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Eine Marktanalyse der Kooperationsstrategien im Luftverkehr

Strategische Allianzen vs. Emirates & Co.

Bachelorarbeit 2013 69 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Aktuelle Marktgegebenheiten
2.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
2.2 Entwicklung des Luftverkehrs und aktuelle Marktstruktur
2.3 Marktpotenzial und Marktvolumen

3 Kooperationsstrategien
3.1 Kooperationsmotive und Kooperationsstrukturen
3.2 Allianztypen
3.3 Strategische Allianzen und ihre jeweilige Bedeutung
3.4 Bilateral konstituierte Netzwerke
3.4.1 Abgrenzung zur strategischen Allianz
3.4.2 Etihad Airways
3.4.3 Emirates
3.5 Netzwerküberschreitende Kooperationen

4 Analyse der neuen Strukturen
4.1 Der gewählte Analyserahmen
4.2 Kooperationstreiber im Luftverkehr
4.3 Strategische Allianzen vs. bilaterale Netzwerke
4.3.1 Konstituierung der Kooperationsformen
4.3.2 Regulatorische Aspekte
4.3.3 Präsenz in Zielmärkten
4.3.4 Image und Markenstärke
4.3.5 Gesamtbetrachtung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

A1 Übersichten

A2 Kennzahlen

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der PKM und Passagieranzahl der ICAO-Mitglieder 1999–2011

Abbildung 2: Gestaltung aktueller multilateraler Allianzen und bilateraler Netzwerke

Abbildung 3: Institutionalisierungs-Trade-off

Abbildung 4: PKM 2011 und PKM-Entwicklung 2001–2011 nach Regionen

Abbildung 5: PKM-Veränderung der strategischen Allianzen und bilateralen Netzwerke 2010/2011–2011/2012

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mitgliederübersicht der strategischen Allianzen

Tabelle 2: Kennzahlen der strategischen Allianzen

Tabelle 3: Morphologischer Kasten der strategischen Allianzen

Tabelle 4: Morphologischer Kasten der bilateralen Netzwerke

Tabelle 5: Codeshare-Partner von Etihad Airways

Tabelle 6: Kennzahlen von Etihad Airways

Tabelle 7: Codeshare-Partner von Emirates

Tabelle 8: Kennzahlen von Emirates

Tabelle 9: Erlös und Ergebnis der ICAO-Fluggesellschaften 2002-2011

Tabelle 10: Real-BIP-Veränderung ausgewählter Regionen 2009-2011

Tabelle 11: Konstitutive Unterschiede der Kooperationsstrategien

1 Einleitung

Seit Beginn der 1980er Jahre durchläuft der Luftverkehr eine Deregulierungs-, Liberalisierungs- und Privatisierungswelle.[1] Folglich verstärkte sich der Wettbewerb zunehmend.[2] Dabei stehen die Fluggesellschaften[3] nicht nur selbst im gegenseitigen Wettbewerb, sondern auch ihre Gruppierungen konkurrieren untereinander.[4] Bis heute konnten sich die drei strategischen Allianzen Star Alliance, SkyTeam und Oneworld etablieren und erreichen insgesamt zweidrittel des weltweiten Passagier-aufkommens.[5] In ihrer Form als Netzwerk-Carrier stehen sie bisher hauptsächlich untereinander und mit den Billigfluggesellschaften im Konkurrenzkampf.[6]

Aktuell kommt es zu einer fundamentalen Veränderung.[7] Netzwerke aus dem Nahen Osten haben sich neben den Niedrigpreisanbietern zu weiteren ernsthaften Wettbewerbern entwickelt. Die Folge: Auch sie konkurrieren nun um die Marktanteile der strategischen Allianzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Kooperationsstrategien der multilateral konstituierten strategischen Allianzen und der bilateral konstituierten Netzwerke zu vergleichen. Dabei sollen die sich unterscheidenden Merkmale herausgearbeitet werden. Sowohl die voneinander verschiedenen Ausgangsbedingungen als auch die jeweilige strategische Positionierung sollen dabei Beachtung finden. Abschließend sollen beide Kooperations­strategien gegenübergestellt werden.

