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Verhandlungstechniken im Vergleich. Das Harvard-Konzept und das Modell Matthias Schranners

Gibt es eine Alternative zum Harvard-Konzept?

Studienarbeit 2010 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung
1.1 Ziel und Methodik
1.2 Abgrenzung

2 Methodik des Harvard-Konzepts
2.1 Positionen sind nicht verhandelbar
2.2 Menschen und Probleme getrennt betrachten
2.3 Verwendung objektiver Kriterien der Bewertung
2.4 Suche nach möglichen Lösungen (Win-Win)
2.5 Verhandeln in schwierigen Situationen
2.6 Suche nach der „Besten Alternative“ (BATNA)
2.7 Zusammenfassung

3 Verhandlungsmodell von Schranner
3.1 Strategische Vorbereitung
3.2 Umgang mit Informationen
3.3 Verwendung von Taktik
3.4 Verhandlungsführung
3.5 Festlegung des „Walk-away-Point“
3.6 Zusammenfassung

4 Vergleich der Techniken
4.1 Vorbereitung vor der Verhandlung
4.2 Verhalten in der Verhandlungssituation
4.3 „BATNA“ und „Walk-awy-Point“
4.4 Taktik in schwierigen Situationen

5 Bewertung

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Studienarbeit ist durch einen Artikel aus der „Wirtschaftswoche“ angeregt, in dem ein Buch von Matthias Schranner vorgestellt wurde. Schranner war früher Verhandlungsführer der Polizei und entwickelte aus diesem Kontext Strategien für erfolgreiches Verhandeln in der Wirtschaft. Heute berät er große Unternehmen in schwierigen Verhandlungssituationen.

In dem Artikel ist zu lesen:

„ „Einer der größten Irrtümer ist der Glaube daran, dass beide Seiten gewinnen können, dass eine „Win-win“-Vereinbarung möglich ist“, schreibt der Autor. Es müsse immer Sieger geben, im Geschäft genauso, wie in Politik oder Sport. Daher sei es ein falsches Ziel, auf eine Win-win-Situation hinzuarbeiten.“[1]

Diese Aussage überrascht und macht Neugierig: Anerkannter Standard in Verhandlungssituationen ist das Harvard-Konzept von Fisher, Ury und Patton. Dieses wurde Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts entwickelt und fußt maßgeblich auf eben diesem „Win-Win“. Sollte Schranner einen revolutionären Ansatz darstellen, der die bisherige „Best Practice“ in Frage stellt?

1.1 Ziel und Methodik:

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept von Schranner im Vergleich zum Harvard-Konzept darzustellen und in Bezug auf dieses zu bewerten. Es soll geklärt werden, wie stark diese verschiedenen Verhandlungstechniken in Konkurrenz stehen und ob das bisher etablierte Konzept von Fisher, Ury und Patton als überholt zu betrachten ist.

Zunächst werden hierzu sowohl das Harvard-Konzept als auch das Verhandlungs­konzept von Schranner vorgestellt und die wichtigsten Aspekte beider Modelle betrachtet. Daran schließt sich eine Analyse über die Gemeinsamkeiten und Differenzen an. Abschließend wird diese Analyse bewertet und die Frage beantwortet, ob hier eine konkurrierende neue Verhandlungsvariante vorliegt oder ob es sich um eine Spezialisierung vorhandener Techniken handelt.

1.2 Abgrenzung

Verhandlungen sind ein komplexes Themenfeld. Hier wird soziologisches Wissen mit betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten gepaart. Dementsprechend breit gefächert sind die Literatur und die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema. In dieser Studienarbeit sollen die beiden erwähnten Konzepte praxisorientiert miteinander verglichen werden. Es erfolgt daher bewusst keine tiefgreifende Analyse mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden, wie z.B. der Spieltheorie. Dies würde den zur Verfügung stehenden Rahmen sprengen. Diese Arbeit beschränkt sich vielmehr darauf, beide Ansätze deskriptiv zu untersuchen.

2 Methodik des Harvard-Konzepts

Das Harvard Konzept basiert auf dem Ansatz, dass die Ergebnisse von Verhandlungen zum Wohle aller Parteien ausfallen müssen, um ein gutes Resultat zu erzielen. Nur wenn jede Verhandlungspartei mit dem Ergebnis zufrieden ist und vor allem das Ergebnis ein gemeinsames ist, werden die Verhandlungspartner dieses auch vorbehaltlos umsetzen wollen. Dies gilt umso mehr, wenn es um langfristige geschäftliche Beziehungen geht, wie sie gerade im Vertrieb häufig die Regel sind. Um diese zu erreichen, verwendet das Harvard-Konzept verschiedene Methoden, die im Folgenden beschrieben werden.

