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Kundenbindung in sozialen Nonprofit-Organisationen

Am Beispiel des Vereins Läbesruum Winterthur

Bachelorarbeit 2013 90 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Studie
1.4 Abgrenzung

2. Definitionen
2.1 Non-Profit-Organisationen international
2.2 Non-Profit-Organisationen in der Schweiz
2.2.1 Soziale Non-Profit-Organisationen
2.3 Kundenbindung
2.3.1 Kundenbindung aus Anbietersicht
2.3.2 Kundenbindung aus Kundensicht
2.4 Kundenbindungsgrad

3. Theoretische Grundlagen
3.1 Kundenbindung
3.1.1 Bindungsursachen
3.1.2 Messung der Kundenbindung
3.2 Kundenzufriedenheit
3.2.1 Konfirmation/Diskonfirmations-Paradigma
3.2.2 Soll-Komponente der Kundenzufriedenheit
3.2.3 Ist-Komponente der Kundenzufriedenheit
3.2.4 Assimilations-Kontrast-Theorie
3.2.5 Kognitive Dissonanz
3.2.6 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

4. Hypothesenformulierung

5. Analyse des Vereins Läbesruum
5.1 Kundenanalyse
5.2 Analyse der Geschäftsfelder
5.3 Kundenzufriedenheitsbefragung
5.4 Marktanalyse
5.5 Konkurrenzanalyse soziale Institutionen

6. Untersuchungsmethodik
6.1 Grundgesamtheit
6.2 Stichprobe
6.3 Methodik
6.3.1 Fokusgruppenbefragung
6.3.2 Der Fragebogen als Messinstrument
6.3.3 Pretest
6.3.4 Hauptuntersuchung

7. Resultate
7.1 Soziodemografische Merkmale der Stichprobe
7.2 Beachtete Werbekanäle
7.3 Beanspruchte Dienstleistungen
7.4 Motive für die Auftragserteilung
7.5 Kundenbindungsgrad
7.5.1 Häufigkeit der Auftragserteilung
7.5.2 Vergabe von Aufträgen an andere Anbieter
7.5.3 Bisheriges Empfehlungsverhalten
7.5.4 Geplante künftige Auftragserteilung
7.5.5 Cross-Buying-Absichten
7.5.6 Künftiges Empfehlungsverhalten
7.5.7 Geplanter Anbieterwechsel
7.5.8 Errechneter Grad der Kundenbindung
7.6 Kundenzufriedenheit
7.6.1 Grad der Kundenzufriedenheit
7.6.2 Leistungsbeurteilung im Konkurrenzvergleich
7.7 Prüfung der Hypothesen
7.8 Erkenntnisse für den Verein Läbesruum

8. Grundsätzliche Erkenntnisse für soziale NPO

9. Empfehlungen für eine Marketing-Strategie

10. Ausblick

11. Abkürzungsverzeichnis

12. Literaturverzeichnis

13. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrierte Definition der Kundenbindung

Abbildung 2: Verfahren zur Messung der Kundenbindung

Abbildung 3: Fragen zur Ermittlung des Kundenbindungsgrades

Abbildung 4: Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Abbildung 5: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 6: Einnahmen auf der Basis der Erfolgsrechnung

Abbildung 7: Dienstleistungserträge auf Basis der Erfolgsrechnung

Abbildung 8: Motive Auftragserteilung gemäss Fokusgruppen-Befragung

Abbildung 9: Pfadmodell der zu prüfenden Hypothesen

Abbildung 10: Berechnung des Kundenbindungsgrades

Abbildung 12: beachteten Werbekanäle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kundenanalyse Verein Läbesruum

