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Kundenzufriedenheit im Profisport

Eine empirische Analyse der Besucherstrukturen des KSV Hessen Kassels

Diplomarbeit 2013 101 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Marketing im Profisport
2.1 Definition des Sportmarketings
2.2 Besonderheiten des Sportmarketings
2.3 Bedeutung der Zuschauer für den Profifußball

3 Theoretische Rahmenbedingungen
3.1 Kundenzufriedenheit
3.2 Kundenzufriedenheit im Profifußball
3.3 Kundenbindung
3.4 Kundenbindung im Profifußball

4 Methodische Grundlagen der Kundenzufriedenheitsanalyse
4.1 Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit
4.2 Prozess der empirischen Marktforschung
4.3 Festlegung der Datenerhebungsmethode
4.4 Methodische Grundlagen der Befragung
4.5 Gütekriterien der Befragung

5 Vorgehensweise der Kundenzufriedenheitsanalyse
5.1 KSV Hessen Kassel als Untersuchungsgegenstand
5.2 Fragebogen für den KSV Hessen Kassel
5.3 Gang der Untersuchung
5.4 Auswertung der Untersuchungsdaten

6 Analyse der Untersuchungsergebnisse
6.1 Soziodemografische Daten
6.2 Motive und Kundenzufriedenheitsfaktoren
6.3 Spielbesuch des KSV Hessen Kassels
6.4 Fanzugehörigkeit
6.5 Verbesserungsvorschläge

7 Handlungsempfehlungen und Zusammenfassung
7.1 Handlungsempfehlungen
7.2 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zuschauerzahlenentwicklung im Lizenzfußball (DFL, 2012, S. 56)

Abbildung 2: Interdependenzen zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg (Zeltinger, 2004, S. 96)

Abbildung 3: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (Homburg, Becker, & Hentschel, 2010, S. 115)

Abbildung 4: Konstrukt der Kundenbindung (Bruhn, 2007, S. 112)

Abbildung 5: Systematisierung von Ansätzen zur Messung von Kundenzufriedenheit (Homburg & Fürst, 2010, S. 605)

Abbildung 6: Bewertung der Zufriedenheitsfaktoren - Mittelwerte (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Lizenzfußballerlöse und Zuschauerstatistiken 2003/04 - 2010/2011 (DFL, 2008; DFL, 2012)

Tabelle 2: Zuschauer und Auslastung ausgewählter Fußballklubs (WGZ-Bank, 2002, S. 130 in: Trosien, 2009, S. 107)

Tabelle 3: Dauerkartenpreise für einen Erwachsenen beim KSV Hessen Kassel in der Saison 2012/2013 (Eigene Darstellung, nach: KSV Hessen, 2013)

Tabelle 4: Dauerkartenpreise für einen Stehplatz beim KSV Hessen Kassel in der Saison 2012/2013 (Eigene Darstellung, nach: KSV Hessen, 2013)

Tabelle 5: Preisvergleich zwischen der ermäßigten Dauerkarte für die Osttribüne und den entsprechenden einzelnen Tageskarten beim KSV Hessen Kassel in der Saison 2011/2012 (Eigene Darstellung, nach: KSV Hessen, 2013)

Tabelle 6: Geschlechtsstruktur (eigene Darstellung)

Tabelle 7: Durchschnittsalter (eigene Darstellung)

Tabelle 8: Altersstrukturen (eigene Darstellung)

Tabelle 9: Berufsgruppen (eigene Darstellung)

Tabelle 10: Wohnort (eigene Darstellung)

Tabelle 11: Motive für den Stadionbesuch (eigene Darstellung)

Tabelle 12: Zufriedenheit mit den einzelnen Faktoren (eigene Darstellung)

Tabelle 13: Bedeutung von Fußball (eigene Darstellung)

Tabelle 14: Begleitung (eigene Darstellung)

Tabelle 15: Spielbesuch (eigene Darstellung)

Tabelle 16: Plan für den nächsten Spielbesuch (eigene Darstellung)

Tabelle 17: Kartenkategorie (eigene Darstellung)

Tabelle 18: Tribünenaufteilung (eigene Darstellung)

Tabelle 19: Fanzugehörigkeit (eigene Darstellung)

Tabelle 20: Jährliche Frequenz des Kaufs von Fanartikeln (eigene Darstellung)

Tabelle 21: Bedeutung des KSV Hessen Kassels für die Stadt Kassel (eigene Darstellung)

Tabelle 22: Faktoren, die am meisten den Zuschauern gefallen (eigene Darstellung)

Tabelle 23: Verbesserungsvorschläge (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die steigende Popularität des Sports hat diesen zu einem wesentlichen Bestandteil der modernen Wirtschaft des 20. und 21. Jahrhunderts gemacht. Der Sport ist von einer Freizeitaktivität zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor herangewachsen. In Deutschland meldet der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) über 27 Mio. Menschen als aktive Mitglieder der 91.000 Sportvereine in Deutschland (DOSB, 2011, S. 6 ff.). Laut dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) betrug der passive Sportkonsum der Deutschen im Jahr 2010 9,8 Mrd. €. Zu den wichtigsten Einnahmekategorien zählten Eintrittsgelder mit 4,0 Mrd. € (41 %), Hotel- und Gaststättendienstleistungen mit 2,0 Mrd. € (20 %) und Medien mit 1,5 Mrd. € (16 %) (BMWi, 2012, S. 20). Zu dem Verband unabhängiger Sportvereinigungen gehören etwa 15.000 verschiedene Vereine und Organisationen mit ca. drei Millionen Mitgliedern. Darüber hinaus wird das Freizeit- und Sportangebot ständig erweitert, was zur Schaffung neuer Arbeitsplätze und Berufsbilder führt. Im Rahmen dieses Sportwandels nimmt Fußball einen besonderen Stellenwert in Deutschland ein und bleibt der Spitzenreiter im Bereich Sportmarketing (Schewe & Rohlmann, 2005, S. 4). Laut der Sportfive Studie (2010, S. 8) beschäftigen sich die 14- bis 29-Jährigen in ihrer Freizeit am liebsten mit Fußball. Die Zahl der Fußballinteressierten in Deutschland beläuft sich auf 48,84 Mio. Das entspricht ¾ der Gesamtbevölkerung über 14 Jahre (Sportfive, 2002, S. 129 ff.). Denn laut der Deutschen Fußball Liga (DFL) erwirtschafteten 36 Klubs der ersten und zweiten Bundesliga in der Saison 2010/2011 knapp zwei Mrd. € (DFL, 2012, S. 7). Seit der Gründung im Jahr 1963 werden in der Fußball-Bundesliga jedes Jahr neue Umsatzrekorde registriert. Andere Sportarten wie Eishockey, Basketball, Rad- oder Motorsport weisen ähnliche Tendenzen in der kommerziellen Entwicklung auf (Schewe & Rohlmann, 2005, S. 4).