Um einen solchen Vergleich zu ermöglichen, werden als Grundlage zuerst die aktuellen Marktgegebenheiten in Kapitel 2 untersucht. Neben der zeitpunktbezogenen Marktanalyse, welche die Primäraufgabe dieser Arbeit darstellt, werden relevante Entwicklungen der Luftverkehrsbranche aufgezeigt. Anschließend werden in Kapitel 3 die Kooperationsmotive beginnend erläutert. Neben der Abgrenzung der strategischen Allianzen von den bilateralen Netzwerken werden die jeweiligen Ausgestaltungsformen hauptsächlich deskriptiv aufgezeigt. Sowohl ihre qualitativen Merkmale als auch quantitativen Kennzahlen werden dabei betrachtet.

Innerhalb der Analyse in Kapitel 4 werden die Vor- und Nachteile der jeweiligen Kooperationsstrategien herausgearbeitet. Dafür werden zuerst die Kooperationstreiber im Luftverkehr erläutert und anschließend die Kooperations­strategien verglichen. Die Abgrenzungsmerkmale der Kooperationsstrategien werden aufgegriffen und die konstitutiven Unterschiede untersucht. Die regulatorischen Rahmenbedingungen, Markteintrittsbarrieren, die Präsenz in den vorher definierten Zielmärkten sowie Image und Markenstärke werden isoliert betrachtet. Dies ermöglicht eine darauf aufbauende Gesamtbetrachtung sowie Diskussion dieser Unterscheidungsmerkmale.

2 Aktuelle Marktgegebenheiten

2.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Um die aktuellen Marktgegebenheiten aufzuzeigen, wird vorerst der zu betrachtende Bereich des Luftverkehrs bestimmt. Grenzt man den Luft­verkehr nach seiner Zweckbestimmung voneinander ab, so unterteilt er sich in eine zivile und militärische Komponente.[8] In dieser Arbeit wird ausschließlich der zivile Luftverkehr betrachtet. Im Rahmen des zivilen
Luftverkehrs unterscheidet man zwischen gewerblichem und privatem Luft­verkehr. Die zu untersuchenden Kooperationsstrategien der Allianzen und bilateral konstituierte Netzwerke umfassen jeweils beide Bereiche. Entsprechend ist eine engere Definition für eine Einordnung und Analyse weitgehend unerheblich und es werden gewerblicher und privater Luftverkehr simultan betrachtet.

Des Weiteren ist eine Differenzierung des Transportobjektes notwendig. Dabei wird zwischen Personen- (Passage), Fracht- (Cargo) und Post­beförderung unterschieden. Während sich die Passage aus einer Reihe von Dienstleistungen – z. B. Buchung, An- und Abtransport zum und vom Flughafen, Passagierbeförderung und Gepäcktransport – zusammensetzt, besteht die Frachtbeförderung aus dem Transport von Gütern.[9] Aus historischen Gründen wird die Postbeförderung nicht der Frachtbeförderung zugeordnet. Der größte Marktanteil des Luftverkehrs wird durch die Passage bestimmt, weshalb diese in den folgenden Untersuchungen isoliert betrachtet wird.[10]

2.2 Entwicklung des Luftverkehrs und aktuelle Marktstruktur

Mit dem 1978 verabschiedeten Airline Deregulation Act wurde der Luft­verkehr der USA stark dereguliert.[11] In Europa begann eine solche Deregulierung in den 1980er Jahren mit bilateralen Staatsabkommen und konkretisierte sich bis Ende der 1990er schrittweise in Form verschiedener Liberalisierungsphasen.[12] Zusammen mit verschiedenen Open-Skies-Abkommen[13] führten diese Veränderungen zu einer Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs.

Als unmittelbare Folge kam es zur wettbewerbsabhängigen Preisgestaltung, Verringerung von Kapazitäts-, Frequenz- und Routenrestriktionen und zu einer geringeren Bevorzugung staatseigener Fluggesellschaften.[14] Auch wenn der Luftverkehr bis heute unterschiedliche Formen der Regulierung aufweist, wurden die protektionistisch geschützten Staatsairlines (Flag Carrier[15]) zunehmend einem freien Markt ausgesetzt und privatisiert. Der folgenden Wettbewerbsintensivierung konnten sich die Fluggesellschaften weder global noch regional entziehen.[16]

