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Eine Kriterien gestützte Analyse der Vorgehensweise deutscher Multinationaler Unternehmen in Brasilien

Seminararbeit 2012 34 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung
1.1 Die Vorgehensweise deutscher MNUs in Brasilien
1.2 Vorgehensweise

2.Begriffsbestimmung der ausgewählten Kriterien
2.1 Multinationale Unternehmen
2.2 Begründung der Kriterienauswahl
2.2.1 Kriterium 1: Timing Strategien
2.2.2 Kriterium 2: Marktbearbeitungsformen
2.2.3 Kriterium 3: Personalpolitische Besetzungsstrategien

3. Datenauswahl und Analyse der Kriterien
3.1 Datenauswahl
3.2 Analyse Timing Strategien
3.2.1 Operationalisierung
3.2.2 Ergebnis
3.3 Analyse Marktbearbeitungsformen
3.3.1 Operationalisierung
3.3.2 Ergebnis
3.4 Analyse der personalpolitischen Besetzungsstrategien
3.4.1 Operationalisierung
3.4.2 Ergebnis

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: reales BIP Wachstum Brasilien (1901-2001) und Eintrittszeitpunkte der 15 deutschen MNUs

Abbildung 2: Überblick der Vorgehensweise 15 deutscher MNUs in Brasilien

Abbildung 3: Überblick der Marktbearbeitungsformen

Abbildung 4: Operationalisierungen der 3 Kriterien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Ausländische Engagements der 15 deutschen MNUs in Brasilien

Tabelle 2: Kapitalbeteiligungen der MGs an den TGs

Tabelle 3: Anzahl der Neugründung bzw. Akquisitionen exemplarisch für 15 TGs

Tabelle 4: Rechtsformverteilung der TGs

Tabelle 5: Operationalisierung der Besetzungsstrategien

Tabelle 6: Verteilung der Besetzungsstrategien

Tabelle 7: Kulturdistanz zwischen Deutschland und Brasilien

Tabelle 8: Vor- und Nachteile der Timingstrategien

Tabelle 9:Vor- und Nachteile der personalpolitischen Besetzungsstrategien nach Perlmutter

Tabelle 10:15 deutsche MNUs, Branche, Mitarbeiter, Umsatz, Gründungsjahr in Brasilien

Tabelle 11: Anzahl und Verteilung der ausländischen Engagements der 15 MNUs in Brasilien

Tabelle 12: Manger der ausländischen Unternehmen in Brasilien, Positionsbezeichnung, Nationalität und abgeleitete Besetzungsstrategie

Tabelle 13: Werte der Kulturdimensionen für Deutschland und 81 Länder, Varianzen

Tabelle 14: Die Kultur Distanzwerte von Deutschland im Vergleich zu 81 Ländern

1. Einführung in die Problemstellung

1.1 Die Vorgehensweise deutscher MNUs in Brasilien

Im Jahr 2001 veröffentlichte Jim O´Neil von Goldman Sachs seine These über die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) und untermauert seither die zukünftige Bedeutung des brasilianischen Marktes. Seiner Prognose zufolge, wird Brasilien durch seine Marktgröße (194,94 Mio. Einwohner, eine Fläche von 8.459. 420 km²)[1] und seinem durchschnittlichen Wirtschaftswachstum von 5% (Deutschland im Vergleich 1,1%)[2] im Jahr 2050 einer der bedeutendsten Wirtschaftsmärkte der Welt sein.[3]

Bereits heute spielt Brasilien eine wichtige Rolle für deutsche Unternehmen. Brasiliens größte Stadt São Paulo ist weltweit der größte deutsche Wirtschaftsstandort außerhalb Deutschlands.[4] Insgesamt gibt es über 1.400 deutsche Unternehmen in Brasilien, die über 250.000 Mitarbeiter beschäftigen.[5] Der brasilianische Markt spielt somit heute und in der Zukunft eine bedeutende Rolle für deutsche Unternehmen.

Grund genug um sich die bisherige Vorgehensweise deutscher Unternehmen in Brasilien näher anzuschauen. Hierzu soll eine auf Kriterien gestützte Analyse ausgewählter deutscher MNUs in Brasilien erfolgen. Die MNUs sollen anhand ihres Eintrittszeitpunkts in Brasilien, ihrer bevorzugten Marktbearbeitungsform und ihrer personalpolitischen Besetzungsstrategien untersucht werden.