Außer diesen statistischen Werten bezüglich des Gesamtmarkts in Deutschland besitzen Fußballunternehmen bis jetzt keine konkreten Daten über ihre unterschiedlichen Kundengruppen (Vereinsmitglieder, Fans, ad hoc Stadionbesucher, Fußballinteressierte oder potentielle Kunden), da das Verständnis von der Bedeutung der Kunden noch nicht im Vordergrund stand (Zeltinger, 2004, S. 60). Aufgrund der großen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedeutung des Fußballs besteht der Bedarf für die Fußballklubs, die Zuschauer zu gewinnen und als loyale Kunden an den Fußballklub zu binden. Um diese Aufgabe zu erfüllen, ist die Messung der Kundenzufriedenheit im Profifußball unerlässlich.

1.1 Problemstellung

Nebst dem Bereich Sport ist die Bedeutung des Themas Kundenzufriedenheit in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft stark gestiegen. Ein wesentlicher Faktor spielt dabei die zunehmende Wettbewerbsintensität auf den globalen Märkten. Aufgrund dieser Konstellation sanken die Unternehmensgewinne und die Wachstumsraten. Dies löste gegen Ende der 1980er Jahre sowohl einen Prozess der internen Kostensenkungen als auch eine Phase der externen Kundenorientierung aus (Bruhn & Homburg, 2010, S. 5).

Aufgrund dieser Wandlungen stellt die regelmäßige Kundenzufriedenheitsanalyse und somit die Steigerung der Kundenzufriedenheit eine der zentralen Zielgrößen der modernen Unternehmen dar. Die zufriedenen und somit die loyalen Kunden bilden das Potenzial für den wirtschaftlichen Erfolg und kontinuierliches Wachstum. Durch Weiterempfehlungen können neue Kunden akquiriert werden, was zur dauerhaften Umsatzsteigerung führen kann (Homburg, Becker, & Hentschel, 2010, S. 113). Deshalb sind die Bemühungen nicht mehr auf die einmaligen Transaktionen zwischen den Unternehmen und Kunden ausgerichtet, sondern auf dauerhafte Geschäftsbeziehungen bzw. Markentreue (Scharnbacher & Kiefer, 1998, S. 1).

Diese Zusammenhänge beziehen sich nicht nur auf die herkömmlichen Unternehmen, sondern ebenfalls auf die modernen professionellen Sportunternehmen. Identisch wie bei jedem anderen Geschäftsbetrieb agiert der professionelle Fußballklub nach dem Grundprinzip der wirtschaftlichen Rationalität (Väth, 1994, S. 66). Allerdings variieren die flexiblen Einnahmen aus dem Verkauf von Fanartikeln oder Tickets im Laufe der Saison und sind schwer kalkulierbar.

Der moderne Zuschauer hat sich von einem reinen Beobachter zum Kunden gewandelt. Er spielt eine bedeutende Rolle bei dem finanziellen Erfolg des Fußballklubs und wird bei der Umsatzplanung berücksichtigt. Für den Sportbetrieb ist es wichtig, den Kunden zu binden, um durch ihn nachhaltig erfolgreich im Sport und wettbewerbsfähig auf dem Markt zu agieren. Dabei spielt die Kundenzufriedenheit eine bestimmende Rolle. In Anbetracht dieser Bedeutung stellt sich die Frage nach den Faktoren, die die Zuschauer eines Profifußballklubs zufriedenstellen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Kundenzufriedenheitsanalyse durchgeführt, um die einzelnen Faktoren zu ermitteln und ein gesamtes Feedback des Leistungsspektrums eines Fußballvereins zu erhalten. Die Untersuchung wird am Beispiel des KSV Hessen Kassels durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analyse sollen den Verein dabei unterstützen, die Kundenzufriedenheit der eigenen Zuschauer zu steigern und sie dauerhaft zu binden.

1.2 Zielsetzung

Das Vereinsmanagement hat das Potenzial erkannt, mithilfe der zufriedenen und loyalen Kunden den dauerhaften Erfolg zu sichern. Seitdem der Kasseler Verein mehrmals von dem Aufstieg in die dritte Liga aufgehalten wurde, ist das Interesse an der Mannschaft in der Stadt und in der Region zurückgegangen. Aufgrund der neuen Vereinsführung, des Neubaus des Stadions, der Verpflichtung neuer Trainer und der soliden Einnahmen der namenhaften Sponsoren ist der Verein nun reif, auf einem höheren Niveau zu spielen. Die Veränderungen in den verschiedenen Bereichen des KSV sollen ihn an einen modernen wettbewerbsfähigen Profiverein anpassen.

