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Grundlagen des Personalauswahlverfahrens

Essay 2009 8 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Übersicht:

1 Einleitung

2 Sinn und Zweck eines Personalauswahlverfahrens

3 Beteiligte Personen

4 Dilemma: Intransparenz falscher Auswahlen

5 Geeignete Methoden in der Personaldiagnostik

6 Ungeeignete Methoden in der Personaldiagnostik

7 Anforderungen an ein Auswahlinterview

8 Kein Mensch ist perfekt: die Wahrnehmungsfehler und -verzerrungen

9 Täuschungsversuche und ein brauchbares Ergebnis am Ende

10 Vorgaben und rechtliche Rahmenbedingungen

11 Feedback für alle Beteiligten

12 Die DIN 33430 - Mehr als ein Lösungsansatz!

13 Danksagung

14 Literaturhinweise und Internetadressen (Auswahl)

1 Einleitung

Der nachfolgende Aufsatz ist eine kurze Fassung eines Artikels, der in naher Zukunft in der Zeitschrift BRANDSCHUTZ veröffentlicht werden soll. Zur besseren Lesbarkeit soll dabei beitragen, dass auf eine wissenschaftliche Zitierweise bewusst verzichtet wurde. Auf das ausgezeichnete Buch von Uwe Peter Kanning „Standards der Perso- naldiagnostik“ sei hier besonders hingewiesen. Der Aufsatz reflektiert kritisch die Vorgehensweise, wie sie bei der Landeshauptstadt München und insbesondere bei der Branddirektion praktiziert wird; er versteht sich aber lediglich als eine Anregung zum Nachdenken. Mittlerweile sind die Auswahlverfahren in München auf einem er- freulich hohen Niveau angelangt. Die Verwendung von ausschließlich männlichen Personenformen ist ebenfalls der besseren Lesbarkeit geschuldet; die weiblichen Leserinnen mögen es mir nachsehen. Im Sinne der Wissenschaft ist eine kritische Reflexion nicht nur notwendig, sondern auch gewollt. Für Anregungen und Kommentare bin ich deshalb dankbar.

2 Sinn und Zweck eines Personalauswahlverfahrens

Aus der Sicht eines Unternehmens betrachtet dürfen bei einer Personalauswahl zwei Dinge nicht passieren: den „falschen“ (also nicht- oder unterqualifizierten) Bewer- ber einstellen und den „richtigen“ (also best-qualifizierten) nicht einstellen. Bei der zweiten Variante offenbart sich bereits das erste fundamentale Problem: es wird nie transparent, da der Bewerber ja nicht da ist. Aber auch die erste Variante würde in der Regel nicht weiter auffallen, da es den Auswahlverfahren entweder an einer kritischen Reflexion mangelt oder die Auswahl schlicht „schön geredet“ wird. Lange Zeit wurde auch (zum Teil wegen des Überangebots an Bewerbern) völlig außer Acht gelassen, dass auch die Bewerber sich das Unternehmen aussuchen. Der Prozess ist also ein zwei-seitiger. Wer sich also als Unternehmen nicht professionell verhält und auch so präsentiert, wird immer nur die zweite Wahl an Bewerbern erhalten (denn die anderen können sich auch einen besseren Arbeitgeber suchen). Dies spiegelt sich nicht zuletzt auch in der Rolle der beteiligten Personen wider.

3 Beteiligte Personen

Der Bewerber tritt stets höchstpersönlich auf, er braucht keine Vertretung. Wer aber vertritt das auswählende Unternehmen? Im Fußball sagt man: „Geld schießt keine Tore“. Auf die Personalauswahl übertragen möchte ich es so formulieren: „Erfahrung alleine wählt nicht gut aus“. Wohlgemerkt: alleine. Das Verfahren einer Personalaus- wahl ist ein sehr komplexer Vorgang, der tiefgehende Kenntnisse in diversen wissen- schaftlichen Disziplinen (v.a. der Psychologie) verlangt. Auch eine mehrjährige (Lebens- oder Berufs-) Erfahrung vermag einen Mangel daran nicht zu kompensieren. Um es auf den Punkt zu bringen: ein Psychologiestudent im 3. Semester ist wesent- lich geeigneter als jemand, der lediglich 15 Jahre Erfahrung (aus anderen Bereichen) mit in die Personalauswahl bringt. Es ist beinahe ein törichter Irrtum, man könne sich in einem Auswahlverfahren auf sein Bauchgefühl oder etwas Ähnliches ver- lassen. Eine gleiche schlechte Vorhersagekraft (prognostische Validität) haben auch die in Kapitel 6 genannten Methoden (Graphologie etc.).