Tabelle 2: Kundenanalyse nach Wohn-/Firmensitz/Umsatz

Tabelle 3: ABC-Analyse der Kunden des Vereins Läbesruum

Tabelle 4: Analyse Rückmeldungen interne Kundenbefragung

Tabelle 5: Konkurrenzanalyse Bezirk Winterthur nach NOGA-Code

Tabelle 6: Konkurrenten im Bezirk Winterthur

Tabelle 7: Konkurrenzanalyse soziale Institutionen

Tabelle 8: Rücklauf der Umfrage

Tabelle 9: soziodemografische Merkmale der Teilnehmenden

Tabelle 10: Auftragserteilung nach Dienstleistungsbereichen

Tabelle 11: Motive Auftragserteilung und Grad der Zufriedenheit

Tabelle 12: Einholen von Konkurrenzofferten

Tabelle 13: Vergleich Wiederkaufsverhalten/Weiterempfehlungsverhalten

Tabelle 14: Häufigkeitsverteilung errechneter Grad der Kundenbindung

Tabelle 15: Kundenzufriedenheit anhand der Motive zur Auftragserteilung

Tabelle 16: Kundenzufriedenheit im Konkurrenzvergleich

Tabelle 17: Durchschnittswerte der errechneten Rangpunkte pro Motiv

„ Der Verkauf eines Autos ist nicht der Abschluss eines Geschäftes, sondern der
Beginn einer Beziehung.“
(Henry Ford, amerikanischer Unternehmer, 1863 - 1947)

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Seit den 60er Jahren steigt die Zahl der Non-Profit-Organisationen (NPO) stetig an. Weltweit weist der Dritte Sektor[1] einen Anteil von 5.4% am gesamten Bruttoinlandprodukt (BIP) auf[2]. Dies entspricht einem Ausgabenvolumen von ca. 1.3 Billionen US-Dollar, 25.3 Millionen Beschäftigten und 45.5 Millionen Freiwilligen (in FTE[3] ).

In der Schweiz erwirtschaften die rund 90'000 „privaten Organisationen ohne Erwerbszweck“, wie NPO auch genannt werden, seit 2005 eine um jährlich eine halbe Milliarde steigende Bruttowertschöpfung (BWS). Im Jahr 2005 betrug diese insgesamt CHF 21.6 Mrd., was einem Anteil von 4.7% am Schweizer BIP entspricht. Nicht erfasst durch diese Zahl wird die Freiwilligenarbeit. Wird diese zu einem Marktpreis mit einberechnet, so erhöht sich der Wert auf 27.6 Mrd. oder 6.0% des BIP.

Gemäss einer Studie des Institutes für Verbandsmanagement der Universität Freiburg (Helmig, Lichtsteiner, & Gmür, 2011) aus dem Jahr 2011 arbeiten schweizweit 180'000 Arbeitnehmende sowie Freiwillige im Umfang von 80'000 Stellen (in FTE) im Dritten Sektor. 33% der Bevölkerung ab 15 Jahren üben mindestens eine institutionalisierte oder informelle Freiwilligenarbeit aus (Bundesamt für Statistik, 2010). Zahlreiche NPO, welche rein rechtlich selbständige, private Organisationen sind, leben zu einem erheblichen Teil von staatlichen Beiträgen. Diese Subventionen betragen normalerweise rund 35% der Einnahmen einer NPO, was etwa dem europäischen Durchschnitt entspricht. In Wissenschaft und Praxis wird den Non-Profit-Organisationen aufgrund der zunehmenden wirtschaftlichen Bedeutung immer mehr Beachtung geschenkt.

Unternehmen machen derzeit die Erfahrung, dass sich klassische Wettbewerbsstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft als unwirksam erweisen. Ostasiatischen Anbietern gelingt es immer rascher, dieselben oder höhere Qualitätsansprüche zu niedrigeren Preisen anzubieten (Krafft, 2007). Die nachgefragten Leistungen werden immer häufiger als austauschbar wahrgenommen, was mit einer sinkenden Kundentreue einhergeht. Dadurch kommt den Beziehungen zu aktuellen und potentiellen Kunden eine immer grössere Bedeutung zu. Deshalb sind die Unternehmen bestrebt, durch konsequente Kundenorientierung die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen (Günter & Helm, 2006).

Auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für NPO befinden sich in einem steten Wandel. Die Konkurrenz wird intensiver und die öffentlichen Mittel knapper. Um in diesem Wettbewerbsdruck zu überleben, muss ein systematisches Kundenmanagement betrieben werden (Meissner, 2008). Die Kosten für die Gewinnung von neuen Kunden sind wesentlich höher als jene Kosten, die einen Kunden an ein Unternehmen binden (Scharnbacher & Kiefer, 2007). Gemäss Schätzungen aus der Praxis kostet die Pflege loyaler Kunden lediglich 15 – 20% des Aufwandes, der für die vergleichbare Neukundengewinnung aufgewendet werden muss (Müller & Riesenbeck, 1991). Gleichzeitig weisen einige empirische Studien darauf hin, dass höhere Kundenorientierung auch mit grösseren Unternehmenserfolgen verbunden sind (Krafft, 2007). Deshalb kommt dem Thema „Kundenbindung“ auch in Non-Profit-Organisationen eine immer grössere Bedeutung zu.