Die Zuschauer des KSV Hessen Kassels können ausnahmslos als ein außergewöhnliches treues Publikum bezeichnet werden. Sie sorgen für die Atmosphäre im Stadion und unterstützen ihren Lieblingsklub auch in den Krisenzeiten. Außerdem steigern sie durch den Kauf von Eintrittskarten, Getränken und Fanartikeln den Umsatz des Vereins.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, durch die Analyse der Kundenzufriedenheitsfaktoren ein zuverlässiges Feedback des Leistungsspektrums des KSV Hessen Kassels zu erhalten. Demzufolge sollen Anregungen und Verbesserungsvorschläge dargestellt werden, um durch die notwendigen Maßnahmen die höchste Zufriedenheit der Anhänger zu erreichen. Die Grundlage der Untersuchung bildet ein Fragebogen.

Aufgrund der Zuschauerbefragung können die Probleme und Schwachstellen in den verschiedenen Bereichen erfasst werden, um sie später durch die entsprechenden Handlungen seitens der Vereinsführung zu beheben. Die Beseitigung der kritischen Punkte und die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge können zu einer hohen Zufriedenheit führen und dauerhafte Bindung sicherstellen. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, um dem Vereinsmanagement eine Möglichkeit zu zeigen, die Anregungen und Wünsche der Zuschauer bei den zukünftigen Entscheidungen zu berücksichtigen.

Diese bevorstehende Untersuchung stellt dem Verein eine Analyse von der Zufriedenheit der Zuschauer mit dem Leistungsspektrum des Vereins bereit, welche die Vorschläge für die Veränderungsmaßnahmen und die Auskünfte über die Anhänger des KSV Hessen Kassels liefert. Mithilfe der Analyse sollen alle Bereiche, die einen positiven oder negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, aufgespürt und beachtet werden. Außerdem sollen die Stadionbesucher animiert werden, eigene Meinungen zu äußern. Schließlich sollte die steigende Zufriedenheit das Ziel des KSV Hessen Kassels sein, um den eigenen loyalen Anhängerstamm dauerhaft aufzubauen.

1.3 Aufbau der Arbeit

In dem nachfolgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Sportmarketing definiert, zudem wird der hohe Stellenwert des Marketings im modernen Sport erörtert. Im Weiteren werden die Besonderheiten des Sportmarketings und dessen Unterschiede zu den herkömmlichen Märkten aufgezeigt. Schließlich wird die Bedeutung von Zuschauern für den modernen Profifußball erläutert. Das dritte Kapitel befasst sich mit den theoretischen Rahmenbedingungen. Im Rahmen dieser Analyse werden vor allem solche Begriffe wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung definiert und aufgrund eigener Merkmale voneinander abgegrenzt. Außerdem wird ein unmittelbarer Bezug zum Profifußball hergestellt. Dabei werden die Unterschiede zu den konventionellen Geschäftsbetrieben aufgezeigt und die Merkmale und Aussichten dargestellt.

Im vierten Kapitel werden die wichtigen methodischen Grundlagen einer Kundenzufriedenheitsanalyse vorgestellt. Dieser Abschnitt befasst sich mit den Messansätzen, der Planung und dem Ablauf solcher Untersuchungen. Die Ziele, die Methoden und die Inhalte werden hier festgelegt. Die Regeln der Fragebogengestaltung und die Methoden der Durchführung einer Befragung werden ebenfalls beschrieben. Abschließend werden die Gütekriterien der Befragung definiert. Im nachfolgenden Kapitel wird die Historie und aktuelle Situation des KSV Hessen Kassels vorgestellt. Die eigentliche Untersuchung von der Fragebogengestaltung bis zur Auswertung der Untersuchungsdaten wird in den einzelnen Unterkapiteln dargestellt.

Die Auswertung der Untersuchungsdaten findet im sechsten Kapitel statt. Die Darstellung der Ergebnisse wird in fünf Bereiche aufgeteilt. Abschließend werden die Verbesserungsvorschläge systematisiert und tabellarisch abgebildet.

Im abschließenden Kapitel werden auf der Grundlage der ausgewerteten Daten die Handlungsempfehlungen erarbeitet. Die Gegenüberstellung der Untersuchungsergebnisse ermöglicht es, dem KSV Hessen Kassel die aktuelle Kundenzufriedenheitssituation darzustellen.

2 Marketing im Profisport

Im Laufe des 20. und 21. Jahrhunderts ist der Sport zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor geworden. Durch die ständige Professionalisierung und Kommerzialisierung des Sports gewinnt betriebswirtschaftliches Wissen, insbesondere das Marketing, für den Sportbereich immer mehr an Bedeutung. Aus der Forschungsliteratur wird ersichtlich, dass die modernen Sportvereine anhand von Umsatz- und Mitarbeiterzahlen einem mittelständischen Unternehmen entsprechen. Dennoch ist die ehrenamtliche Führungsform in den meisten Vereinen dominierend. Daraus lässt sich schließen, dass eine sichere Existenz der Sportorganisation sowie eine stabile Zukunft ein entsprechendes Marketing-Know-how erfordern (Nufer & Bühler, 2011, S. 4).

In diesem Kapitel wird die Bedeutung des Marketings und der Kunden im modernen Sport dargestellt. Das Unterkapitel 2.1 befasst sich mit der Definition des Marketings im Sport. Das Unterkapitel 2.2 erörtert die wirtschaftlichen Besonderheiten, die im Sportgeschehen auftreten können sowie den hohen Stellenwert des Marketings im modernen Sport. Schließlich wird die Bedeutung von Zuschauern für den modernen Profifußball erläutert.