1.2 Vorgehensweise

In Kapitel 2.1 soll zuerst der Begriff MNU definiert werden. In 2.2 wird die Kriterienauswahl begründet, worauf eine nähere Erläuterung der Timingstrategien, Marktbearbeitungsformen und personalpolitischen Besetzungsstrategien folgt. Kapitel 3 widmet sich der empirischen Untersuchung. Kapitel 3.1 erläutert die verwendeten Daten. In 3.2-3.4 werden für jedes Kriterium die verwendeten Operationalisierungen erklärt, die Ergebnisse der untersuchten MNUs vorgestellt und diskutiert. Im Fazit werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit kurz zusammengefasst. Abschließend wird zu dieser Arbeit kritisch Stellung genommen und ein Ausblick für weitere Untersuchungsansätze gegeben.

2.Begriffsbestimmung der ausgewählten Kriterien

2.1 Multinationale Unternehmen

Nach Kutschker / Schmid sind Multinationale Unternehmen (MNUs) direktinvestiv im Ausland tätig. Eine Direktinvestition (FDI) ist eine grenzüberschreitende Investition mit dem Ziel, eine ausländische Unternehmung dauerhaft zu beeinflussen.[6] Diese Ressourcen-verlagerung wird zur Leistungserstellung im Ausland getätigt, wobei der Umfang der Leistungserstellung von der Montage bis zu Herstellung kompletter Produkte reichen kann.[7]

2.2 Begründung der Kriterienauswahl

Die Internationalisierung von Unternehmen ist durch eine Vielzahl von Internationalisierungsstrategien gekennzeichnet. Kutschker / Schmid (2011) teilen die Internationalisierungsstrategien in Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Timingstrategien, Zielmarktstrategien, Allokationsstrategien und Koordinationsstrategien auf.[8] Nach Schramm-Klein (2012) werden v. a. den Markteintritts- und Marktbearbeitungs-strategien eine besondere Bedeutung zugesprochen, da sie einen kritischen Erfolgsfaktor darstellen.[9] Nach Macharzina / Oesterle (2002) sind außerdem die Timingstrategie und die personalpolitische Besetzungsstrategie wichtige Faktoren für die Untersuchung der Vorgehensweise von Unternehmen auf ausländischen Märkten.[10] Aufgrund der in der Literatur als bedeutungsvoll eingestuften Strategien, wurden die Kriterien auf die Timingstrategie, Marktbearbeitungsstrategie und personalpolitische Besetzungsstrategie eingegrenzt.

2.2.1 Kriterium 1: Timing Strategien

In der Literatur wird zwischen länderübergreifenden (lü.) und länderspezifischen (ls.) Timingstrategien unterschieden. Die lü. Timingstrategien thematisieren, ob im Rahmen des Internationalisierungsprozesses ein Unternehmen mehrere Ländermärkte gleichzeitig (Sprinklerstrategie) oder nacheinander (Wasserfallstrategie) erschließen soll.[11] Die ls. Timingstrategien betrachten den Fall, wenn nur ein Ländermarkt erschlossen werden soll, in Bezug auf den optimalen Markteintrittszeitpunkt.[12] Da in dieser Arbeit der Eintritt von deutschen MNUs in lediglich einem Ländermarkt (Brasilien) betrachtet wird, soll im Folgenden nur die ls. Timingstrategie detailliert dargestellt werden.

Inhaltlich geht es bei den ls. Timingstrategien um die Frage, zu welchem Zeitpunkt ein Unternehmen in einen Markt eintreten soll.[13] Das MNU kann vereinfacht zwischen den strategischen Alternativen eines möglichst frühen und eines abwartenden Eintritts entscheiden.[14] Idealtypisch wird zwischen dem Pionier und dem Folger unterschieden. In der Literatur wird der Folger häufig nochmals unterteilt in Früher- und Später Folger. Diese Arbeit folgt der dichotomen Unterteilung, wobei der Frühe Folger der Pionierstrategie zuzuordnen ist. Der Strategietyp Folger wird somit als deutlicher Gegenpol zum Pionier als später Nachzügler verstanden.[15]