2.1 Positionen sind nicht verhandelbar

Eine menschliche Eigenschaft ist das Feilschen um bereits gebildete Positionen. In Verhandlungen werden daher oft die Ergebnisse einer Willensbildung dargelegt, ohne die dahinterliegenden Bedürfnisse zu erläutern. Das Problem dabei ist jedoch, dass Positionen nicht verhandelbar sind. Erst wenn die Bedürfnisse geklärt sind, kann ein Ergebnis gesucht werden, dass wirklich tragfähig ist. Ein oft zitiertes Beispiel sind zwei Kinder, die sich um eine Orange streiten. Beide sagen: „Ich will die Orange“. Der Streit endet damit, dass die Orange geteilt wird und beide eine Hälfte bekommen. Die Bedürfnisse der Kinder bleiben hier unberücksichtigt, dabei wollte das eine Kind das Fruchtfleisch essen und das andere die Orangenschale zum Basteln benutzen. Dieses Beispiel wird an späterer Stelle nochmals aufgegriffen. Was aber bereits hier sehr deutlich wird: Durch das Unvermögen, die eigenen Bedürfnisse zu beschreiben und das Verharren auf der Position „Ich will die Orange haben“, wurde für beide Seiten ein schlechtes Ergebnis erzielt. Dies gilt analog im Vertrieb eines Unternehmens. Das Verharren auf Positionen verhindert ein Auseinandersetzen mit der Sachebene und damit eine gemeinsame Lösung, die wirklich die Bedürfnisse der Verhandlungspartner oder der dahinterstehenden Unternehmen befriedigt. Die Bedürfnisse zu kennen ist auch notwendig, um eine wirkliche Win-Win-Situation zu schaffen, wie sie in Kapitel 2.4 beschrieben wird. Methodisch wird der Weg zu den Bedürfnissen in der Verhandlungssituation durch Hinterfragen eröffnet: „Warum möchten Sie?“, „Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?“, „Was benötigen Sie...?“ oder auch „Was würde passieren, wenn Sie das nicht bekommen?“ Das Lösen von den Positionen und die Zuwendung zu den Bedürfnissen ist zudem ein wesentliches Element von außergerichtlichen Konfliktlösungsverfahren, wie zum Beispiel der Mediation, und damit auch außerhalb konkreter Verhandlungssituationen etabliert. Diese Betrachtung der Bedürfnisse, also der Blick auf die Sachebene, führt auch dazu, dass der Verhandlungspartner nicht im Fokus der Zielsuche steht.

2.2 Menschen und Probleme getrennt betrachten

Ein wichtiges Werkzeug des Harvard-Konzepts ist die getrennte Betrachtung von Verhandlungsgegenstand und Verhandlungspartner. Es gilt als Leitlinie: „Seien Sie hart zur Sache, aber sanft zu den beteiligten Menschen[2]. Dieser Satz ist durchaus wörtlich zu nehmen. Das Harvard-Konzept hatte stellenweise den Ruf der „weichen Verhandlung“. Dies ist einem großen Missverständnis geschuldet: Es geht in diesem Konzept nicht darum, „weich“ zu verhandeln, also möglichst nachgiebig und ausgleichend von seinen Positionen abzugehen, sondern darum, einen vernünftigen Umgang mit seinen Gegenüber zu pflegen. Das ist wichtig, um eine vertrauensvolle Verhandlungssituation zu schaffen, die es ermöglicht, offen über Bedürfnisse zu reden und in der die Bereitschaft vorhanden ist, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Es bleibt aber trotzdem notwendig, hart in der Sache zu bleiben, also seine Bedürfnisse klar zu vertreten, um nicht als Verlierer aus der Verhandlung zu gehen. Diese Verhandlungssgtrategie lässt sich bereits auf das 16. Jahrhundert zurückführen. So lautete das Motto des fünften Generals der Societas Jesu, Claudio Acquavina (1543-1615): fortiter in re, suaviter in modo. Ideal ist die Situation, wenn die Parteien gemeinsam am Ziel arbeiten und sich damit auf eine gemeinsame Lösung fokussieren. Damit wird eine Gemeinsamkeit, also eine Verbundenheit der Parteien, gebildet. Angriffe auf das Gegenüber unterbleiben und der Prozess kann lösungsorientierter ablaufen.

Wesentlicher Aspekt beim „sanften“ Umgang mit dem Menschen ist die gewaltfreie Kommunikation: Fragen und Äußerungen sollten den Verhandlungspartner nicht angreifen. Dazu wird folgender Aufbau empfohlen:

1) Die eigene Wahrnehmung darstellen
2) Die eigene Empfindung beschreiben
3) Die daraus folgernden Bedürfnisse darlegen
4) Den Wunsch an die Gegenseite formulieren[3].

Das Resultat dieser Vorgehensweise ist es, dass das Gegenüber nicht direkt angegriffen wird und das Gespräch auf der Bedürfnis-Ebene bleibt. Auch wenn von diesem Schema abgesehen wird, bleibt es wichtig, immer die Sache zu thematisieren und nicht die andere Person. Ein Angriff, wie z.B, „Wenn Sie den Preis nicht anpassen, kommen wir nicht ins Geschäft“, wird Blockaden bei der Gegenseite schaffen, die nur schwer aufzulösen sind. Besser wäre die Formulierung: „Ich fürchte, bei diesem Preises können wir nicht zu einer Einigung kommen. Ich möchte gerne mit Ihnen gemeinsam darüber nachdenken, ob wir hier noch etwas tun können“. Hier wird die Gegenseite nicht attackiert, sondern die Sachebene in den Fokus gestellt. Das Unterstreichen der gemeinsamen Lösung schafft zusätzliche Verbundenheit und öffnet die Bereitschaft der Gegenseite zur weiteren Lösungssuche. Auf der Suche nach dieser gemeinsamen Lösung ist es zusätzlich wichtig, objektive Kriterien zu verwenden.

[...]


[1] Vgl. [WiWo, 2009]

[2] [Fisher, 1981], S. 86

[3] Beispiel „Ich habe das Gefühl, dass wir hier gerade zu keiner Lösung kommen. Es wäre mir aber wichtig, diesen Punkt noch heute zu klären. Ich würde mir wünschen, noch mal über den Preis zu reden. Ich würde Sie deshalb bitten, mir noch mal Ihre Kalkulation zu erklären.

Details

Seiten
21
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656404590
ISBN (Buch)
9783656407072
Dateigröße
409 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v211935
Institution / Hochschule
Hochschule Deggendorf – DIMT
Note
1,0
Schlagworte
vergleich harvard-konzept verhandlungstechnik schranner gibt alternative

Autor

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