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Sustainability Balanced Scorecard

Hausarbeit (Hauptseminar) 2006 34 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem zur Leistungsmessung
2.2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

3 Die Vision der nachhaltigen Entwicklung

4 Die Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeitsthemen in die BSC
4.1 Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in die vier Perspektiven der
BSC
4.2 Erweiterung um eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive
4.3 Ableitung einer Umwelt- und/oder Sozial-Scorecard

5 Die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard
5.1 Auswahl der strategischen Geschäftseinheit
5.2 Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit
5.3 Ermittlung der strategischen Relevanz der Umwelt- und Sozialaspekte

6 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Die Balanced Scorecard

Darst. 2: Vereinfachte Ursache-Wirkungskette in der BSC

Darst. 3: Wettbewerbsstrategien

Darst. 4: Erweiterung um eine Nicht-Markt-Perspektive

Darst. 5: Schritte zur Formulierung einer SBSC

Darst. 6: Sozialexponiertheit der Textil AG

Darst. 7: Nicht-Markt-Perspektive der Textil AG

Darst. 8: Sustainability Balanced Scorecard der Textil AG als strategy map

Darst. 9: Generische strategische Kernaspekte der vier Perspektiven für die Formulierung von Ergebniskennzahlen

Darst. 10: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Darst. 11: Hauptanwender der Konzepte und Instrumente des

Nachhaltigkeitsmanagements

Darst. 12: Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung

Darst. 13: Varianten der Integration einer SBSC in die BSC

Darst. 14: Situationsanalyse der Textil AG

Darst. 15: Umweltexponiertheit der Textil AG

Darst. 16: Kundenperspektive der Textil AG

Darst. 17: Prozessperspektive der Textil AG

Darst. 18: Lern- und Entwicklungsperspektive der Textil AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1. Problemstellung

Erklärtes Oberziel aller unternehmerischen Handlungen ist die langfristige Gewinn- und Substanzsicherung. In dieser allgemeinen Form kann sich das Ziel eines Unternehmens auf einen breiten Konsens stützen. Sobald dieser Vorsatz konkretisiert wird, treten Konflikte zutage, die sich vor allem auf die Fragen beziehen, welche Werte für wen und auf welche Weise geschaffen werden sollen.[1]

Die Zukunft wird den Unternehmen gehören, welche sich nicht von bisherigen Erfolgen treiben lassen, sondern frühzeitig Veränderungen erkennen und ihre Unternehmensentwicklung dahingehend aktiv gestalten. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Leitbild der »nachhaltigen Entwicklung« (sustainable development) zunehmend an Bedeutung. Im Nachhaltigkeitskonzept geht es darum, einen integrativen Ansatz zu finden, der ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen in unternehmerischen Handlungen und Entscheidungen berücksichtigt.[2] Diesem Anspruch werden jedoch die wenigsten Unternehmen gerecht. Vielfach werden ökologische und soziale Fragen isoliert und parallel zum Kerngeschäft in separaten Abteilungen und Gremien getrennt von der Linie und dem Tagesgeschäft behandelt. In diesem Zusammenhang werden Umwelt- und Sozialmanagementsysteme oft neben den konventionellen betriebswirtschaftlichen Managementsystemen als »Satelittensysteme« geführt. Eine solche Vorgehensweise lässt darauf schließen, dass sich Konfliktpotenziale abzeichnen und weder die ökologischen und sozialen noch die ökonomischen Potenziale im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ausgeschöpft werden.[3]