Bezüglich der Pionierstrategie kann zwischen dem Ländermarkt- und dem Produktmarktpionier unterschieden werden. Ein Produktmarktpionier wird als Innovator angesehen, der auf einem von ihm bereits erschlossenen Markt ein neues Produkt einführt. Ein Ländermarktpionier hingegen (in dieser Arbeit relevant) tritt als erstes ausländisches Unternehmen in einen bestimmten Ländermarkt ein.[16] Dieser geht dabei ein hohes Risiko ein, da er in einen noch nicht entwickelten Markt eintritt, dessen Entwicklung noch völlig ungewiss ist.[17]

Der Folger tritt nach dem Pionier in den Ländermarkt ein, wenn die Marktentwicklung bereits bekannt ist und grundlegende Marktstrukturen und –regeln etabliert sind. In der wissenschaftlichen Literatur besteht eine geteilte Meinung darüber, welche Strategie überlegen ist. Jeder Strategietyp hat seine Vor- und Nachteile, sodass zu jedem Unternehmen situationsspezifisch die eine oder andere Strategie besser passt.[18]

2.2.2 Kriterium 2: Marktbearbeitungsformen

Wenn Unternehmungen auf ausländischen Märkten aktiv werden wollen, stehen ihnen zahlreiche Möglichkeiten der Marktbearbeitungsformen zur Verfügung. Grob können diese in Export (indirekt, direkt), Int. Vertragsformen (u.a. Lizenzvergabe, Franchising) und FDI (JV, Akquisition und Neugründung) gruppiert werden. Von diesen drei Formen findet nur im FDI ein Kapitaltransfer ins Ausland statt.[19] Aufgrund der Festlegung auf deutsche MNUs wird im Folgenden nur auf die FDI eingegangen.

Equity Joint Venture (JV) ist eine gemeinsame Kooperation zweier oder mehrerer Partner. Im Falle eines int. JV, als Marktbearbeitungsform, wird ein gemeinsames neues Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit im Ausland gegründet. Hierzu ist eine Eigenkapitalbeteiligung notwendig, die zwischen den Partnern unterschiedlich ausfallen kann (z.B. 50/50, 30/70 usw.). Die Partner geben ihre Unabhängigkeit in einem spezifischen Bereich zugunsten eines koordinierten Verhaltens auf.[20]

Betriebsstätten, Niederlassungen und Filialen sind rechtlich unselbstständige Engagements von Unternehmen im Ausland. Diese können auf einzelne Funktionsbereiche beschränkt sein, oder die gesamte Wertschöpfungskette umfassen.[21]

Tochtergesellschaften (TGs) sind rechtlich selbstständige Engagements inländischer Unternehmen im Ausland. Diese können auf einzelne Funktionsbereiche beschränkt sein, oder die gesamte Wertschöpfungskette umfassen. Kennzeichnend ist, dass das Mutterunternehmen die TG beherrscht. Hierzu muss die MG eine Mehrheitsbeteiligung von über 50 % besitzen. Bei 100 % wird von einer vollbeherrschten TG gesprochen. Bezüglich der Etablierung können Neugründungen oder Akquisitionen unterschieden werden.[22] Bei einer Neugründung wird die TG auf einer sog. „grünen Wiese“ errichtet. Eine Akquisition liegt vor, wenn ein inländisches Unternehmen ein ausländisches Unternehmen vollständig oder mehrheitlich (>50%) erwirbt.[23]

Eine Minderheitsbeteiligung besteht wenn bis zu 49,9% der Anteile (Kapital oder Stimmrecht) erworben werden und somit keine Beherrschung der AG besteht. Sind die Anteile geringer als 10 %, spricht man nicht mehr von einer Direkt- sondern Portfolioinvestition.[24]

Es sei noch darauf hingewiesen, dass diese Aufzählung der Realität nur grob gerecht wird. Es gibt noch weitere Formen und unzählige Varianten der Marktbearbeitungsformen. Diese sind untereinander nicht absolut trennscharf und können im Verlauf der Zeit auch ineinander übergehen.[25]

2.2.3 Kriterium 3: Personalpolitische Besetzungsstrategien

Perlmutter (1969) weist darauf hin, dass bei der Messung der Multinationalität von Unternehmen nicht nur objektive Maßgrößen (z.B. Umsatz, Anzahl der Niederlassungen im Ausland und ausländische Mitarbeiter) bestimmend sind, sondern auch die Einstellung des Managements. Diese spiegelt sich in dem Führungskonzept eines Unternehmens wider. Perlmutter unterscheidet vier Führungskonzepte und die sich daraus ergebenden personalpolitischen Besetzungsstrategien[26]:

