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Organisationsentwicklung in der Altenpflege

Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes in eine bestehende stationäre Einrichtung

Hausarbeit 2013 30 Seiten

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herausforderung Organisationsentwicklung
1.2 Organisationsentwicklung in der Altenhilfe
1.3 Situationsbeschreibung und Ansatz

2 Projektplanung
2.1 Planung der einzelnen Projektschritte
2.1.1 Der Anstoß für das Projekt – Auftrag und Kick Off
2.1.2 Kraftfeldanalyse
2.1.3 Organisationsanalyse per „6-Schubladen-Modell“
2.1.4 Erstellung Projektplan
2.2 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine
2.3 Projektteam

3 Umsetzung
3.1 Projektschritte in der Umsetzung
3.2 Qualifizierung und Beteiligung

4 Projektevaluation

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Anhang I: Projektmatrix Projekt „alter grund mobil“

Anhang II: Organigramm Haus „Alter Grund“ nach der Implementierung des ambulanten Pflegedienstes

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SMART Zielkriterien

Abbildung 2: Kraftfeldanalyse

Abbildung 3: Das „6-Schuladen-Modell“ nach Weisbord

Abbildung 4: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin

1 Einleitung

1.1 Herausforderung Organisationsentwicklung

Es werden nicht die Stärksten sein, die überleben, und auch nicht die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am schnellsten an eine Veränderung anpassen können.

Charles Darwin (1808-1882)[1]

Wie schön könnte doch die Managementwelt in den Organisationen sein? Die omnipräsenten Veränderungen werden zügig am „grünen Tisch“ entworfen, geplant, konsequent umgesetzt und erfolgreich abgeschlossen. In dieser Illusion fehlt jedoch ein ganz entscheidender Faktor: Der „Störfaktor Mensch“. Denn bei jeder Veränderung in den Organisationen „menschelt“ es. Je weniger es die Entscheidungsträger sind, desto mehr tragen die sich der kompletten Berechenbarkeit entziehenden Menschen auf den operativen Ebenen der Organisationen zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten der Organisationsentwicklung bei. Diese Erkenntnis wird umso bedeutender, wenn es bei der von Veränderung betroffenen Organisation um eine öffentlich getragene Einrichtung der Altenhilfe geht, die besonders personalintensiv ist.

Die Zeiten, in denen solche Einrichtungen losgelöst von der sie umgebenden gesellschaftlichen Entwicklung ihre Tätigkeit unverändert fortführen können, sind vorbei. Öffentlich getragene Einrichtungen der Altenhilfe sehen sich heute durch Vorgänge wie der demografischen Entwicklung und sich verändernden ökonomischen Rahmenbedingungen einem Wettbewerb mit privat-gewerblichen und gewinnorientierten Anbietern ausgesetzt, der ihre eigene Existenz bedrohen kann. So gilt für diese Einrichtungen sich den genannten Veränderungen zu stellen, wenn sie nicht – den üblichen Marktgesetzen folgend – vom Markt verschwinden wollen.

Wie aber werden Veränderungsprozesse und Projekte zur Organisations-entwicklung in der Altenhilfe erfolgreich durchgeführt und auf welche Schritte ist dabei zu achten? Die vorliegende Arbeit gibt hier Antworten und setzt sich dabei exemplarisch mit dem Organisationsent-wicklungsprozess der Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes in eine bestehende stationäre Einrichtung auseinander. Dabei werden die einzelnen Projektschritte in ihrer chronologischen Abfolge der Projektplanung, der Projektumsetzung und der Projektevaluation beschrieben und die jeweils erfolgswirksamen Faktoren herausgearbeitet. Insbesondere die wichtige Phase der Projektplanung wird intensiver behandelt. Dem Verfasser geht es hier nicht darum nur Problembereiche zu skizzieren, sondern auch Lösungsansätze für die Praxis darzustellen.