Wie können Unternehmen dieser vielbeschworenen Forderung der Integration von ökologisch und sozial ausgerichteten Aktivitäten mit den ökonomischen Zielen nachkommen? Ein möglicher Ansatzpunkt bietet die Sustainability Balanced Scorecard, ein Instrumentarium, das zu einer besseren Identifikation und Koordination von erfolgsrelevanten marktlichen und außermarktlichen Umwelt- und Sozialaspekten beitragen kann.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Diese Seminararbeit geht der Frage nach, wie unternehmerische Nachhaltigkeit umgesetzt und in das allgemeine Managementsystem von Unternehmen integriert werden kann. Die Balanced Scorecard ist ein möglicher Ansatz für ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement. Aus diesem Grund soll im zweiten Teil dieser Ausarbeitung das Konzept der konventionellen Balanced Scorecard vorgestellt werden. Nachdem in Teil drei die Vision der nachhaltigen Entwicklung erläutert wurde, werden in Teil vier die methodischen Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Balanced Scorecard skizziert. Im fünften Teil soll anhand eines fiktiven Fallbeispiels (Textil AG) das Vorgehen der Formulierung einer Sustainability Scorecard demonstriert werden. Die Ausarbeitung schließt in Teil sechs mit einer zusammengefassten Darstellung der Vorzüge der SBSC.

2 Das Konzept der Balanced Scorecard

2.1 Die BSC als Kennzahlensystem zur Leistungsmessung

Ausgehend von der Kritik an der eindimensionalen, vergangenheitsorientierten Ausrichtung traditioneller Controlling- und Steuerungssystemen ist das Konzept der Balanced Scorecard Anfang der 90er Jahre von Richard Kaplan und David Norton entwickelt und danach als eine der bedeutendsten Methodenentwicklungen der Unternehmensführung eingestuft worden.[4]

Dieses einzigartige Konzept basiert auf der Annahme, dass nunmehr nicht das Anlagekapital und dessen effiziente Nutzung für die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenswert maßgeblich sind, sondern vielmehr ist den weichen Faktoren, wie dem intellektuellen Kapital, der Kundenorientierung, zunehmender Stellenwert einberäumt worden. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, empfehlen Kaplan und Norton eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Leistungsmessung in Form eines ausgeglichen Berichtsbogens, der so genannten Balanced Scorecard. Dieses System ist um vier verschiedene Perspektiven gruppiert: die finanzielle, die interne, die Kunden- und die Innovationsperspektive.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Die Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan, R./Norton, D., BSC, 1997, S. 9

Ausgangspunkt bei der Erstellung einer BSC ist die strategische Unternehmensausrichtung, die sich durch Visionen und Missionen in Gestalt allgemeingültiger Oberzielen auszeichnet. Diese top-down gerichtete, visionäre Zielvorstellung umfasst einen Komplex, der folgende Perspektiven berücksichtigt:

- Die Finanzperspektive stellt die traditionelle Sichtweise des kennzahlengestützten Controlling dar, mit der die wirtschaftlichen Konsequenzen der Unternehmenshandlungen evaluiert werden. Den Kennzahlen in dieser Dimension wird eine doppeldeutige Funktion zugesprochen: Sie definieren die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erhofft wird, und sie dienen durch entsprechende Ursache-Wirkungsgeflechte zugleich als Bezugsgrößen für alle weiteren Perspektiven in der BSC.[6]
- Im Mittelpunkt der Kundenperspektive stehen Kunden- und Marktsegmente, in welchen das Unternehmen konkurrieren soll. Aufbauend auf strategischen Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen soll das Wertangebot an die Kunden erfasst werden, durch jenes das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in den gewünschten Marktsegmenten anstrebt.[7]
- Innerhalb der internen Prozessperspektive werden werttreibende Prozesse der betrieblichen Wertschöpfungskette identifiziert und strukturiert, die zur Erreichung der gegenwärtigen und zukünftigen Ziele, der Kunden und Kapitaleigner strategisch relevant sind.[8]
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Innovations- und Wissensperspektive genannt) betont den Aspekt der betrieblichen Infrastruktur als Zusammenspiel von Mitarbeitern und der ihnen zur Verfügung stehenden Informationstechnologie.[9]