1.2 Problemstellung

Soziale NPO können sich meist weder über den Preis noch über die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen positiv von anderen Anbietern abheben. Die klassischen Wettbewerbsstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft finden daher in diesen Organisationen kaum Anwendung. Deshalb stellt sich die Frage, weshalb Kunden Aufträge an solche Institutionen erteilen und wie die bestehenden Kunden an soziale NPO gebunden werden können.

Der Verein „Läbesruum“ ist eine NPO im Sozialbereich. Er setzt sich für randständige Menschen ein mit dem Ziel, diesen einen strukturierten Tagesablauf zu geben und sie, wenn immer möglich, zu einer Tätigkeit im normalen Arbeitsmarkt zurückzuführen. Der Verein ist ein Unternehmen mit rund CHF 7 Mio. Umsatz (CHF 6 Mio. durch Aufträge erwirtschaftet, rund CHF 1 Mio. Subventionen). Er beschäftigt Taglöhner aus der Region Winterthur über 100'000 Stunden (= rund 55 FTE) pro Jahr. Der aktuelle Umsatz bzw. Kundenstamm reicht nach Aussagen des Vorstandes, um den wirtschaftlichen Fortbestand des Vereins zu sichern.

Es stellt sich deshalb die Frage, wie die bisherigen Kunden langfristig an den Verein gebunden werden können.

1.3 Zielsetzung der Studie

Ziel dieser Arbeit ist zu klären, welche Motive Kunden dazu bewegen, sozialen NPO einen Auftrag zu erteilen und welche Faktoren einen Einfluss auf die Kundenbindung haben. Diese Fragestellung soll am Beispiel des Vereins Läbesruum aus Winterthur geklärt und daraus grundlegende Erkenntnisse zur Kundenbindung in sozialen NPO gewonnen werden. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden Empfehlungen für eine Marketingstrategie des Vereins Läbesruum entwickelt.

1.4 Abgrenzung

Zum Thema „Kundenbindung“ gibt es bereits zahlreiche Studien. Diese Arbeit beschränkt sich auf das Thema der Kundenbindung in Non-Profit-Organisationen. Dabei wird ausschliesslich der Bereich „soziale Non-Profit-Organisationen“ genauer betrachtet. Am konkreten Beispiel der Firmen- und Privatkunden des Vereins Läbesruum werden diverse Hypothesen geprüft und Aussagen zu den bestehenden Kundenbindungs-Elementen abgeleitet. Auf die Analyse der Öffentlichen Hand als Kunden des Vereins Läbesruum wird verzichtet, da die Auswertung dieser Kunden aufgrund der geringen Stichprobenzahl keine eindeutigen Resultate ergeben würde. Auf die Analyse der Spender wird ebenfalls verzichtet, da diese einerseits ebenfalls in zu geringer Zahl vorhanden sind und andererseits die reine Spenderbindung keine Gegenleistung in Form von Dienstleistungen vorsieht, also kein Austausch von Waren oder Dienstleistungen stattfindet, welcher im Rahmen dieser Studie untersucht werden könnte.

In Kapitel 1 wurden die internationale und nationale Bedeutung von NPO sowie deren wirtschaftliche Rahmenbindungen aufgezeigt. Im Zentrum der Arbeit stehen soziale NPO und die Frage, wie diese Kunden gewinnen und an ihr Unternehmen binden können. Das nächste Kapitel dient deshalb dazu, die Begriffe „Non-Profit-Organisation“, insbesondere „soziale“ NPO, sowie die für diese Forschungsarbeit als relevant festgelegten Definitionen des Begriffes „Kundenbindung“ zu erläutern. Der Begriff „Kundenbindungsgrad“ wird als Kennziffer für die Stärke der Kundenbindung ebenfalls geklärt.

