Leistungsorientierte Vergütung als Motivator für Führungskräfte?

Inhalt

1. Einleitung

2. Theoretische Modelle
2.1. Arbeitsmotivation und die Bedürfnispyramide von Maslow
2.2. Principal-Agent-Theorie
2.3. Anreiz-Beitrags-Theorie
2.4. Das Äquivalenzprinzip - oder die Frage nach der Lohngerechtigkeit

3. Anreizsysteme

4. Diskussion

5. Abbildungsverzeichnis

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Geld ist ein Argument. Und oft nicht einmal das schlechteste.“^[1]

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist umso besser gewährleistet, je mehr seine Mitarbeiter bereit und fähig sind, im Sinne des Unternehmens zu handeln und nicht zuletzt die Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Dazu bedarf es einer hohen Leistungsmotivation. Führungskräften kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: qualifizierte und motivierte Führungskräfte sind nicht selten der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Ihre Leistungsfähigkeit und Motivation sind notwendige Voraussetzungen für die Erreichung ambitionierter Ziele und die Gestaltung der unternehmerischen Zukunft.

Vor diesem Hintergrund zählt die Gewinnung, Motivation und Bindung talentierter Führungskräfte zu den wichtigsten Aufgaben des Managements. Zudem ist es für die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unerlässlich, dass Mitarbeiter in leitenden Positionen ihre Verantwortung aktiv annehmen und mitunter die Interessen des Auftraggebers verfolgen. Hier drängen sich folgende Fragen auf: was motiviert sie, ihren großen Einfluss auf das Unternehmensgeschehen für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen und erfolgreich ihr ganzes Potential bei der Bewältigung der anstehenden Aufgaben einzusetzen?

Leistungsorientierte Vergütungssysteme können gleichermaßen Antworten auf diese Fragen geben sowie neue Fragen aufwerfen: kann die Mitarbeitermotivation eventuell durch eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung ansteigen oder gar durch sie erzeugt werden und auch erhalten bleiben? Welche Risiken oder Probleme bestehen hierbei?

Ein solches Vergütungssystem soll insbesondere einen motivierenden Anreiz für erfolgsorientiertes Handeln schaffen, indem es den Zweck verfolgt, Unternehmensstrategien und Unternehmensziele zu transportieren, starke Impulse für deren Umsetzung zu geben und die Mitarbeiter letztlich am Erfolg zu beteiligen.

Bei Führungskräften kann gegenüber tariflich entlohnten Mitarbeitern die Höhe der Gehälter relativ frei gestaltet werden, da für ebendiese vergleichsweise wenig arbeits-, sozial- und tarifrechtliche Einschränkungen bestehen. Des Weiteren können hier Teile der Entlohnung mehr oder weniger risikoreich variabel strukturiert werden, da die Fixgehälter in diesem Bereich im Allgemeinen ausreichend hoch sind. Dabei werden variable Bestandteile anhand von definierten Kriterien zu fest vereinbarten Zeiträumen ermittelt und ausgezahlt. So kann beispielsweise der variable Vergütungsanteil eines Topmanagers bei über 80% seines Einkommens liegen^[2], abhängig von der erbrachten Leistung und dem damit verbundenen Erfolg.

Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung erfährt derzeit eine nachhaltige Verbreitung;^[3] allerdings wird die Bedeutung dieser Systeme für Motivation und Leistung der Mitarbeiter seit Jahren auch kontrovers diskutiert. Der Disput hat seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen zwei grundlegenden Formen der Motivation: der intrinsischen und der extrinsischen Motivation, wobei sich die intrinsische Form auf den Wunsch bezieht, ein Verhalten um seiner selbst willen zu zeigen. Intrinsisch motivierte Menschen arbeiten, weil sie Freude und Interesse an dem haben, was sie tun. Extrinsisch Motivierte hingegen verhalten sich in bestimmter Weise, um eine äußere Belohnung zu erhalten.^[4] Kritiker zweifeln die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung insofern an, als dass nach dem Korrumpierungseffekt^[5] materielle Anreize als extrinsische Motivatoren die intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren würden. Demnach lässt Belohnung für etwas, das man ohnehin und gerne tut, das eigene Handeln als ‚über-veranlasst’ erscheinen. Dies führt zu einer Änderung der Motivation, denn die Tätigkeit wird nicht mehr nur um ihrer selbst willen ausgeübt, sondern als instrumentell für das Erlangen der Belohnung betrachtet. Das kann sich demzufolge nachteilig auf die Leistungen in der ehemals gern ausgeübten Tätigkeit auswirken.