Durch diese Luftverkehrsentwicklung entstanden verschiedene Produktgruppen. Da Produktion und Absatz im Luftverkehr zusammenfallen (uno-actu-Prinzip), kann auch von Dienstleistungsarten gesprochen werden.[17]

Low Cost Carrier (LCC), so genannte Billigfluggesellschaften, versuchen mit günstigen Flugverbindungen Kunden zu gewinnen. Sie verfolgen demnach eine Strategie der Kostenführerschaft.[18] Hierbei werden hauptsächlich stark frequentierte Kurzstrecken ohne Zwischenstopp bedient. Die Ziel­setzung solcher Punkt-zu-Punkt-Systeme ist eine maximale Auslastung der Flugzeuge bei minimalen Kosten. Kostenreduzierungen erfolgen durch verminderten Komfort, einfaches oder extra zu bezahlendes Essen, einfach geschulte Kabinencrews, günstigere Vertriebsstrukturen, Nutzung von kleineren Flughäfen und weiteren Serviceeinsparungen.[19] Die LCC-Strukturen sind dabei kaum auf Langstrecken zu übertragen, da die Passagiere die einhergehenden Komforteinbußen bei gleichzeitig günstigem Preis hauptsächlich auf Kurzstrecken nachfragen.[20]

Auf Langstrecken werden hingegen besserer Service und gute Erreichbarkeit des Zielortes gewünscht. Diese Nachfrage wird durch die Full Service Network Carrier (FSNC) bedient. Die FSNC bieten dem Kunden zum einen ein besser ausgeprägtes Service-Angebot und zum anderen ein großes Netzwerk an Verbindungen. Mit dieser Dienstleistungsart verfolgen die Fluggesellschaften tendenziell eine Strategie der Qualitäts­führerschaft.[21] Globale Netzwerke mit möglichst breiter Konnektivität werden dabei durch so genannte Hubs[22] realisiert. Kleinere Flughäfen fungieren als Zubringer zu einem solchen Hub, von dem aus wiederum weitere Hubs angeflogen werden. Es können Passagiere in solchen Drehkreuzen gebündelt werden, was zu einer effizienteren Netzabdeckung führt.[23] Solche Luftfahrt-Drehkreuze werden auch als Hub-and-Spoke-Systeme (Speichennetze) bezeichnet.[24]

2.3 Marktpotenzial und Marktvolumen

Das Marktpotenzial beschreibt die Gesamtheit des möglichen Absatzes. Dieses wird durch das Marktvolumen limitiert. Gleicht das Marktpotenzial dem Marktvolumen, ist der Markt gesättigt. Umsätze durch zusätzlich angebotene Leistungen – z. B. optionaler Bordservice wie mobiles Internet oder spezielle Verpflegung – können dabei nur in Kombination mit dem Flug als Grundleistung selbst in Anspruch genommen werden.[25]

Die Kennzahl der Passagierkilometer (PKM) wird zur Beschreibung des Marktpotenzials und des Marktvolumens genutzt. Passagierkilometer definieren sich dabei als das Produkt der beförderten Passagiere und den dabei zurückgelegten Kilometern vom Start- zum Zielflughafen.

Das weltweite Nachfragewachstum des Luftverkehrs ist sehr stabil.[26] Mit Ausnahme der Jahre 2001/2002 (Terroranschläge vom 11. September 2001 auf das World Trade Center und das Pentagon) und 2008/2009 (globale Finanz- und Wirtschaftskrise, beginnend in 2007) zeigen sowohl die PKM, als auch die Passagieranzahl seit 1999 jeweils ein Wachstum von mindestens 5 Prozent.[27] Im Jahre 2011 konnte ein Passagierzuwachs von 5,59 Prozent verzeichnet werden sowie ein PKM-Zuwachs von 6,48 Prozent. Dies zeigt, dass das Marktpotenzial bisher nicht ausgeschöpft ist. Abbildung 1 zeigt den Verlauf der PKM und der Passagiere der Jahre 1998 bis 2011.