2. Definitionen

2.1 Non-Profit-Organisationen international

Im Rahmen des internationalen Forschungsprojektes „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ wurde eine Definition für Non-Profit-Organisationen erarbeitet, welche es erlaubt, die Organisationen des Dritten Sektors von den übrigen Marktteilnehmern länderübergreifend abzugrenzen. Diese Definition besteht aus fünf Kriterien, die eine NPO vollumfänglich erfüllen muss, damit sie zum Dritten Sektor zählt (Helmig, Lichtsteiner, & Gmür, 2011):

1. Organisationsgrad: Als zugehörig zum Dritten Sektor werden nur Organisationen mit einem Minimum an formalen Strukturen angesehen. Eine juristische Persönlichkeit oder eine ähnliche Rechtsform (Verein) wird als Kriterium zur Abgrenzung vom informellen Haushaltssektor (Familien, Nachbarschaftshilfe etc.) verwendet.
2. Private Trägerschaft: Die Organisationen müssen institutionell vom Staat getrennt sein. Sie stellen weder einen Teil des Regierungsapparates dar, noch sind sie unter dessen dominierendem Einfluss.
3. Gewinnausschüttungsverbot: Anhand dieses Merkmales werden NPO von den erwerbswirtschaftlichen und rein profitorientierten Unternehmen abgegrenzt. Dieses Verbot, welches auch bekannt ist als „non-distribution constraint“, unterstreicht, dass bei NPO die Sachziele im Vordergrund stehen.
4. Selbstverwaltung: NPO müssen sowohl juristisch als auch organisatorisch autonom verwaltet werden.
5. Freiwilligkeit: Die Institutionen müssen zwingend ein gewisses Mass an ehrenamtlichem oder freiwilligem Engagement aufweisen. Dieses kann entweder durch freiwillige Arbeitsleistung (Ehrenamt oder Freiwilligenarbeit) in die Organisation eingebracht werden oder durch eine allfällige freie Mitgliedschaft bzw. durch die Finanzierung der NPO durch freiwilliges Einkommen (Spenden) erfolgen.

2.2 Non-Profit-Organisationen in der Schweiz

In der Schweiz werden unter den NPO jene Organisationen verstanden, welche als produktive soziale Systeme mit privater Trägerschaft tätig, zwischen Staat und markgesteuerten, erwerbswirtschaftlichen Unternehmen angesiedelt sind, und die primär keinen erwerbswirtschaftlichen Zweck verfolgen (Helmig, Lichtsteiner, & Gmür, 2011).

Für NPO gilt[4]: Sie

a) werden grundsätzlich von Privaten getragen, meist in der juristischen Form eines Vereins oder einer Stiftung (seltener von Genossenschaften);
b) verfolgen als Gebilde/Systeme keinen erwerbswirtschaftlichen Zweck, sondern haben als Mission die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes für abgrenzbare Leistungsempfänger und werden deshalb als Bedarfs- und/oder Förderwirtschaften bezeichnet;
c) sind mitgliedschaftlich organisiert zur Bearbeitung der sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen Bedürfnisse der Mitglieder (Selbsthilfeorganisation);
d) geben Leistungen an Dritte ab im Sinne von Unterstützung, Hilfe, Förderung aufgrund eines religiösen, ethisch oder ideologisch begründeten Auftrages oder zwecks Verbreitung einer Idee bzw. Beeinflussung des Verhaltens anderer;
e) erbringen Dienstleistungen an Einzelpersonen und erzielen Wirkungen, Vorteile für ganze Bevölkerungsgruppen;
f) sind durch ehrenamtliche Mitarbeit von Mitgliedern oder engagierten Personen in den obersten Organen (z.B. Vorständen, Stiftungsräten) gekennzeichnet.

Bei der für das „John-Hopkins-Projekt“ angewendeten Definition der NPO steht die strukturelle Definition einer NPO im Mittelpunkt. Dies insbesondere deshalb, um die NPO von wirtschaftlichen Unternehmen und der privaten Freiwilligenarbeit abgrenzen zu können. Diese strukturellen Elemente sind auch in der schweizerischen Definition gemäss Helmig et al. (2011) enthalten. Der primäre Unterschied liegt in der klaren Formulierung der Zielsetzungen und der erwarteten Wirkung des Engagements, welche in der Schweizer Definition ergänzt wurden. Da diese beiden Faktoren wichtig sind für diese Forschungsarbeit, wird die schweizerische Definition verwendet.