2.1 Definition des Sportmarketings

Um die Bedeutung des Sportmarketings definieren zu können, ist es notwendig, über die Bedeutung der Einzelteile „Sport“ und „Marketing“ aufzuklären. Marketing stellt heutzutage einen unersetzlichen Begriff für die Wissenschaft und Praxis dar. In den letzten Jahrzehnten hat sich im deutschsprachigen Raum der Begriff „Absatz“ einer Bedeutungserweiterung unterzogen (Freyer, 2011, S. 6). Freyer definiert Marketing aus einer weiteren sowie engeren Sichtweise:

In einer weiten Vorstellung bezieht sich Marketing auf alle Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, bei Austauschprozessen (sog. Transaktionen) den Gegenüber im eigenen Sinne zu beeinflussen, um die eigenen Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen, egal ob dies von Einzelpersonen, gemein-wirtschaftlichen Institutionen oder privatwirtschaftlich-kommerziell orientierten Unternehmen verfolgt wird und/oder ob es sich um materielle oder immaterielle Tauschobjekte (z. B. Güter, Dienstleistungen, Ideen) handelt (Freyer, 2011, S. 6).

Diese Definition ist außerdem für Organisationen wie öffentliche Unternehmen, Kirchen, politische Parteien, Bürgerinitiativen, Theater sowie Vereine geeignet (ebd., S. 7). In dieser Arbeit bezieht sich „Sport“ auf die Anbieter von Sportleistungen: Sportverbände und -vereine, Einzelsportler sowie Sportmannschaften. Sportmarketing kann generell aus zwei Sichtweisen betrachtet werden:

- Marketing mit Sport: In diesem Fall dient Sport als ein Instrument für die Unternehmen, die keine Sportprodukte herstellen. Durch Sport werden Unternehmensziele erreicht und das Image verbessert.
- Marketing im Sport: Im weiteren Sinne werden hier alle Organisationen der Sportindustrie, die Sportgüter und -dienstleistungen herstellen und vermarkten, betrachtet (Freyer, 2011, S. 51 f.).

Sportevents werden meistens durch eine Kombination von Sportvereinen/-verbänden und sportfremden Unternehmen im Rahmen des Sport-Sponsorings organisiert und vermarktet. In diesem Fall haben die beiden Sichtweisen gewisse Überschneidungen. Nufer und Bühler definieren Sportmarketing folgendermaßen:

Sportmarketing ist die spezifische Anwendung der Marketing-Prinzipien und -Prozesse auf Sportprodukte und Sportdienstleistungen im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung. Sportmarketing umfasst dabei sowohl die Vermarktung von Sportprodukten durch Sportorganisationen (Marketing im Sport) als auch das Marketing von sportnahen und sportfernen Produkten und Dienstleistungen durch Unternehmen mittels der Verwendung des Sports (Marketing mit Sport) (Nufer & Bühler, 2011, S. 7).

Weiter werden Begriffe wie „Sportmarketing“ und „Marketing im Sport“ in der vorliegenden Arbeit gleichgesetzt.

2.2 Besonderheiten des Sportmarketings

Die Struktur des Sportmarktes und des Sportmarketings hat bestimmte Eigenschaften und Besonderheiten. Auf der einen Seite agieren auf dem Sportmarkt globale Konzerne und Sportorganisationen mit massenhafter Sportnachfrage, z. B. die Sportartikelhersteller, olympische Sportverbände usw. Auf der anderen Seite existieren kleinere Segmente mit wenigen Sportnachfragern und Sportanbietern, wie individuelles Joggen im Wald, Steinschleudern auf Mallorca etc. Die Sportart, ihre gesellschaftliche oder internationale Struktur, z. B. olympisch oder nicht, ist für die Sportmärkte ausschlaggebend (Freyer, 2011, S. 73). Im Folgenden werden die vier wesentlichen Merkmale des Sportmarketings vorgestellt: der Sportmarkt, das Sportprodukt, der Sportproduzent und der Sportkonsument.

Im Gegensatz zu den Branchen im klassischen Markt ist der Sportmarkt durch die duale Struktur gekennzeichnet. Die Nachfrage nach dem Sport kann sowohl durch den passiven als auch den aktiven Konsum erfolgen. Aus der nachfrageorientierten Sicht kann der Sportmarkt in einen Markt des aktiven Sportkonsums (Sportlermarkt) und in einen Markt des passiven Sportkonsums (Zuschauermarkt) segmentiert werden. Der Breitensport wird durch die Ausrichtung an dem Anliegen der Sportler und der geringeren Außen-/Erwerbsorientierung charakterisiert. Der Spitzensport richtet sich an die Zuschauer und vermarktet sportliche Leistungen (Hermanns & Riedmüller, 2008, S. 38 f.). Der Sportmarkt wird von weiteren Merkmalen gekennzeichnet.