Abbildung 1: Entwicklung der PKM und Passagieranzahl der ICAO-Mitglieder[28] 1999–2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Eigene Darstellung auf Basis von ICAO (2008 und 2012), jeweils Appendix 1,

S. 1. Eine den Daten entsprechende Wertetabelle ist dem Anhang A1 zu entnehmen.

3 Kooperationsstrategien

3.1 Kooperationsmotive und Kooperationsstrukturen

Insbesondere aus den Anforderungen an das Streckennetz der FSNC leiten sich hohe Wachstumsziele ab.[29] Wachstum kann organisch [30] und extern erfolgen.[31] Erfolgt Wachstum aus unternehmenseigenem Wirkungs- vermögen, so wird dieses organisch genannt. Externes Wachstum besteht aus den Möglichkeiten des Zusammenschlusses und der Kooperation.

Im Gegensatz zu einem Unternehmenszusammenschluss durch Fusion (Merger) oder Übernahme (Acquisition) wird die wirtschaftliche Selbständigkeit kooperierender Unternehmen weniger eingeschränkt.[32] Zusätzlich behalten die Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit und bleiben somit eigenständige juristische Personen.[33] Organisches Wachstum sowie staatsübergreifende Fusionen und Übernahmen werden trotz der fortschreitenden Liberalisierung durch anhaltenden Protektionismus der staatseigenen Lufträume und Nationaldenken erschwert.[34] Dies resultiert aus dem national organisierten Luftfahrtrecht und den daraus hervorgehenden einschränkenden Vorschriften zur Eigentümerschaft von Flug­gesellschaften.[35] Im Hinblick auf die Erhaltung der Streckenrechte, eine der wichtigsten Ressourcen von Fluggesellschaften, ist die juristische Eigenständigkeit der Fluggesellschaften entscheidend.[36] Die juristische Eigenständigkeit bleibt bei den externen Wachstumsstrategien nur bei der Kooperation erhalten, weswegen dies die im Luftverkehr hauptsächlich verfolgte Wachstumsstrategie darstellt. Diese Arbeit vergleicht multilaterale Netzwerke in Form von strategischen Allianzen mit bilateralen Netzwerken.[37]

Unternehmen sollten einem Wachstum durch Kooperation nachgehen, sofern eine Kooperationsrente möglich ist.[38] Dies ist der Fall, wenn ein Vorteil einzig durch die Kooperation selbst geschaffen werden kann. Quantitativ betrachtet, bedeutet dies, dass die Differenz aus zusätzlichem Vorteil (Umsatzerhöhung und Kostenreduzierung) und dem zusätzlichen Nachteil (Umsatzreduzierung und Kostenerhöhung) einer möglichen Kooperation den aus der Kooperation resultierenden Gewinn des Kooperationspartners (Gewinnaufteilung) übersteigt.

Vor- und Nachteile wägen die Unternehmen jeweils in einem einzel­wirtschaftlichen Kalkül ab, wobei es zahlreiche Einflussfaktoren auf die Veränderung der mittelbaren Größen Umsatz und Kosten gibt. Einfluss nehmen branchenübergreifende Faktoren – wie die Globalisierung und die Entwicklung der Informationstechnologien – sowie luftverkehrsspezifische Faktoren.[39]

Bei den luftverkehrsspezifischen Faktoren sind folgende Kooperations­motive zu unterscheiden. Die ökonomischen, technischen und regulatorischen Markteintrittsbarrieren des Luftverkehrs können überwunden und auf diese Weise der Marktzugang ermöglicht werden.[40] Ökonomisch ist der Marktzugang auf Flughäfen kostenintensiv. Technische Restriktionen sind insbesondere bei der Reparatur, der Wartung und der Instandhaltung zu beobachten. Hierfür müssen neue Infrastrukturen geschaffen werden, da diese Arbeiten aus ökonomischer Sicht oft nur in den neu erschlossenen Regionen selbst möglich sind. Regulatorisch gibt es aufgrund verschiedener Beschränkungen für ausländische Fluggesellschaften Probleme.[41]

In Regionen mit einer hohen Anzahl an Anbietern können Doppelaktivitäten verhindert werden, sodass kooperierende Unternehmen nicht die gleiche Nachfrage bedienen. Die Aktivität kann sich auf die eigenen Kernmärkte konzentrieren, wodurch Synergieeffekte entstehen.[42]