2.2.1 Soziale Non-Profit-Organisationen

Im Unterschied zu kulturellen, sportlichen, religiösen, politischen etc. NPO werden als soziale NPO solche Einrichtungen definiert, die das Sozialwesen als ihr Aufgabengebiet betrachten. Diese werden auch als Moralunternehmen, soziale Dienstleistungsbetriebe oder personenbezogene Dienstleistungen bezeichnet (Schwarz C., 1996). In Abgrenzung zu anderen NPO herrscht in sozialen Organisationen das Ziel der Befriedigung von virulenten oder gesellschaftlich anerkannten Bedürfnissen vor (Engelhardt, 1995). Der Zweck der sozialen NPO ist primär ausgerichtet auf die Veränderung von Menschen bzw. deren Lebensbedingungen (Giesecke, 1989) und liegt in der Erbringung spezifischer Leistungen an oder für Dritte wie Hilfe, Beeinflussung, Förderung und Behandlung (Schwarz C. , 1996). In ähnlicher und ebenfalls treffender Weise definiert Peter Drucker (1992, S. 53) die Besonderheiten sozialer NPO wie folgt: „It uses a service to bring about change in a human being... It attempts to become a part of the recipient rather than merely a supplier“. Soziale Organisationen bieten Leistungen in der Jugend-, Familien-, Sozial-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe an, sind bildend oder im Rahmen von Beschäftigungsinitiativen tätig (Puch & Westermeyer, 1999).

2.3 Kundenbindung

Zum Thema Kundenbindung gibt es zahlreiche unterschiedliche Ansätze und Publikationen darüber, welche Faktoren die Kundenbindung beeinflussen. An dieser Stelle werden die für diese Forschungsarbeit relevanten Definitionen festgehalten.

2.3.1 Kundenbindung aus Anbietersicht

Kundenbindung umfasst aus Anbietersicht den zielgerichteten Einsatz von Strategien und Instrumenten, um die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden langfristig zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und auszubauen. Dabei sollen Präferenzen und Wechselbarrieren auf Seite des Kunden geschaffen werden, die sich sowohl in dessen gegenwärtiger Verhaltensweise als auch in seinen zukünftigen Verhaltensabsichten gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen manifestieren (Bagusat, 2006).

2.3.2 Kundenbindung aus Kundensicht

Kundenbindung ist aber auch dann vorhanden, wenn es auf der Kundenseite Gründe gibt, die wiederholtes Kaufen als sinnvoll und/oder notwendig erscheinen lassen, was sich im bisherigen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten (tatsächliches Verhalten) sowie durch zukünftige Kauf- und Weiterempfehlungsabsichten (Verhaltensabsicht) äussert (Dietrich, 2000). «Kundenbindung ist eine Form des Wiederkaufverhaltens, bei der der wiederholte Kaufakt das Ergebnis eines psychologisch-evaluativen Entscheidungsprozesses ist, bei dem der Konsument die verschiedenen Alternativen unter Berücksichtigung der für ihn entscheidungsrelevanten Kriterien miteinander verglichen hat» (Bergmann, 1998, S. 22).

2.4 Kundenbindungsgrad

Der Kundenbindungsgrad ist eine Kennzahl, die als Ergebnis einer umfassenden Marktforschungsuntersuchung die Bindung der Kunden an das Unternehmen in einer absoluten oder in einer Prozentzahl ausdrückt. Die Kunden werden dabei um Auskünfte gebeten darüber, wie oft sie in einem Unternehmen einkaufen, ob und wie häufig sie auch bei der Konkurrenz einkaufen, welche Wertschätzung und Eigenschaften sie mit dem Unternehmen verbinden und unter welchen Umständen sie die Produkte des Unternehmens nicht mehr kaufen würden. Die Antworten der Kunden werden skaliert und in einem Kennzahlenwert (z.B. 0 für völlig ungebunden bis 10 für völlig gebunden) zusammengefasst (Schneider, 2009).

Die für diese Arbeit anerkannten Definitionen einer sozialen NPO sowie der Kundenbindung sind nun bekannt. In Kapitel 3 werden die für die Forschungsarbeit bedeutenden Themengebiete im Spiegel der bisherigen Forschungsergebnisse und der bestehenden Literatur betrachtet. Insbesondere wird in Ergänzung zu den in Kapitel 2 festgelegten Definitionen der Bezugsrahmen zur Kundenzufriedenheit als wichtiges Element der Kundenbindung hergestellt. Die Basis dafür bilden die folgenden Abschnitte zum theoretischen Konzept der Kundenbindung und den möglichen Bindungsursachen.