1. Das erste Merkmal bezieht sich auf den Wettbewerb. Die Sportklubs/Sportvereine konkurrieren miteinander um den Titel bzw. Meisterschaften in verschiedenen Wettbewerben, wie z. B. in der Verbandsliga. Durch die Festlegung der Regeln des Wettbewerbs und des Spiels durch die Verbände wird ein Gleichgewicht innerhalb der Ligen gewährleistet (Nufer & Bühler, 2011, S. 8). Vereinbarungen prägen das Bild des Wettbewerbs im Profisport. Allerdings betrifft das nicht das Spielergebnis, sondern die Rahmenbedingungen. Ehrke und Witte (2002, S. 5) haben sich dazu treffend geäußert: „Der Wettbewerb im Profisport ist daher durch ein Maß an „Absprachen“ – nicht in Bezug auf die Spielergebnisse, sondern die Regeln des Wettbewerbs – gekennzeichnet, das in anderen Wirtschaftsbranchen die Gerichte oder die Kartellbehörden auf den Plan rufen würde“. Szymanski/Kuypers (2000) klären auf, dass es in einem anderen Markt als gesetzeswidrig betrachtet werden würde, wenn die Teilnehmer die Zahl der Produzenten begrenzen und die Ressourcen zwischen ihnen verteilen würden. Für den Profisport ist diese Situation nicht nur üblich, sondern zwingend erforderlich. Obwohl die einzelnen Vereine nach der Monopolstellung im Verband streben, kann das für den Profisport schädliche Folgen haben (Nufer & Bühler, 2011, S. 9).
2. Eine zweite spezielle Besonderheit des Sportmarktes ist die „assoziative Konkurrenz“ (Heinemann, 2001, S. 15 ff.). Damit ist gemeint, dass die Sportler, Verbände und Vereine konkurrieren und gleichzeitig kooperieren. Die Sportorganisationen können nicht getrennt voneinander existieren. Das Sportmonopol ist unter solchen Bedingungen kaum möglich. Wenn ein Verein ständig gewinnt, dann sinkt das Interesse der Zuschauer. Einerseits konkurrieren die Vereine miteinander, doch die Attraktivität des Spiels steigt erst durch den starken und interessanten Gegner. Damit eine Verbandsliga funktioniert, müssen alle Mannschaften zum Wohle und Image der Liga einen Beitrag leisten. Wettbewerbsverhalten ist notwendig, um die Rivalen zu besiegen und Pokale zu gewinnen. Doch um einen Wettkampf attraktiv zu gestalten, müssen die Vereine sich kooperativ verhalten (Freyer, 1990, S. 33).
3. Eine dritte Eigenschaft des Sportmarketings ist die Fokussierung auf den sportlichen Erfolg. In den Wirtschaftsbranchen haben die ökonomischen Ziele für die Unternehmen die höchste Priorität. Für die Sportklubs sind Pokale, Meisterschaften und Spiele das Allerwichtigste (Dempsey & Reilly, 1998). Die Verfolgung von allein sportlichen Zielen kann einen Profiklub in eine schwierige finanzielle Situation führen (Shilbury, 2009). Viele Sportklubs sind zu der Schlussfolgerung gekommen, dass sowohl sportlicher als auch wirtschaftlicher Erfolg gleichzeitig erreicht werden können. Ein Paradebeispiel ist dafür der FC Bayern München.
4. Zu dem vierten Merkmal des Sportmarktes gehört die öffentliche Wahrnehmung. Viele Profiklubs und Sportorganisationen befinden sich stets unter der strengen Beobachtung der breiten Öffentlichkeit. Für die Sportmanager entstehen dadurch gewisse Probleme, da kritische Entscheidungen (z. B. Trainerentlassung) nicht nur intern, sondern auch vor dem Publikum begründet werden müssen (Shilbury, 2009, S. 28 ff.).

Unter dem Sportprodukt werden sowohl materielle Güter (Sportgeräte und -ausrüstung), als auch Dienstleistungen (Trainerleistung, Übungsleiterangebot usw.) verstanden (Freyer, 2011, S. 77). In einem weiteren Sinn gehören zur Kategorie „Produkt“ ebenfalls Personen (z. B. Sportler), Rechte („offizieller Lieferant des DFB“), Organisationen (DOSB, Vereine, Mannschaften oder Sportligen) und Sporterfolge („Olympiagewinn“). Bei den vielen Sportprodukten ist es schwer, nach Anbietern und Nachfragern zu definieren. Bei den materiellen Gütern, wie Sportgeräte und Sportbekleidung, besteht ein besseres Verständnis. Problematischer wird es hingegen bei der Produktdefinition, die als (Dienst-)Leistungen gekennzeichnet werden. Trotz dieser Problematik können sie genauso vermarktet werden: Sportveranstaltungen, das Übungsangebot eines Sportvereins, die Leistung eines Trainers, die Teilnahme eines Sportlers in einer Werbekampagne oder die Tätigkeit eines Profisportlers für einen Sportverein (ebd., S. 78).

Eine weitere Besonderheit besteht darin, dass die meisten Sportprodukte abstrakt und immateriell sind. Es ist unmöglich, sie zu lagern oder auf Vorrat zu produzieren und dementsprechend sind sie bei der „Produktion“ zu konsumieren. So hat beispielsweise die Liveübertragung eines Fußballspiels mehr Nutzen und Wert als die spätere Aufzeichnung des gleichen Spiels. In dem Sportgeschehen findet kaum eine traditionelle Aufteilung in Produktion und Absatz statt. Bei den meisten Ereignissen tritt Produktion und Konsum der Leistungen gleichzeitig auf. Sie müssen schon im Voraus verkauft sein (Freyer, 1990, S. 36 f.).

Zum weiteren Aspekt des Sportprodukts gehört ein nicht vorhersehbarer Grad der Qualität. Sportangebote gewähren kein bestimmtes Qualitätsniveau. Diese Ungewissheit liegt bei den Sportveranstaltungen vor. Selbst im Falle eines Spitzenspiels mit Top-Mannschaften gibt es keine Garantie für ein hohes Niveau sowie für Spannung. Das hängt von vielen Faktoren ab, wie Wetter, Gegner, Tagesform usw. (Schubert, 2009, S. 255). Diese Ungewissheit erhält die Spannung für die Zuschauer wiederum aufrecht, jedoch ist sie aber für die Sportmanager schwer berechenbar. Im Vergleich zu anderen Branchen, wo die Unternehmer die Qualität des Produktes direkt beeinflussen können, ist es im Sportgeschäft nur teilweise möglich (Shilbury, 2009, S. 21 ff.).