4 Dilemma: Intransparenz falscher Auswahlen

Ein grundlegendes Problem bei der Auswahl von (v.a. externen) Bewerbern ist, dass die „Verlierer“ nicht mehr als Vergleich herangezogen werden können. Man könnte also auch formulieren: „Aus den Augen - aus dem Sinn...“ Es ist also in der Regel nicht möglich, die Auswahl vernünftig zu reflektieren; es fehlen schlichtweg die Vergleichspersonen zu der ausgewählten Person. Leider werden aus diesem Grund entweder die Auswahlverfahren an sich grundsätzlich nicht in Frage gestellt oder aber das erzielte Ergebnis „muss jetzt einfach gut sein“. Auch bei internen Aus- wahlen wird den Zweit- und Drittplatzierten regelmäßig weniger Beachtung ge- schenkt, als den Erstplatzierten. Umso wichtiger ist es deshalb, das Auswahlver- fahren ständig zu evaluieren und damit zu optimieren.

5 Geeignete Methoden in der Personaldiagnostik

Es gibt viele geeignete Methoden, um den richtigen Bewerber zu finden. Neben der Analyse der Bewerbungsunterlagen, dem immer populärer werdenden Internet- Recruitment, allen denkbaren Arten von Tests, Fragebögen und Arbeitsproben, sind dies vor allem das Interview und Assessment-Center (kurz „AC“ genannt). Das Ein- gehen auf jedes dieser Methoden würde den Rahmen dieser Abhandlung bei weitem sprengen. Man kann aber ganz allgemein Folgendes dazu sagen: eine Methode ist immer dann (und auch: nur dann) geeignet, wenn sie die Antwort auf eine bestimmte Frage erzeugt, und diese Frage in unmittelbarem Zusammenhang mit der zu besetzenden Stelle steht. Anders ausgedrückt: was man wissen will, das sollte man nach dem Procedere auch wissen; was man hingegen nicht wissen wollte, das sollte man (auch nicht zufälligerweise) erfahren haben. Jede Methode muss dabei die folgenden drei Gütekriterien erfüllen: Objektivität, Reliabilität und Validität. Objektivität bedeutet dabei, dass mehrere Beobachter bezüglich einer Person zu dem gleichen Ergebnis kommen, es also nicht davon abhängt, wer die Person beobachtet. Hier wird noch mal und klar deutlich gemacht, dass es nicht die Auf- gabe der Beobachter ist, den Bewerber „psychologisch zu sezieren“, sondern ganz banal das Verhalten zu beobachten. Je geringer die Einflussmöglichkeit der Beo- bachter auf das Ergebnis ist, desto höher ist also hier die Objektivität. Unter dem Punkt „Reliabilität“ wird die Genauigkeit (oder auch: Zuverlässigkeit) der Messung verstanden. Diese hängt eng mit der Objektivität zusammen. Mehrere Beobachter müssten (im Idealfall) das gleiche Ranking (also die gleiche Reihenfolge) bei mehr- eren Bewerbern als Ergebnis haben, und zwar sowohl bezüglich des Gesamtergeb- nisses, als auch bezogen auf die einzelnen Verhaltensmerkmale. Am wichtigsten erscheint mir aber das Kriterium der Validität, also der Gültigkeit. Die Methode muss auch wirklich das messen, was sie eigentlich messen sollte. Das klingt zunächst einmal ganz selbstverständlich - ist es aber nicht. Erst durch die Bestimmung eines sog. Validitätskoeffizienten (der einen Wert zwischen -1 und +1 hat) kann man dies sicher sagen. Im Idealfall ist dieser Koeffizient +1, was bedeutet, dass dieses Instru- ment das Merkmal, zu dessen Messung es konzipiert wurde, auch tatsächlich und vollständig erfasst.

6 Ungeeignete Methoden in der Personaldiagnostik

Kurz gesagt ist jede Methode, die nicht einer wissenschaftlichen Überprüfung stand- hält, für eine fundierte Personalauswahl generell ungeeignet. Dem Unsinn scheint dabei offenbar keine echte Grenze gesetzt zu sein. Wer tatsächlich nach Kriterien wie Namen (hier bekommen die einzelnen Buchstaben des Namens Zahlen und Werte zugewiesen, die dann für bestimmte Charaktereigenschaften stehen sollen), Körper- bau (Unterscheidung nach: leptosom, athletisch und pyknisch) oder auch nach Auf- fälligkeiten in der Handschrift geht, der kann auch gleich seine freien Stellen nach dem Losverfahren vergeben. Bei keinem dieser Verfahren gibt es einen nachweis- baren und signifikanten Zusammenhang mit irgendwelchen Fähigkeiten, von charak- terlichen Eigenschaften einmal ganz zu schweigen. Auch wer sich seine Mitarbeiter nach astrologischen Aspekten (Sternzeichen und Aszendent) aussuchen möchte, dem sei davon dringend abgeraten. Manch eine allgemeine Charaktereigenschaft mag ja in den Horoskopen durchaus wiederzuerkennen sein; es ließen sich aber wohl ebenso viele Gegenbeispiele dazu finden.

Details

Seiten
8
Jahr
2009
Dateigröße
402 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v210887
Schlagworte
grundsätzliche überlegungen personalauswahlverfahren

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