Als Kennzahlensystem erfasst die BSC in den beschriebenen Perspektiven Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Der Name unterstreicht eine gewisse Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Leistungsperspektiven.[10] Die vier verschiedenen Dimensionen sollen dahingehend ausgeglichen sein, dass zu jeder Perspektive die gleiche Anzahl an Kennzahlen formuliert wird. Kaplan und Norton empfehlen die Bildung von höchstens 25 Kennzahlen pro BSC.[11] Diesbezüglich differenzieren Kaplan und Norton zwischen Ergebniskennzahlen (lagging indicators) und Leistungstreibern (leading indicators). Die traditionellen Kennzahlen (vgl. Darstellung 9 im Anhang) sind meist zentrale Ergebniszahlen, die gemeinsame Ziele mehrerer Strategien vereinen, andererseits die ähnlichen Strukturen in diversen Branchen und Unternehmen widerspiegeln. Sie werden auch als Spätindikatoren bezeichnet. Anders dagegen werden die Frühindikatoren, die Leistungstreiber, unternehmensspezifisch formuliert und bringen somit die spezifischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zum Ausdruck. Für jede Dimension werden mittels der spezifischen Strategie der GE die Aktivitäten und Kenngrößen identifiziert, die auf die Umsetzung der strategischen Ziele der Kernkennzahlen den größten Einfluss ausüben. Sie vermitteln, wie ein Ergebnis erreicht werden kann. So wird beispielsweise in der vierten Perspektive der BSC die Ergebniskennzahl »Mitarbeiterzufriedenheit« bestimmt von Leistungstreibern wie Mitbestimmung bei Entscheidungen, Leistungsanerkennung und Zugriff auf notwendige Informationen.[12] Mit Hilfe von geeigneten Vorgaben und Maßnahmen werden die harten und weichen Erfolgsfaktoren operativ umgesetzt. Aufgrund ihrer Komplexität entsteht oftmals der Eindruck, dass die BSC eine lose Sammlung von Kennzahlen in vier Dimensionen darstellt. Kaplan und Norton verwerfen diese These wie folgt:

„Die verschiedenen Kennzahlen auf einer richtig angelegten Balanced Scorecard sollen aus einer Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen bestehen, die sowohl beständig als auch wechselseitig verstärkend wirken. (…) Die Verknüpfung sollten sowohl Ursache-Wirkungsbeziehungen als auch eine Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern beinhalten. (…) Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Das Kennzahlensystem sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus den verschiedenen Perspektiven deutlich machen, damit sie gesteuert und bewertet werden können. Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle vier Perspektiven auf der Balanced Scorecard ziehen.“[13]

Darstellung 2 illustriert, wie die Ergebniskennzahlen einer tiefergeordneten BSC- Perspektive als treibender Faktor für eine Kennzahl in einer übergeordneten Perspektive wirken können.

[...]


[1] Vgl. Figge, F./Schaltegger, S., Stakeholder Value, 2000, S. 9.

[2] Vgl. Boguslawski, A./Ardelt, B., SBSC, 2005, S. 9.

[3] Vgl. Kurz, R., SBSC, 2005, S. 70; Schaltegger, S./Dyllick, T., BSC, 2002, S. 19.

[4] Vgl. Boguslawski, A./Ardelt, B., SBSC, 2005, S. 11; Kaplan, R./Norton, D., BSC, 1997.

[5] Vgl. Kaplan, R./Norton, D., BSC, 1997, S. 7-38.

[6] Vgl. Hensberg, C., Kennzahlen, 2004, S. 248; Kaplan, R./Norton, D., BSC, 1997, S. 46-60.

[7] Vgl. Kaplan, R./Norton, D., BSC, 1997, S. 62-88.

[8] Ebenda, S. 89-120.

[9] Ebenda, S.121-141.

[10] Ebenda, S. 24.

[11] Ebenda, S. 156f.

[12] Ebenda, S. 124.

[13] Ebenda, S. 28.

Details

Seiten
34
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656461159
ISBN (Buch)
9783656461739
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v230090
Institution / Hochschule
Fachhochschule Trier - Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung
Note
1,3
Schlagworte
SBSC BC Norton Kaplan Controlling Unternehmensführung Instrument Balance Scorecard Nachhaltigkeit Umwelt Ökologie Steuerung

Autor

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Titel: Sustainability Balanced Scorecard