3. Theoretische Grundlagen

3.1 Kundenbindung

Kundenbindung ist ein Begriff, den man intuitiv mit Bedeutungsinhalt füllen kann. In der Literatur fehlt jedoch häufig eine präzise Inhaltsbestimmung und eine deutliche Abgrenzung zu verwandten Begriffen wie z.B. der Kundenloyalität, Markentreue, Relationship Marketing o.ä. Oft werden diese Begriffe synonym verwendet. Diller (1996) hat in seinem Konzept der Kundenbindung versucht, verschiedenen Sichtweisen der Kundenbindung Rechnung zu tragen. Er führt die in Kapitel 2 bereits dargelegten kundenorientierten und anbieterorientierten Sichtweisen zu einer integrierten Definition der Kundenbindung zusammen. Diller weist grundsätzlich zwar auf die Existenz von unfreiwilligen Bindungen hin, jedoch liegt seiner Definition die Prämisse einer positiven Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und dessen Leistungen zugrunde.

Meyer & Oevermann (1995) kommen auf der Basis von Diller zu einer noch weiter gefassten Begriffsbestimmung. Sie betonnen die Dynamik der Kundenbindung, indem sie in ihrer integrierten Definition der Kundenbindung zusätzlich explizit zwischen Ex-post- und Ex-ante-Kundenbindung unterscheiden. Die Ex-post-Kunden-bindung bezieht sich auf das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten, während die Ex-ante-Kundenbindung auch das künftige Wiederkauf- und Weiterempfehlungsverhalten sowie die Cross-Buying-Absicht einschliesst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Integrierte Definition der Kundenbindung (Meyer & Oevermann, 1995)

Die vorliegende Forschungsarbeit beschränkt sich auf jene Gründe der Kundenbindung, welche gemäss Definition[5] auf der Kundenseite anfallen, da die Motive der Kunden für die (wiederholte) Auftragserteilung an den Verein Läbesruum erforscht werden sollen. Die Forschung basiert auf den von Meyer & Oevermann aufgezeigten Dimensionen der Kundenbindung.

3.1.1 Bindungsursachen

Die Ursachen, welche einen Kunden an ein Unternehmen, ein Produkt, eine Marke oder eine Dienstleistung binden, sind unterschiedlich. Eine Möglichkeit die Bindungsursachen zu typologisieren besteht darin, eine Unterscheidung zwischen habitueller, freiwilliger und unfreiwilliger Bindung zu treffen. Meyer & Oevermann (1995) differenzieren zudem folgende Bindungsursachen:

- situative
- vertragliche
- ökonomische
- technisch-funktionale
- psychologische

Situative Bindungsursachen, wie z.B. der gut erreichbare Standort eines Anbieters und die damit verbundene Bequemlichkeit für die Kunden, veranlassen diese, einen Anbieter vorrangig zu frequentieren. Vertragliche Bindung besteht dort, wo Kunden aufgrund verbindlicher Vereinbarungen (Vertrag) an einen Anbieter gebunden sind und somit für die Dauer der Vereinbarung keine Wechselmöglichkeit besteht.

Ökonomische Bindungsursachen liegen vor, wenn ein Wechsel der Geschäftsbeziehung für einen Kunden aufgrund der hohen Wechselkosten mit grossen finanziellen Nachteilen verbunden wäre (Homburg & Bruhn, 2000). Unter Wechselkosten – auch als Wechselbarrieren oder Switching Costs bezeichnet - versteht man „jede Art von Hemmnissen..., welche aus der Sicht eines Kunden die Abwanderung zu einem anderen Anbieter erschweren oder gar unmöglich machen“ (Peter, 1997, S. 117). Ist ein Wechsel mit Systemkompatibilitätsproblemen infolge technischer Abhängigkeiten verbunden, so spricht man von technisch-funktionaler Bindung. Psychologische Bindungsursachen des Kunden beinhalten die Kundenzufriedenzeit, persönliche Beziehungen und die Gewohnheiten des Kunden.

Nachdem die Dimensionen der Kundenbindung sowie mögliche Bindungsursachen bekannt sind, stellt sich nun die Frage, wie die Kundenbindung gemessen werden kann. Dies wird in den folgenden Abschnitten dargestellt und der Bezug zur Methodik der Kundenbefragung hergestellt.

3.1.2 Messung der Kundenbindung

Zur Optimierung der Marketingplanung ist eine Langzeitanalyse der Kundenbindung notwendig. Dazu ist eine regelmässige (z.B. jährliche) Erhebung von Kundenbindungskennzahlen bei gleichbleibender Methodik (sogenannte Tracking-Studie) notwendig (Beutin, 2008). Folgende Massnahmenkombinationen werden zur Durchführung von Befragungen vorgeschlagen (Homburg & Fürst, 2008).