Das ethnozentrische Führungskonzept besagt, dass Schlüsselpositionen in AGs mit Managern aus dem Stammland des Unternehmens besetzt werden. PCNs werden bevorzugt, da angenommen wird, dass sie intelligenter, fähiger und zuverlässiger sind.[27] Ein Vorteil liegt in der leichteren Kommunikation und Steuerung zwischen MG und AG. Nachteile hingegen können zeitlich befristete Arbeiterlaubnisse für Expatriates sein oder eine gesetzlich begrenzte Anzahl an Expatriate Mitarbeitern (Expatriate Quotas)[28].

Das polyzentrische Führungskonzept geht davon aus, dass die Kulturunterschiede zwischen den beiden Ländern so groß sind, dass sie von PCNs Managern nicht verstanden werden können. Deshalb sollten die Schlüsselpositionen von HCNs Managern besetzt werden. Da das Stammhausmanagement die Einzelheiten im Auslandsgeschäft nicht ausreichend beurteilen kann, wird der AG möglichst hohe Freiheit gewährt.[29]

Beim regiozentrischen Führungskonzept werden die Schlüsselpositionen mit Managern aus Ländern der gleichen Region rekrutiert. Es stellt eine Übergangsentwicklung vom poly- zum geozentrischen Konzept dar. Perlmutter reagiert damit auf die zunehmende Regionalisierung der Wirtschaft (z.B. EU).[30] Bei der regiozentrischen Strategie wird davon ausgegangen, dass ein Manager aus der Region die kulturellen Gegebenheiten im Gastland besser verstehen kann.[31]

Das geozentrische Führungskonzept versucht, die unterschiedlichen Regionen der Welt im Rahmen eines globalen Ansatzes zu integrieren. Hier erfolgt die Rekrutierung der Manager weltweit (Stamm-, Gast- oder Drittland). Unabhängig von der Nationalität, wird der Manager eingesetzt, der die beste Qualifikation für die Position aufweist.[32] Perlmutter weist darauf hin, dass in der Unternehmenspraxis Mischformen auftreten können. Z.B. wird dem einheimischen Manager ein PCN zur Seite gestellt.[33]

3. Datenauswahl und Analyse der Kriterien

3.1 Datenauswahl

Aus Gründen der Datenverfügbarkeit wurden v.a. Großkonzerne ausgewählt. D.h. alle MNUs in dem Sample weisen mehr als 250 Beschäftigte auf und/oder erwirtschaften mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz.[34] Insgesamt wurden 15 deutsche MNUs mit Hauptsitz in Deutschland ausgewählt, die in Brasilien tätig sind. Für diese 15 MNUs waren für alle drei Kriterien die Daten verfügbar. In dem Sample sind sowohl das produzierende Gewerbe, als auch der Dienstleistungssektor vertreten. Eine genaue Auflistung der Unternehmen kann aus
Tabelle 10 im Anhang entnommen werden.

3.2 Analyse Timing Strategien

3.2.1 Operationalisierung

In der empirischen Analyse wird der Pionier vom Folger mittels des Takeoffs getrennt. Der Takeoff bezeichnet in einem Markt den Zeitpunkt, an dem ein starkes Marktwachstum erkennbar einsetzt.[35][36] Der Pionier tritt vor dem Takeoff in den Markt ein. In dieser Phase entwickelt sich der Markt und es ist nicht absehbar, ob ein dauerhaft starkes Wachstum in der Zukunft einsetzen wird. Der Folger tritt nach dem Takeoff ein, wenn absehbar wird, dass starke Wachstumsraten in der Zukunft zu erwarten sind.[37]

In Anlehnung an Golder /Tellis (1997) werden die BIP Wachstumsraten der gesamten Volkswirtschaft Brasiliens, zur Ermittlung des Takeoffs herangezogen.[38] Die BIP Wachstumsraten stellen einen zentralen Parameter für die Entscheidung des Eintrittszeitpunkts der MNUs dar und ermöglichen es, die deutschen MNUs unabhängig von ihrer Branche, hinsichtlich ihrer Eintrittszeitpunkte in Brasilien zu vergleichen.[39]