Verschiedene Wissenschaftler versuchten, den Korrumpierungseffekt durch Meta-Analysen zu ergründen. Doch die Ergebnisse sind widersprüchlich: beispielsweise bezeichnen Eisenberger u. Cameron (1996)^[6] den Korrumpierungseffekt als Mythos, Deci et al. (1999)^[7] hingegen sehen ihn bestätigt.

Bei genauerer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass es für den positiven motivationalen Einfluss von leistungsorientierter Vergütung maßgeblich von Bedeutung ist, ob es gelingt, etwa Leistungsbewertungs- und Anreizsysteme zu entwickeln, die zum jeweiligen Unternehmen passen, die Situations- und Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigen und den Einführungsprozess erfolgreich zu gestalten. Denn nur dann ist ein solches System der Steuerung von Arbeitsprozessen und der Motivation der Mitarbeiter förderlich.

2. Theoretische Modelle

Die Anwendung eines leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystems dient als wichtiges Instrument, an das Erwartungen gekoppelt sind: es soll Führungskräfte motivieren und steuern, indem es ausreichend auf deren Werte und Motive eingeht. Dabei sollen die Verwaltungskosten möglichst gering ausfallen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die erwünschte Wirkung dieses Systems gut steuerbar ist.

Im Folgenden werden vier Ausgangsmodelle vorgestellt, wobei der Prinzipal-Agent-Theorie sowie der Anreiz-Beitrags-Theorie eine ähnliche Überlegung zu Grunde liegt, nämlich die Nutzenoptimierung des Arbeitsverhältnisses.^[8]

Diese Konstrukte erheben nicht den Anspruch auf genaue Wiedergabe der Wirklichkeit. Sie gehen vielmehr von abstrakten Annahmen über die Wesensnatur des Menschen aus, die hier helfen sollen, die Komplexität des menschlichen Denkens und Verhaltens modellhaft zu reduzieren.

2.1. Arbeitsmotivation und die Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)

Bei dem Konzept der Bedürfnispyramide nach Maslow (1970) handelt es sich um eine allgemeine Theorie zur menschlichen Motivation, die einen bedeutenden Ansatz der Arbeitsmotivation darstellt. Er postuliert, dass jeder Mensch durch das Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse motiviert wird, die hierarchisch angeordnet sind. Danach arbeiten Menschen zunächst, um grundlegende Bedürfnisse stillen zu können, wie beispielsweise die nach Nahrung. Sind diese Bedürfnisse gestillt, werden andere Motive bedeutsam, nämlich zunächst die nach Zugehörigkeit, danach geht es um die Erlangung von Wertschätzung. Sobald die genannten Defizitbedürfnisse erfüllt sind, werden Wachstumsbedürfnisse zur treibenden Kraft. Hierbei geht es um Selbstverwirklichung im kognitiven, ästhetischen sowie im spirituellen Bereich.^[9]

[...]

^[1] Werner Mitsch (*1936), dt. Aphoristiker

^[2] Vgl. Frey/Osterloh 2000a,

^[3] Becker /Kramarsch (1998)

^[4] Vgl. Myers,

^[5] Bem, D. J. (1967).

^[6] Cameron, J./ Eisenberger, R. (1996).

^[7] Deci et al (1999).

^[8] Vgl. Becker / Kramarsch (2006),

^[9] Vgl. Myers, 2008,