Zur dritten Besonderheit des Sportmarketings gehört der Sportproduzent. Dazu werden Sportunternehmen, Sportbetriebe, Sportindustrie und die Sportbranche gezählt. Im Weiteren werden die Sportanbieter auf dem Sportler- und Zuschauermarkt unterschieden. Die Anbieter auf dem Sportlermarkt werden in staatliche Institutionen, private Organisationen und Profit-Unternehmen unterteilt (Trosien, 1999, S. 19). Nach der Auffassung von staatlichen Institutionen erfüllt Sport eine wichtige Rolle im gesellschaftspolitischen Umfeld. Beim Sport können Menschen aus unterschiedlichen sozialen Schichten einander kennenlernen und sich über die gemeinsame Aktivitäten unterhalten. Das deutsche Grundgesetz enthält keine Aussage über die Unterstützung des Sports durch den Staat. Trotzdem wird Sport auf allen staatlichen Ebenen gefördert. Das Bundesinstitut für Sportwissenschaften und die Sporthochschule in Köln erfüllen unter anderem diese Aufgabe (Hermanns & Riedmüller, 2008, S. 44). Die privaten Organisationen arbeiten eng mit den staatlichen Einrichtungen zusammen und bringen einen sozialen Nutzen für die Menschen in Sportvereinen. Die Vereinsmitgliedschaft beruht auf freiwilliger Basis. Das Sportangebot wird von den Mitgliedern für die ganze Gemeinschaft geschaffen. Die passiven Mitglieder finanzieren die Nutzung sportlicher Angebote durch die aktiven Mitglieder, die Erwachsenen das Sporttreiben von Jugendlichen oder Breitensportler den Sportbetrieb von Leistungssportlern (Emrich, Pitsch, & Papathanassiou, 1999, S. 31). Parallel zu den Vereinen und Verbänden haben sich die Profit-Unternehmen auf dem Sportmarkt etabliert. Die Zahl der Mitgliedschaften in den Fitnessanlagen in Deutschland weist seit 2005 durchschnittlich eine jährliche Steigerung von rund 7 % auf. 7.300 Fitnessklubs in Deutschland zählten zum Jahresende 2011 7,6 Mio. Mitglieder. Das ist die höchste Mitgliederzahl von allen Sportarten. Im Jahr 2010 investierten die Deutschen rund 4 Mrd. € in ihre Gesundheit (Ludwig, 2011, S. 3 ff.). Die Profit-Unternehmen im Sportlermarkt sind gewinnorientiert und verfügen über eine klare Organisationsstruktur (Strob, 1999, S. 4).

Der passive Sportkonsum findet entweder live vor Ort bei dem Ereignis oder über mediale Übertragung statt. Die Produktion und Qualität einer Sportveranstaltung hängt von einem zweistufigen Vorbereitungsprozess der Sportler ab (Corsten, 1997, S. 136). Zuerst werden die Leistungen der einzelnen Athleten kombiniert: Ein 100-Meter-Lauf ist vor allem durch die Konkurrenz mit den starken Gegnern interessant für die Zuschauer. Darüber hinaus wird der Wettkampf durch einen entsprechenden Standort und ein Rahmenprogramm ergänzt. Die Sportveranstaltungen werden vorzugsweise von den Vereinen und Verbänden durchgeführt. Sie verfügen über all die notwendigen Produktionsfaktoren: Die Leistungssportler stammen aus der eigenen Sportgemeinschaft und der Zugang zu der sportlichen Infrastruktur ist durch eine enge Kooperation mit den öffentlichen Sportverwaltungen möglich (Hermanns & Riedmüller, 2008, S. 49).

Um die zusätzliche Gewinneinnahmequelle zu erzielen, organisieren zunehmend die Profit-Unternehmen Sportveranstaltungen (Strob, 1999, S. 27). Die berühmtesten Beispiele dafür sind die Deutsche Eishockey Liga und die National Football League Europe. Die NFL Europe ist ein Joint Venture und alle Teams sind als selbständige GmbHs registriert (Klewenhagen, 2000, S. 26). Die zunehmende kommerzielle und professionelle Entwicklung auf dem Zuschauermarkt ermöglicht den Spitzenvereinen und Verbänden, Wirtschaftsdienstgesellschaften wie die Bundesliga Marketing GmbH des DFB zu gründen (Trosien, 1999, S. 67).

Anhand der dualen Struktur des Sportmarktes besteht der Sportkonsument aus zwei Gruppen: die Teilnehmer und die Zuschauer. Im Falle des Teilnehmersports versuchen die Sportinstitutionen möglichst viele Teilnehmer zu gewinnen und für aktive Teilnahme am Sport zu begeistern. Im Zuschauersport dagegen sollen so viele Menschen dazu bewegt werden, die Sportveranstaltungen zu besuchen oder sie mindestens in den Medien anzuschauen (Nufer & Bühler, 2011, S. 12). Die Präferenzen der Konsumenten des Teilnehmer- und Zuschauersports sind komplett unterschiedlich. Ein Teilnehmer möchte seinen gesundheitlichen Zustand verbessern, der andere möchte sich nur amüsieren. Trotz eines wachsenden Fitnessbewusstseins der Menschen bleibt der Zuschauersport ein bedeutender Teil des Sportmarktes. Milliarden Menschen können die Sportveranstaltung auf der ganzen Welt live im Fernsehen oder im Internet verfolgen. Dafür haben die Zuschauer unterschiedliche Gründe: Die einen unterstützen eigene Lieblingsmannschaften, die anderen wollen das spannende Spiel erleben. Für die Sportorganisation besteht daher die komplizierte Aufgabe, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Zuschauer zu befriedigen (Banks, 2002).