3.2.2 Ergebnis

Abbildung 1: reales BIP Wachstum Brasilien (1901-2001) und Eintrittszeitpunkte der 15 deutschen MNUs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Wilson, D.; Purushothaman, R. (2003), S.15.; IBGE (2012), o.S., Eintrittszeitpunkte siehe Tabelle 10 im Anhang

In Abbildung 1 ist die Entwicklung des realen BIP Wachstums Brasiliens durch die blauen Linien zwischen 1901 und 2001 abgebildet. Die grüne Linie beschreibt ein durchschnittliches Wachstum in diesem Zeitraum von 5 %. Die roten Vierecke kennzeichnen den Markteintrittszeitpunkt der 15 deutschen MNUs. Um beurteilen zu können, welche Unternehmen als Pionier und Folger eingeteilt werden, muss nach der operationalen Definition (siehe 3.2.1) der Takeoff herangezogen werden. Der Takeoff kennzeichnet den Zeitpunkt, an dem ein starkes Wirtschaftswachstum einsetzt. Da das brasilianische Wirtschaftswachstum stark nach oben und unten ausschlägt, wurde eine Trendlinie hinzugefügt, um den Takeoff besser bestimmen zu können. Die Trendlinie zeigt seit 1901 ein stetiges Wirtschaftswachstum, dessen Höhepunkt ca. 1950 erreicht wird. Ab den 1950ern nimmt der Wachstumstrend stetig ab. Der Takeoff wurde im Jahr 1912 angesetzt. Hier liegt der Wirtschaftswachstums-Trend noch unter dem durchschnittlichen Wachstum von 5 %. Ab dieser Stelle war aber bereits sichtbar, dass Brasiliens Wirtschaftswachstum sich kontinuierlich steigern wird.[40]

Siemens, Bayer und BASF sind die ersten drei Unternehmen der 15 deutschen MNUs, die in Brasilien Anfang des 20. Jahrhunderts tätig werden. Diese befinden sich noch vor dem Takeoff und können als Pioniere bezeichnet werden. Zwischen 1912 und 1952 dritt kein weiteres MNU in den Markt ein. Diese große Zeitspanne ohne Direktinvestition in Brasilien, ist höchstwahrscheinlich auf die beiden Weltkriege zurückzuführen. Während des Ersten und Zweiten Weltkrieges stand Brasilien auf der Seite der Alliierten gegen Deutschland.[41] So wurde z.B. die brasilianische TG der Bayer AG zu Beginn des zweiten Weltkrieges enteignet. Erst 1956 kehrte Bayer nach Brasilien zurück.[42] Auch andere deutsche MNUs begannen dann in den 1950ern verstärkt in Brasilien zu investieren. Dieser Zeitabschnitt zeigt zugleich den Höhepunkt des BIP Wachstums-Trends in der dargestellten Zeitreihe. Damit liegen diese MNUs deutlich hinter dem Takeoff und sind als Folger zu definieren. Im Zeitraum von 1953 bis 1957 werden mit VW, Bosch, Thyssenkrupp, Henkel, Daimler und Evonik 6 Unternehmen in Brasilien tätig. Im gesamten Zeitraum gibt es keinen weiteren Abschnitt, indem so viele Unternehmen so kurz nacheinander in den brasilianischen Markt eingetreten sind. Dies könnte mit dem „Wirtschaftswunder Deutschlands“ nach dem 2.Weltkrieg in den 1950ern zusammen hängen. Die Wirtschaft in der BRD florierte und die deutschen MNUs verfügten wieder über genügend Kapital, um im Ausland direktinvestiv tätig zu werden.[43] Zudem weist Brasilien in den 1950ern konstant hohe Wachstumsraten auf, was die Attraktivität für deutsche Investoren erheblich gesteigert haben muss.[44] Die restlichen 6 MNUs (Melitta, Linde, Würth, Trumpf, BMW und Telekom) werden dekadenweise (1968, 1972, 1981, 1995 und 2001) in Brasilien direktinvestiv tätig. Die verstärkten Subventionen in den 1970ern, um ausländische Investoren anzulocken, die Etablierung der Demokratie 1985 und die zunehmende neoliberale Wirtschaftspolitik (v.a. die Privatisierungen) in den 1990ern dürften einen positiven Einfluss auf die Eintrittsentscheidungen der 6 letzten MNUs gehabt haben.[45] Insgesamt teilen sich die 15 MNUs in 3 Pioniere und 12 Folger auf.