Zudem können gemeinsame Aktivitäten zu Kostendegressionseffekten (Economies of Scale) führen, welche auf Erfahrungskurveneffekte zurückzuführen sind.[43] Durch die Verlagerung von Aufgaben auf den Kooperationspartner mit der höheren Professionalisierung sind Kosten­reduzierungen (Economies of Scope) möglich. Mit gebündelter Marktmacht kann eine bessere Preisgestaltungsmöglichkeit geschaffen werden. Zudem verbessert sich die Verhandlungsposition auf den Beschaffungsmärkten (Economies of Scale).[44] Kooperationen können die Auslastungsgrade maximieren und somit zu Produktionsvorteilen führen (Economies of Density).[45]

Bei einer effizienten Kooperationsausgestaltung profitieren die Partner jeweils von den Stärken des Anderen und gleichen bestenfalls die eigenen Schwächen aus (Stärken-Schwächen-Ausgleich). Eine höhere Diversifikation im Rahmen einer Kooperation kann das Risiko verteilen und damit verringern (Risikoreduzierung). Dieses Motiv ist insbesondere bei stark ausgeprägter Umweltunsicherheit zu beobachten.[46]

Bekanntheitsgrad und Image des Kooperationspartners können teilweise adaptiert werden. Eine bereits etablierte Marke kann zur eigenen Vermarktung genutzt werden und kann erhebliche Kosteneinsparungen ergeben.[47]

Zuletzt stellt die Senkung der Transaktionskosten bewusst oder unbewusst ein weiteres Kooperationsmotiv dar. Dies sind Kosten der Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Überwachung und Durchsetzung von Verträgen, welche sich bei einem Alleingang, einem Marktbezug und einer Kooperation jeweils unterscheiden.[48] Dabei kann die Höhe der
transaktionskostenbestimmenden Dimensionen Spezifität, Unsicherheit, Komplexität, Häufigkeit und strategische Bedeutung dazu führen, dass eine Kooperation – im Vergleich zur Marktstrategie oder Integrationsstrategie (Hierarchielösung) – die transaktionskostenminimierende Lösung darstellt.[49]

[...]


[1] Vgl. hier und im Folgenden Pompl, W. (2006), S. 1 f. und S. 395 ff.

[2] Vgl. Doganis, R. (2006), S. 12.

[3] Die Begriffe Fluggesellschaft und Airline werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

[4] Vgl. Gudmundsson, S. V./Lechner, C. (2006), S. 153.

[5] Vgl. Doganis, R. (2006), S. 85.

[6] Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 171-183.

[7] Vgl. hier und im Folgenden aero (2012).

[8] Vgl. hier und im Folgenden Sternzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 5.

[9] Vgl. hier und im Folgenden Pompl, W. (2006), S. 79 und S. 93-98.

[10] Im den Jahren 2003 bis 2011 bestand jeweils ein Umsatzverhältnis von Passage zu Cargo in Höhe von ca. 5:1. Vgl. IATA (2012), S. 2.

[11] Vgl. Morrison, S./Winston, C. (1984), S. 4.

[12] Vgl. Stanovsky. R. (2003), S. 110-127.

[13] Es gibt verschiedene Open-Skies-Abkommen. Sie dienen der Vereinfachung und Liberalisierung diverser Rechte in Bezug zum staatenübergreifenden Luftverkehr. Dabei ist das Ziel die gegenseitige und gleichberechtigte Öffnung des Luftraumes.

[14] Vgl. Doganis, R. (2006), S. 32.

[15] Flag Carrier sind Fluggesellschaften, die eine mittelbare (vom Staat lizensierte) oder unmittelbare (staatseigene Fluggesellschaften) Abhängigkeit zu einem Staat aufweisen.

[16] Vgl. Schäfer, I. S. (2003), S. 210.

[17] Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 11.

[18] Porter unterscheidet die Strategietypen Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft bzw. Differenzierung und Konzentration auf Nischen. Zur tiefergehenden Betrachtung vgl. Porter, M. E. (1999), S. 70 ff.

[19] Vgl. Doganis, R. (2006), S. 171.

[20] Vgl. Doganis, R. (2006), S. 147 f.

[21] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 106.

[22] Ein Hub (englisch für ‚Nabe‘) ist ein Knotenpunkt, welcher speichenförmig umliegende Flughäfen bedient und mit weiteren Hubs vernetzt ist.

[23] Vgl. Jacquemin, M. (2006), S. 6.