Zwischen konventionellen Konsumenten und Sportkonsumenten bestehen deutliche Unterschiede. Im Weiteren wird dies anhand von Fußball-Fans konkretisiert (Bühler, 2005, S. 222 ff.):

1. Fußball-Fans zeigen deutlich mehr Leidenschaft ihrem Lieblingsverein gegenüber als Konsumenten ihre bevorzugte Marke lieben.
2. Fußball-Fans sind ihrem Team treu. Diese Besonderheit lässt sich durch eine einzigartige Bedeutung des Fußballs für die Fans erklären (z. B. ein Adrenalinschub, die Spannung während des Spiels, Gemeinsamkeitsgefühl). Aus diesem Grund entsteht eine besondere Bindung zum Lieblingsklub (Dempsey & Reilly, 1998).
3. Fußball-Fans charakterisieren sich durch irrationales Konsumentenverhalten. Die Kaufentscheidungen werden durch andere Gründe beeinflusst, als bei normalen Verbrauchern. Cashmore (2003) hat festgestellt, dass die Verbundenheit der Fans mit dem Verein zu einem Kauf von Merchandising-Artikeln führt, unabhängig von dem Preis und der Qualität der Ware. Sie werden niemals zu einem anderen Gegenangebot greifen, nur wegen des günstigeren Preises oder einer breiteren Warenauswahl.

In der englischsprachigen Literatur wird ein solcher Fußballfan als „captive consumer“ (Banks, 2002) bezeichnet. Darunter sind die Konsumenten mit einer geringeren Auswahl an Waren und Dienstleistungen gemeint (Nufer & Bühler, 2011, S. 13).

2.3 Bedeutung der Zuschauer für den Profifußball

Der Fußball hat in den letzten Jahren eine dynamische Entwicklung erlebt und hat sich zudem zu einem eigenständigen und bedeutenden Wirtschaftsmarkt entwickelt (Bühler, 2005, S. 228). Als übliche marktorientierte Unternehmen müssen Fußballklubs kundenorientiert agieren, um dauerhaft erfolgreich und profitabel auf dem Sportmarkt zu existieren. Um die besondere Wichtigkeit der Kunden für den Profifußball zu erläutern, muss zuerst dieser Begriff ausdrücklich definiert werden. Zeltlinger (2004, S. 58) erläutert diesen folgendermaßen: „Unter Kunden versteht man im Allgemeinen tatsächliche, im weiteren Sinne auch potentielle Marktparteien auf der Nachfrageseite eines Marktes, die aus Einzelpersonen, Institutionen oder Organisationen mit mehreren Entscheidungsträgern bestehen können.“ (Diller, 1993, S. 1253). Zu den Privatkunden eines Fußballbetriebes gehören Vereins- und Fanclubmitglieder, Fußballinteressierte sowie Prominente der Gesellschaft. Zu den Geschäftskunden zählen Firmenkunden, Medien, Sponsoren, staatliche Institutionen und schließlich die Mitarbeiter des Fußballklubs (Zeltinger, 2004, S. 59). Im Großen und Ganzen befasst sich der Begriff des Kunden mit den Fußballinteressierten, die ihre Mannschaft aus einem privaten Interesse heraus unterstützen. Die speziellen Zielgruppen, wie Sponsoren, Shareholders oder die Medien, sollen in dieser Arbeit jedoch nicht erläutert werden (Busch, 2005, S. 199).

Trotz dieser Eingrenzung der Kundengruppe bleibt sie relativ vielfältig. Der Grund dafür ist jener, dass sich der Fußball bereits vor Jahren zu einem Massensport entwickelt und Menschen aus verschiedenen sozialen Schichten als Zuschauer gewonnen hat. Dank der modernen Fußballarenen ist es möglich, die Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen zu befriedigen. Heutzutage bieten die Stadien eine große Vielfalt an VIP- und Business-Logen, Konferenzräumen, Geschäften, Restaurants und Cafés an. Sie sind überdacht, teilweise beheizt und bieten außerdem die Möglichkeit, außer Fußball auch andere Veranstaltungen durchzuführen. Aus einem Besuch des Fußballspiels wird dadurch ein Erlebnis für die ganze Familie (ebd., S. 199 f.).

Die Zuschauer, die eine Sportveranstaltung besuchen, werden vor allem durch das Erlebnis des Spiels und der Stadionatmosphäre, die sie selbst gestalten können, beeinflusst. Alle Aktivitäten, wie Sprechchöre der Fans, Fahnen, Transparente und die „Welle“ sorgen für die entsprechende Stimmung und lösen eine Begeisterung aus, die sich über Ton und Bild auf den TV-Zuschauer übertragen lässt. Die Anhänger sind zu einem unentbehrlichen Teil des modernen Fußballs geworden. Denn leere Tribünen wirken sich negativ auf die Attraktivität des Spiels aus und somit auch direkt auf die TV-Zuschauer. Das führt wiederum zu einer Qualitätsbeeinträchtigung des gesamten Ereignisses. Deshalb legen die Veranstalter zunehmend besonderen Wert auf das Publikum im Stadion, das zum sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg des Vereins maßgeblich beiträgt (Riedmüller, 2001, S. 271).

Die Intensität der Einflussnahme von den Zuschauern auf das Erreichen der sportlichen Ziele kann variieren. Nach Zeltlinger (2004, S. 94) wird diese Beeinflussung in vier Formen des Zuschauerverhaltens aufgeteilt:

- Passives Zuschauerverhalten.
- Aktive Unterstützung beider Mannschaften.
- Aktive Unterstützung der bevorzugten Mannschaft.
- Bemühungen, den Gegner zu stören.