1.2 Organisationsentwicklung in der Altenhilfe

Damit die im Folgenden verwendeten Begriffe klar voneinander abgegrenzt sind, erfolgt hier zunächst eine kurze Definition des Begriffs „Organisationsentwicklung“, welcher nach SCHREYÖGG regelmäßig mit „OE“ abgekürzt wird.[2] BECKER/LANGOSCH verstehen OE als ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen mit dem Ziel einer flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt.[3] Eine Ergänzung nimmt dazu ROSENSTIEL vor, der den Veränderungsprozess der Organisationen in einen Bezug zu den in ihnen tätigen Menschen setzt, auf deren Lernen, Erfahrung und Mitwirkung der Veränderungsprozess beruht.[4] OE verfolgt das Ziel der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Organisationen (Effizienz) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). Letztlich zielt die OE neben der Veränderung des Verhaltens – wie im vorliegenden Fall – aber auf die Veränderung der Organisationsstruktur ab.[5]

Dabei wird der Begriff der OE in der Literatur mehr und mehr vom Begriff des anglo-amerikanischen Pendants zur klassischen OE, dem „Change Management“ abgelöst bzw. zumindest ergänzt.[6] Beide Begriffe werden unter Vernachlässigung ihrer Wurzeln teilweise sogar gleichgesetzt, wobei das Change Management eher den Anspruch erhebt Orientierung für die Gestaltung und Umsetzung eines organisatorischen Wandels zu geben.[7]

Welche besonderen Anforderungen bringen nun OE-Projekte im speziellen Bereich der öffentlich getragenen Altenhilfeeinrichtungen mit sich? Auf der einen Seite sind entsprechende Einrichtungen einer Vielzahl von Veränderungsprozessen unterworfen. Dazu gehören geänderte Finanzierungsmechanismen, Änderungen der Rechtsform (gGmbH), die Ausweitung wettbewerblicher Elemente, regionale Marktsteuerung[8] und die Forderung nach veränderter Leistungserbringung (mehr Kundenorientierung).[9] Dem dabei teilweise entstandenen Zweifel an Qualität und Effektivität sozialer Leistungen ist umso mehr durch der Komplexität gerechter werdenden Orientierungsmodellen und Handlungsstrategien im Change Management entgegen zu treten.[10]

Auf der anderen Seite entstehen neben den vielen auf die Altenhilfeeinrichtungen hinzukommenden Veränderungsprozessen auch durch die dortige Organisationskultur besondere Anforderungen, denen bei OE-Projekten Rechnung zu tragen ist. So hat jede Einrichtung über die Jahre einen individuellen „Stil des Hauses“ entwickelt, auf den bei OE-Projekten Rücksicht zu nehmen ist.[11] Weiterhin wirkt sich durch den Dienstleistungscharakter der Altenhilfe die Mitarbeiterzufriedenheit direkt auf die Arbeit mit den pflegebedürftigen Menschen aus. Ein professionell durchgeführtes OE-Projekt kann damit zu einem erhöhten Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter führen, weil für diese z.B. die wirtschaftlichen Ergebnisse ihrer Arbeit besser sichtbar werden.[12] Der Einzug wirtschaftlichen Denkens in entsprechenden Einrichtungen hat jedoch in den letzten Jahren auch zu „Kulturkonflikten“ geführt, soweit dort ökonomische Denkweisen und tradierte Prinzipien wie Selbstlosigkeit und Solidarität in offenem Widerspruch aufeinander treffen. Bevor OE-Projekte in solchen Situationen auf den Weg gebracht werden, gilt es zuvor eine Konsensbildung herbeizuführen, bei der die wirtschaftlichen Gesichts-punkte als ein Teilaspekt des Denkens und Handelns der Einrichtung betrachtet werden.[13]