[...]


[1] Vgl. Destatis (2012), o.S.

[2] Vgl. Brunner (2012), o.S.

[3] Vgl. Wilson, D.; Purushothaman, R. (2003), S.9.

[4] Vgl. BDI (2012), o.S.

[5] Vgl. Auswärtiges Amt (2012), o.S.

[6] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 1439;1445;1452.

[7] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S.969.

[8] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S.837f.

[9] Vgl. Schramm-Klein, H. (2012), S, 25.

[10] Vgl. Scherm, E., Süß, S.(2002), S. 848.

[11] Vgl. Meffer, H. et. al. (2008), S.291 f.

[12] Vgl. Backhaus, K., Voeth, M., (2010), S.95.

[13] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S.286.

[14] Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S.74.

[15] Vgl. Macharzina, K., Oesterle, M. (2002), S.409; Wesnitzer, M. (1993), S.74; Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S.986.

[16] Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S.74f.

[17] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 986ff. Vgl. Backhaus, K., Voeth, M., (2010), S.97.

[18] Vgl. Backhaus, K., Voeth, M., (2010), S.98f. In Tabelle 8 im Anhang sind die Vor- und Nachteile aufgelistet.

[19] Zentes, J., Swoboda, B. (2001), S. 367.; Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S.965. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 848. Eine geeignete Klassifizierung der Markteintrittsformen ist in Abbildung 3 im Anhang hinterlegt.

[20] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 256.

[21] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 256.

[22] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 906 ff.

[23] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 909; 912.

[24] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 903 f.

[25] Die einzelnen Alternativen, deren Vor- und Nachteile werden in Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 885ff. ausführlich erläutert.

[26] Perlmutters EPRG Modell wird in der Forschung häufig in Bezug auf die IPM Besetzungsstrategien bezogen. Das Gesamtkonzept von Perlmutter beinhaltet weitaus mehr Kriterien, als die Personalrekrutierung. Vgl. Perlitz, M. (2004), S.119 ff., Schmid, S.(2006), S.6f. In dieser Arbeit wird jedoch nur auf die Personalrekrutierung Bezug genommen.

[27] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.119 f.

[28] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.405f.

[29] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.119 f.

[30] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 289.

[31] Vgl. Bergmann, N. (2003), S. 193.

[32] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.119 f.; S.407 ff. Einen Überblick der Vor- und Nachteile zeigt Tabelle 9 im Anhang.

[33] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.120.; S.407

[34] Definition nach der EU, vgl. ifm(2012),o.S.

[35] Um die Intersubjektivität zu gewährleisten, wurde eine ausführliche Beschreibung der Operationalisierungen aller drei Kriterien in Abbildung 4. im Anhang hinterlegt.

[36] Vgl. Fischer et.al. (2007), S.542.

[37] Vgl. Fischer et.al. (2007), S.546.

[38] Vgl. Rostow (2012),o.S.

[39] Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S.76.; S.279.

[40] Der Schwellenpunkt des Takeoffs wurde subjektiv gewählt, er hätte auch etwas weiter rechts oder links gesetzt werden können. Für unsere Zwecke reicht es vollkommen aus, nur den ungefähren Bereich des Takoffs zu wissen, da nach 1911 erst 42 Jahre später das nächste deutsche Unternehmen auf dem Markt tätig wird. Zu diesem Zeitpunkt ist der Trendhöhepunkt bereits erreicht, d.h. ab diesem Zeitpunkt werden die Unternehmen klar als Folger definiert.

[41] Vgl. Brasilien(2012),o.S.

[42] Vgl. Bayer AG(2012b), o.S.

[43] Vgl. bpb.(2012).o.S.

[44] Vgl. Remmerbach, K. (1988), S.117.

[45] Vgl. Lins, M. (2012), S.83.; Busch, A. (2008). o.S.

Details

Seiten
34
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656441793
ISBN (Buch)
9783656722540
Dateigröße
787 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v215540
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz – Lehrstuhl für BWL, insbesondere Organisation, Personal und Unternehmensführung
Note
1,0
Schlagworte
Internationalisierungsstrategien Timingstrategien Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien Brasilien Deutsche MNUs Personalpolitische Besetzungsstrategien

Autor

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Titel: Eine Kriterien gestützte Analyse der Vorgehensweise deutscher Multinationaler Unternehmen in Brasilien