- Befragung des Kunden über seine subjektiv empfundene Bindung
- Explizite bzw. direkte Befragung
- Multiattributive (mehrdimensionale) Verfahren, welche die Kundenbindung über verschiedene Einzelaspekte erheben
- Merkmalsbezogenheit der Befragung aufgrund des längerfristigen Meinungs-bildungsprozesses beim Kunden
- Ex-post-Erhebung von Zufriedenheitsurteilen

Die empirische Forschung hat ergeben, dass diese Form der Kundenbindungsmessung die höchste Aussagekraft besitzt (Kammerer, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Verfahren zur Messung der Kundenbindung (Homburg & Fürst, 2008)

Gemäss Beutin (2008) bestehen in der Konzeption von Kundenbefragungen sechs relevante Entscheidungsfelder, die sich wie folgt konkretisieren lassen:

1. Die Zielgruppen der Befragung bilden die Kundengruppen, welche in einer Beziehung zum Unternehmen stehen.
2. Als Stichprobe empfiehlt sich für Teilerhebungen die Faustregel: Für jede Frage mindestens 30 Antworten bzw. pro Zielgruppe 40 bis 50 Kunden.
3. Als Befragungsart kommen die persönliche, telefonische, schriftliche oder Online-Erhebung in Frage.
4. Für die Art der Fragestellung zur „Bewertung“ bieten sich geschlossene Fragen mit einer numerischen Skala mit einer ergänzenden Option „keine Bewertung/keine Aussage möglich“ an.
5. Der Befragungsinhalt kann neben den Gesamtfragen zur Ermittlung des Kundenbindungsgrades aus konkreten Leistungsparametern und –kriterien bestehen.
6. Sofern die betroffene Person einer personenbezogenen Verwendung nicht ausdrücklich zustimmt, sind die Befragungsdaten anonym zu behandeln.

Zur Berechnung eines Kundenbindungsgrades (auch Kundenbindungsindex genannt) empfehlen sich folgende Basisfragen (Beutin, 2008, Bruhn, 2012):

1. Kundenzufriedenheit
2. Wiederkauf
3. Weiterempfehlung
4. Cross-Buying[6]

Darüber hinaus erlaubt die Befragung die Identifikation der Bestimmungsfaktoren für die Kundenbindung. Hierzu erfolgt die Aufnahme konkreter Qualitätselemente in die Befragung (z.B. Preis, Service, Produktqualität, Termintreue). Zu diesen Parametern erfolgt die Abfrage der Erfüllung durch den Anbieter.

Homburg & Fürst (2008) empfehlen folgende Fragen zur Ermittlung des Kundenbindungsgrades:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Fragen zur Ermittlung des Kundenbindungsgrades (Homburg & Fürst, 2008)

Nachdem in Kapitel 3.1 der Begriff der Kundenbindung, deren Ursachen und Dimensionen sowie die Faktoren zur Berechnung der Kundenbindung bzw. des Kundenbindungsgrades erläutert wurden, folgen nun die für diese Arbeit relevanten Aussagen zur Kundenzufriedenheit. Dem Verständnis der Kundenzufriedenheit kommt als Grundlage für Erkenntnisse zur Verhaltensabsicht[7] von Kunden eine grosse Bedeutung zu.

3.2 Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit ist eines jener psychologischen Phänomene, von denen alle Menschen eine mehr oder minder genaue, wenn auch individuell unterschiedliche Vorstellung haben. Der positiv belegte Begriff der Zufriedenheit beschreibt ein angenehmes Gefühl. „Zufrieden sein“ meint eine emotionale Reaktion, also Bedeutungsinhalte wie „Sich-wohl-fühlen, befriedigt, satt, klaglos, freudig oder glücklich sein, Genugtuung empfinden etc“. In Bezug auf den wirtschaftlichen Austauschprozess von Waren und Dienstleistungen ist somit Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit als eine emotionale Reaktion eines Kunden auf eine unternehmerische Leistung zu definieren (Scharnbacher & Kiefer, 2007).

3.2.1 Konfirmation/Diskonfirmations-Paradigma

In der Literatur gibt es zahlreiche unterschiedliche Ansätze, um Kundenzufriedenheit zu erklären. Der am häufigsten gewählte Ansatz ist das Konfirmations-/Diskonfir-mations-Paradigma (Johnson & Herrmann, 1999). Diesem Modell liegt ein subjektiver Vergleichsprozess des Kunden zu Grunde.