1.3 Situationsbeschreibung und Ansatz

Wie im Punkt 1.1 beschrieben soll diese Arbeit die erfolgswirksamen Faktoren für ein OE-Projekt in der Altenhilfe darstellen und die einzelnen Projektschritte definieren. Dazu dient exemplarisch die Situation der Einführung eines ambulanten Pflegedienstes in eine bestehende stationäre Einrichtung der Altenhilfe. Dieses frei erfundene Seniorenhaus „Alter Grund“, welches sich als Eigenbetrieb der Gemeinde in öffentlicher Trägerschaft befindet, wird von einem Verwaltungsrat aus dem Pfarrer und vier Gemeinderäten beaufsichtigt. Vor dem Hintergrund der steigenden Nachfrage soll nun ein eigener ambulanter Pflegedienst mit den Namen „alter grund mobil“ und einer Personalstärke von zehn Mitarbeitern gegründet werden. Die Pflegedienstleitung, die gemeinsam mit dem ihr vorgesetzten ärztlichen Direktor die Einrichtung leitet, wird vom Verwaltungsrat damit beauftragt ein Konzept für diesen Veränderungsprozess zu erstellen. So werden in den Punkten 2, 3 und 4 die aus der Sicht der projektverantwortlichen Pflegedienstleitung notwendigen Projektschritte zur Planung, Umsetzung und Evaluation dieses OE-Projektes beschrieben und um Ansätze zu deren praktischer Anwendung ergänzt.

2 Projektplanung

2.1 Planung der einzelnen Projektschritte

2.1.1 Der Anstoß für das Projekt – Auftrag und Kick Off

Der Auslöser für ein OE-Projekt kann von verschiedenen Seiten her rühren. Im konkreten Beispiel kommt der Auslöser für die Einführung des ambulanten Pflegedienstes vom Verwaltungsrat als Aufsichtsgremium der Einrichtung „Alter Grund“ vor dem Hintergrund der steigenden Nachfrage nach ambulanter Pflege. Als Suche eines neuen Marktes für eine grundsätzlich bereits in der Einrichtung vorhandene Dienstleistung in Form der Altenpflege stellt dieses Projekt ein klassisches OE-Projekt dar.[14] Die Initiierung des Veränderungsprozesses durch den Verwaltungsrat als oberste Führungsebene und Projekt-Auftraggeber wird als „Top-down“-Vorgehen bezeichnet, weil der Prozess durch die Einrichtungsleitung nach „unten“ in die Einrichtung getragen wird.[15] Dieses Konzept zeichnet sich in der Praxis durch die hohen Steuerungsmöglichkeiten aus, da Projektleitung und Führungskräfte durch ihre Vorbildfunktion Ausmaß und Grenzen der Veränderung aufzeigen und Rahmenbedingungen setzen können.[16] Als hilfreich erweist sich dabei die Entwicklung einer Vision für die Veränderung durch den Projekt-Auftraggeber bzw. das Vorhandensein eines Leitbildes für die Einrichtung, aus der die Notwendigkeit der Veränderung abgeleitet werden kann.[17] Soweit noch nicht vorhanden, empfiehlt sich die Durchführung eines Visionsentwicklungsworkshops für den Verwaltungsrat. Das Ergebnis eines solchen Workshops ist eine gemeinsam getragene, kommunizierbare und in der Einrichtung verständliche Vision, aus der ein konkreter Projektauftrag bzw. -vertrag abgeleitet werden kann.[18] So wird für das gesamte Personal transparent, wie durch die Implementierung des ambulanten Pflegedienstes die übergeordneten Ziele aus dem Leitbild der Einrichtung nachverfolgt und umgesetzt werden können. Nur wenn diese Ziele und die damit verbundene Veränderung in der Einrichtung für die Betroffenen erstrebenswert erscheinen, wird damit die notwendige Änderungsbereit-schaft erzeugt und die Energien für den Veränderungsprozess werden freigesetzt.[19]

Für die Pflegedienstleitung als Projektverantwortliche ist es von zentraler Bedeutung vom Verwaltungsrat als Auftraggeber für das Projekt einen konkreten und positiv formulierten Projektauftrag mit dem notwendigen Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu erhalten, da das Projektziel zunächst nicht ihr eigenes Ziel ist.[20] Die Identifikation mit dem Ziel der Implementierung des ambulanten Pflegedienstes erfolgt erst nach dessen klarer Formulierung. Die im Projektauftrag formulierten Ziele sollten den Anforderungen der SMART-Kriterien genügen.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SMART Zielkriterien – Quelle: Eigene Darstellung.