[24] Weitere Dienstleistungsarten: Ferienfluggesellschaften mieten Sitzplatzkontingente (Chartermodus) der LCC und verkaufen diese auf eigenes Risiko weiter. Beim Ad-hoc-Charter (Executive Charter) wird dieses Modell auf den Gelegenheitsverkehr – z. B. für Politiker, Prominente, kranke und rückholbedürftige Urlauber oder den Organtransfer – reduziert. Zudem werden die Drehkreuze von Regionalfluggesellschaften bedient. Vgl. Pompl, W./Schuckert, M./Möller, C. (2003), S. 6 f.; Pompl, W. (2006), S. 104.

[25] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (1997), S. 618.

[26] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 3.

[27] Vgl. hier und im Folgenden ICAO (2008 und 2012), jeweils Appendix 1, S. 1.

[28] Der ICAO sind nahezu alle Staaten der Erde angeschlossen. In dieser Arbeit beziehen sich alle Angaben auf die ICAO-Mitgliedsstaaten. Vgl. ICAO (2011a).

[29] Vgl. hier und im Folgenden Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 185.

[30] Organisches und internes Wachstum werden synonym verwendet.

[31] Vgl. hier und im Folgenden Schäfer, I. S. (2003), S. 7 ff.

[32] In der Literatur wird mit einem Unternehmenszusammenschluss das Begriffspaar Mergers & Acquisitions (M & A) verbunden, da bei diesen Formen eine Verschiebung der Eigentümerschaft und der Entscheidungsberechtigung erfolgt. Allerdings müssen zur Vollständigkeit Beteiligungen genannt werden, bei denen sich zwar die Eigentümerschaft, nicht aber die Entscheidungsberechtigung verschiebt. Hierzu vgl. Bindlingmaier, J. (1967), S. 356.

[33] Vgl. Schickel, H. (1999), S. 76.

[34] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 336 f.

[35] Vgl. Kapitel 4.2.

[36] Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 189.

[37] Zur Vervollständigung sowie Definition weiterer Kooperationsformen vgl. Theurl, T./Schweinsberg, A. (2004), S. 27-32.

[38] Vgl. hier und im FolgendenContractor, F. J./Lorange, P. (1988), S. 19-26.

[39] Vgl. Evans, N. (2001), S. 233-237.

[40] Vgl. hier und im Folgenden Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 191 ff.

[41] Vgl. Kapitel 4.3.2.

[42] Vgl. Jäckel, K. (1991), S. 39.

[43] Der Begriff Erfahrungskurveneffekt wird synonym zu dem Begriff Lernkurveneffekt verwendet. Zur tieferen Betrachtung vgl. Heinen, H. (1984), S. 94-99. Heinen erkennt eine Effizienzsteigerung einer Tätigkeit mit zunehmender Erfahrung (steigende kumulierte Ausbringungsmenge), da die Tätigkeit schneller und mit geringerer Fehlerquote ausgeübt werden kann. Heinen beschreibt konkret eine Verringerung der variablen Faktoreinsatzmengen bzw. Fertigungsstückkosten (Lohnkosten) im Kontext der Produktion von Gütern. Dieses Phänomen lässt sich allerdings sachlogisch auf den Dienstleistungsbereich des Luftverkehrs übertragen, berücksichtigt man z. B. administrative Aufgaben wie die Betreuung von Passagieren am Flughafenschalter.

[44] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 145.

[45] Vgl. Höfer, B. J. (1993), S. 215.

[46] Vgl. Theurl, T. (2005), S. 6.

[47] Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R. (2003), S. 208.

[48] Vgl. Erlei, M./Leschke, M./Sauerland, D. (2007), S. 200.

[49] Vgl. Gonzáles-Díaz, M./Vázquez, L. (2008), S. 257 ff.

Details

Seiten
69
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656442134
ISBN (Buch)
9783656442301
Dateigröße
963 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v214666
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,7
Schlagworte
Star Alliance oneworld SkyTeam Etihad Airways Emirates Qatar Airways Turkish Airlines Kooperationen Kooperationsstrategien Codeshare Marktanalyse Allianzen Netzwerke Luftverkehr Konstitutive Merkmale Strategievergleich

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Titel: Eine Marktanalyse der Kooperationsstrategien im Luftverkehr