Die Kundenzufriedenheit ist ein Konstrukt, das sowohl eine kognitive Komponente (Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozess) als auch eine emotionale Komponente (z.B. Begeisterung, Enttäuschung) aufweist. Sie resultiert aus dem Vergleich des Kunden mit einem bestimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung) und seinen Erfahrungen (Ist-Leistung) bei Inanspruchnahme einer Leistung (Homburg & Stock-Homburg, 2008).

Mit einer Leistung zufrieden ist der Kunde dann, wenn seine Erfahrungen den Erwartungen entsprechen (= Konfirmation) oder die Erwartungen übertroffen werden (= positive Diskonfirmation). Sind seine Erwartungen in eine Leistung jedoch grösser als der tatsächlich empfundene Nutzen, so entsteht beim Kunden Unzufriedenheit (= negative Diskonfirmation) (Homburg & Stock-Homburg, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma (Homburg & Stock-Homburg 2008)

3.2.2 Soll-Komponente der Kundenzufriedenheit

Der Vergleichsstandard (Soll-Leistung) widerspiegelt das Erwartungsniveau des Kunden in Bezug auf die betreffende Leistung. Dieser kann durch den Vergleich mit gleichen oder ähnlichen Produkten, aber auch durch persönliche Ideal-Vorstellun-gen geprägt sein (Homburg & Stock-Homburg, 2008). Der Kunde kann die Extreme des gerade noch Tolerierbaren oder der Idealvorstellungen als Vergleichsstandard wählen.

Bei der Analyse der Kundenerwartung muss berücksichtigt werden, dass diese von verschiedenen Einflussgrössen abhängig ist, welche im Zusammenspiel die Erwartung des Kunden prägen. Die bisherigen Erfahrungen sind dabei die wichtigste Einflussgrösse (Sauerwein, 2000). Es gibt vier Hauptfaktoren, welche die Kundenerwartungen und somit die Kundenzufriedenheit beeinflussen (Scharnbacher & Kiefer, 2007). Diese Hauptfaktoren werden im Folgenden am Beispiel von Gartenbau-Dienstleistungen, welche vom Verein Läbesruum angeboten werden, erläutert.

1. Frühere Erfahrungen

Wie bereits erwähnt, sind Erfahrungen ein wesentlicher Faktor für die Entstehung der Kundenerwartungen. Ein Hobby-Gärtner, der bisher seinen Garten alleine pflegte, hat andere Erwartungen an ein Gartenbauunternehmen als ein

Kunde, der seinen Garten ausschliesslich von Gärtnern pflegen lässt und grosse Erfahrungen mit professionellen Gartenbaufirmen hat.

[...]


[1] Der Begriff des „Dritten Sektors“ ist verwirrend und wird oft mit dem „Tertiärsektor“ der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung verwechselt. Doch während der Tertiärsektor als dritter Wirtschaftsbereich neben Landwirtschaft und Industrie alle Organisationen aus der Dienstleistungsbranche umfasst, beschreibt der Dritte Sektor weniger das primäre Betätigungsfeld, als vielmehr vorrangige Zielsetzungen der Organisationen. Man unterscheidet den Markt, den öffentlichen Sektor und den Dritten Sektor (Helmig, Lichsteiner & Gmür, 2011).

[2] soweit nichts anderes vermerkt stammen die Angaben auf dieser Seite aus Helmig, Lichtsteiner & Gmür (2011)

[3] FTE = Full-time equivalent = Vollzeitstellen

[4] soweit nichts anderes vermerkt, stammen die Angaben in diesem Absatz aus Schwarz, Purtschert, Giroud & Schauev (2009)

[5] vgl. Kapitel 2.3.2 Kundenbindung aus Kundensicht

[6] ein Kunde nimmt auch andere Dienstleistungen eines Unternehmens in Anspruch

[7] vgl. Kapitel 3.1 Kundenbindung

Details

Seiten
90
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656395393
ISBN (Buch)
9783656396420
Dateigröße
5.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v211855
Institution / Hochschule
Fernfachhochschule Schweiz – Wirtschaft
Note
1,2
Schlagworte
kundenbindung nonprofit-organisationen beispiel vereins läbesruum winterthur

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