So kann das im Projektauftrag der Pflegedienstleitung enthaltene Ziel lauten: Implementierung des ambulanten Pflegedienstes „alter grund mobil“ mit zehn Mitarbeitern in die bestehende Einrichtung bis zum 31. Oktober des laufenden Jahres mit einer Auslastung von 75% der ambulanten Pflegeplätze. Der Verwaltungsrat als Aufsichtsgremium sollte im Projektvertrag konkret beschreiben zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form er an Entscheidungen aus dem Projekt beteiligt werden will (siehe Punkt 2.1.3). Er kommt so seiner Aufsichtspflicht und seiner Verantwortung nach.[22] Gleichzeitig ist sich mit der Vergabe des Projektauftrages an die Pflegedienstleitung idealtypisch bewusst zu machen, welche Regeln in Bezug auf Struktur und Prozesse der Einrichtung durch das Projekt gebildet oder ggf. verändert werden.[23] Der Verwaltungsrat kann sich z.B. – die aufbauorganisatorische Regelung aus dem Organigramm (Struktur) außer Kraft setzend – über den ärztlichen Direktor hinweg mit Aufträgen direkt an die Projektleitung wenden. Damit können dann Regeln gebildet und verändert werden, deren Veränderung ggf. in der Vergangenheit durch den ärztlichen Direktor ausgebremst wurde, da die Projektleitung nun mit entsprechendem Einfluss und Macht ausgestattet ist. Dies war bisher nur im Rahmen der informellen „Schattenorganisation“ möglich.[24]

[...]


[1] zitiert und übersetzt nach Megginson, Leon, Lessons from Europe for American _Business, Southwestern Social Science Quarterly (1963) 44(1): 3-13, S. 4.

[2] Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2008, S. 417.

[3] Vgl. Becker, H, Langosch, I., Produktivität und Menschlichkeit, 2002, S. 3.

[4] Vgl. Rosenstiel, L. von, Organisationsanalyse, 2002, S. 229.

[5] Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2008, S. 417.

[6] Vgl. Becker, M., Labucay, I., Organisationsentwicklung, 2012, S. 4.

[7] Vgl. Beck, R., Schwarz, G. Organisationswandel und Change Management, 2011, S. 51.

[8] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 200.

[9] Vgl. Merchel, J., Organisationsgestaltung in der Sozialen Arbeit, 2005, S. 15/16.

[10] Vgl. Beck, R., Schwarz, G. Organisationswandel und Change Management, 2011, S. 48.

[11] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 123.

[12] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 115.

[13] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 125.

[14] Vgl. Nührich, K., Navigationshandbuch Unternehmensentwicklung, 2010, S. 265.

[15] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 281.

[16] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 281/282.

[17] Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K., Change Management, 2009, S. 10/11.

[18] Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K., Change Management, 2009, S. 14.

[19] Vgl. Bachert, R., Vahs, D., Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, S. 285.

[20] Vgl. Haberzettl, M., Schinwald, S., Erfolgreiches Change Management, 2011, S. 47.

[21] Vgl. Becker, M., Labucay, I., Organisationsentwicklung, 2012, S. 55/56.

[22] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., Change Management, 2005, S. 191/192.

[23] Vgl. Sülzer, R., Zimmermann, A., Organisieren und Organisationen verstehen, 1996, S. 64.

[24] Vgl. Sülzer, R., Zimmermann, A., Organisieren und Organisationen verstehen, 1996, S. 38/39.

Details

Seiten
30
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656413028
ISBN (Buch)
9783656413615
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v213138
Institution / Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Magdeburg – Fachbereich Wirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
organisationsentwicklung altenpflege implementierung pflegedienstes einrichtung

Autor

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Titel: Organisationsentwicklung in der Altenpflege