Machtpositionen vergrößern. Letztlich wirken sich diese Effekte in mehrfacher Hinsicht positiv aus. Neben den finanziellen Vorteilen durch Einsparungen bei den Einstandspreisen bietet sich die Chance der Produkt-standardisierung. Zudem lassen sich auch Einkaufsprozesse vereinheitlichen und Aufwendungen der Beschaffungsmarktforschung auf ein Minimum begrenzen. Als Nachteile ergeben sich der Verlust des Einkaufs-Know-how und die Offenlegung betrieblicher Geheimnisse.[75]

[...]


[1] Vgl. Statista, (Inflationsrate in der Eurozone November 2012), [abgerufen am: 11.12.2012].

[2] Vgl. IFO Group München, (ifo Konjunkturtest 2012), [abgerufen am: 13.12.2012].

[3] Vgl. Zentes, J., Bastian, J., (Handelsmonitor 2010), S. 23.

[4] Vgl. IFO Group München, (ifo Geschäftsklima 2012), [abgerufen am: 19.12.2012].

[5] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 280.

[6] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 12.

[7] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 239.

[8] Vgl. Arnolds, H., (Materialwirtschaft und Einkauf 2010), S. 1.

[9] Vgl. Pfohl, H., (Logistiksysteme 2010), S. 169 ff.

[10] Vgl. Thommen, J., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 231.

[11] Vgl. Eßig, M., (Beschaffung 2003), S. 279 ff.

[12] Vgl. Hahn, D., (Einkauf 2003), S. 255.

[13] Vgl. Hirschsteiner, G., (Materialwirtschaft 2006), S. 47.

[14] Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft (Einkauf und Logistik 2008), S. 117 f.

[15] Vgl. Jahns, C., (Supply Management 2005), S. 26.

[16] Vgl. Jahns, C., (Supply Management 2005), S. 27.

[17] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 264.

[18] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 263.

[19] Vgl. Hertel, J., Zentes, J., (Supply Chain Management 2011), S. 14.

[20] Vgl. Müssigmann, N., (Evaluierung 2006), S. 21.

[21] Vgl. Müssigmann, N., (Evaluierung 2006), S. 21.

[22] Vgl. Klumpp, M., (Beschaffungs- und Handelslogistik 2010), S. 10.

[23] Abbildung leicht modifiziert, in Anlehnung an Schulte, C. (Logistik 2005), S. 263.

[24] Vgl. Large, R., (Beschaffungsmanagement 2009), S. 32.

[25] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 115.

[26] Vgl. Schulte, G., (Material- und Logistikmanagement 2001), S. 227.

[27] Vgl. Schupp, F., (Versorgungsstrategien 2004), S. 33.

[28] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 91. A- Teile werden im Rahmen

der A,B,C-Analyse ermittelt. Das Analyseergebnis nimmt Einfluss sowohl auf operative als auch

strategische Beschaffungsaufgaben.

[29] Vgl. Bartsch, A., (Lieferantenwert 2004), S. 58.

[30] Vgl. Schuh, G., Kampker, A., (Strategie und Management 2011), S. 354.

[31] Vgl. Pfeifer, T., Schmitt, R., (Qualitätsmanagement 2007), S. 550.

[32] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 512.

[33] Vgl. Lafrenz, K., (Shareholder Value 2003), S. 102.

[34] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 211.

[35] Vgl. Wannenwetsch, H., (Verhandlungsführung 2009), S. 109.

[36] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 263. Ergänzt um Aspekte, die Erfahrungswerten

aus der Praxis entsprechen.

[37] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

[38] Vgl. Plümer, T., (Logistik und Produktion 2003), S. 101.

[39] Vgl. Westermann, H., (Einkaufsmanagement 2009), S. 5. Übersetzung: „Die Dinge richtig tun“.

[40] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

[41] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 225.

[42] Vgl. Luczak, H., (Logistik Benchmarking 2004), S. 41.

[43] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

[44] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 17. Generisch bedeutet, dass

diese Aufgaben in jedem Unternehmen entstehen und sich je nach Unternehmensgröße und Branche

unterscheiden.

[45] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 263, ergänzt um Aspekte, die Erfahrungswerten aus der Praxis

entsprechen.

[46] Vgl. Grochla, E., Schönbohm, P., (Beschaffung 1980), S. 35.

[47] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 38.

[48] Vgl. Large, R., (Beschaffungsmanagement 2009), S. 47.

[49] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 116.

[50] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit z.B. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 142,

Schulte, C., (Logistik 2005), S. 265, Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagmenent 2012), S. 39 ff.

[51] Hofbauer, G., (Lieferantenmanagement 2012), S. 3.

[52] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 23.

[53] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 188.

[54] Vgl. Thiemt, F., (Risikomanagement 2003), S. 53.

[55] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 186.

[56] Vgl. Monzka, R., (Purchasing 2010), S. 14,

Übersetzung: „Jetzt wird es als wichtige Managementfunktion erkannt“.

[57] Vgl. Schiele, H., (Megatrends 2012), S. 7.

[58] Vgl. Fröhlich, E., (Zukunftsorientierung 2011), S. 128.

[59] Vgl. Bogaschewsky, R., (Megatrends 2010), S. 36.

[60] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 190 f.

[61] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 131.

[62] Vgl. Markowski, T., (Einkauf 2012), S. 6.

[63] Vgl. Gabath, C., (Risikomanagement 2010), S. 30.

[64] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 31.

[65] Vgl. Arnolds, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 11.

[66] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 151.

[67] Vgl. Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 9.

[68] Formel leicht modifiziert, in Anlehnung an Arnolds, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 13.

[69] Vgl. Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 9.

[70] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 152.

[71] Vgl. Schuh, C., (Das Einkaufsschachbrett 2008), S. 28.

[72] Vgl. Schuh, C., (Der Einkauf 2005), S. 69.

[73] Vgl. O.V., (Einsparpotenziale 2012), S. 30.

[74] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 161.

[75] Vgl. Westermann, H., (Einkaufsmanagement 2009), S. 378.

Details

Seiten
63
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656367987
ISBN (Buch)
9783656368267
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v208916
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
2,3
Schlagworte
kritische würdigung beschaffungsstrategien beispiel großhandelsunternehmens
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Titel: Kritische Würdigung von Beschaffungsstrategien am Beispiel eines Großhandelsunternehmens