Die leistungssteigernde Beeinflussung erfolgt durch Aufmunterung, Fangesänge und unterstützender Applaus. Die leistungsmindernde Einflussnahme dagegen durch Auspfeifen, feindliche Einstellung gegenüber der Gegnermannschaft sowie Enttäuschung über die Leistung der Lieblingsmannschaft. Somit können die aktiven Anhänger einen direkten Einfluss auf das Spielergebnis nehmen (Zeltinger, 2004, S. 94). Bei den Fußballspielen schaffen häufig die Fans durch die eigenen Choreographien ein besonderes Erlebnis (Nord/LB, 2001, S. 8). Die Sportzuschauer verwandeln auf diese Weise den passiven Sportkonsumenten in einen produktiven Mitgestalter der Dienstleistung „Fußball“ und bauen eine aufregende Stadionatmosphäre auf (Heinemann, 1995, S. 41). Durch eine starke Unterstützung der eigenen Mannschaft werden die heimischen Anhänger oft als „12. Mann“ bezeichnet. Dieses Phänomen bezieht sich auf den heimischen Vorteil. Dabei glauben sowohl die Spieler als auch die Zuschauer, dass das eigene Publikum das Ergebnis des Spiels maßgeblich beeinflussen kann. Dies entspricht jedoch mehr einer Märe als der Realität (Strauß, 1999, S. 393 ff.).

Die Zuschauer sind nicht nur „Stimmungsmacher“ im Stadion, ihnen kommt auch eine wichtige wirtschaftliche Bedeutung für die Profiklubs zu. Die steigende ökonomische Wichtigkeit der Anhänger belegen die durchschnittlichen Zuschauerzahlen je Saison: 2010/2011 besuchten im Schnitt 42.101 Menschen die Fußballspiele. Insgesamt waren 12,9 Mio. Zuschauer in den Stadien der Bundesligisten (DFL, 2012, S. 8). Abbildung 1 verdeutlicht diese Gegebenheit.

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Abbildung 1: Zuschauerzahlenentwicklung im Lizenzfußball (DFL, 2012, S. 56)

In der Saison 2010/2011 hatten die Dauerkarten im Schnitt einen Anteil von 9,68 Mio. (55 %) aller Eintrittskarten. Damit ergibt sich die durchschnittliche Zahl der Dauerkartenbesitzer von 15.652 pro Spiel (DFL, 2012, S. 55). Die Anhänger sind an den Umsätzen des Fußballunternehmens überwiegend durch den Kauf von Tickets und Fanartikeln beteiligt. Tabelle 1 zeigt die Entwicklung der Erträge der Spieltage (Ticketverkauf, Catering) im Lizenzfußball in den letzten Jahren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Lizenzfußballerlöse und Zuschauerstatistiken 2003/04 - 2010/2011 (DFL, 2008; DFL, 2012)

Anhand dieser Tabelle lassen sich sowohl die steigende Zahl der Zuschauer sowie die durchschnittlichen Zuschauerzahlen in den letzten Jahren im deutschen Lizenzfußball erkennen. Die Einnahmen aus dem Spielbetrieb i.H.v. 469.510 € in der Saison 2010/11 haben sich im Vergleich zur Saison 2003/04 (235.579 €) verdoppelt. Daraus lässt sich schließen, dass die Vereine mit einem größeren Fassungsvermögen des Stadions und entsprechenden Zuschauerzahlen mehr Erträge erwirtschaften können, als etwa die Vereine mit kleineren Stadien.

Neben den Einnahmen aus dem Ticketverkauf beeinflusst der Anhänger den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens auch durch den Kauf von Fanartikeln, das sogenannte Merchandising. „Im Sport spricht man von Merchandising, wenn eine Sach- oder Dienstleistung durch eine besondere Kennzeichnung mit einem Einzelsportler, Sportverein oder einer Sportveranstaltung in Verbindung gebracht wird.“ (Rohlmann, 2001, S. 429). Die Fußballvereine der ersten und der zweiten Bundesliga erzielten in der Saison 2010/11 in diesem Bereich knapp 90 Mio. € (DFL, 2012, S. 50). Davon erzielte allein der FC Bayern München 43,9 Mio. € Einnahmen aus dem Merchandising (FC Bayern München AG, 2011, S. 2). Somit belegt der deutsche Rekordmeister nach dem Einzelhandelsumsatz im europäischen Vergleich laut der Sport+Markt Studie (2011) den vierten Platz.

Bei einer weiteren Einnahmequelle spielt der Zuschauer nur eine indirekte Rolle. Hier geht es um die TV-Rechte (Zeltinger, 2004, S. 95). Das starke Interesse der Fußballanhänger zeigt sich in hohen Einschaltquoten und den damit verbundenen Übertragungsrechten. Somit erhöhen die Zuschauer indirekt den Umsatz des Fußballunternehmens. In der Saison 2010/11 wurden insgesamt fast 630 Mio. € aus dem Verkauf von Fernsehrechten im Lizenzfußball erwirtschaftet. Das beträgt 27 % des Gesamterlöses (DFL, 2012, S. 50). Der Betrag ist sogar höher als die Einnahmen aus dem Ticketverkauf (ca. 470 Mio. €). Aus dieser Tatsache resultiert, dass der Verkauf von Übertragungsrechten für manche Vereine eine größere Bedeutung besitzt, als der Verkauf von Stadiontickets. Diese Entwicklung lässt sich allein auf das große Interesse der Zuschauer an den TV-Übertragungen zurückführen.

Sportliche und wirtschaftliche Zielsetzung hängen stark vom Zuschauerverhalten ab und stehen miteinander in einer Wechselwirkung (Zeltinger, 2004, S. 95). Die folgende Abbildung 2 stellt den Kreislauf dieser Beziehungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interdependenzen zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg (Zeltinger, 2004, S. 96)

Durch die Unterstützung der Anhänger gelingt dem Verein ein sportlicher Erfolg. Daraus folgen höhere Einnahmen, die einen wirtschaftlichen Erfolg bezeichnen. Das Fußballunternehmen reinvestiert dieses Mittel in stärkere Spieler und Trainer. Diese Maßnahme trägt wiederum zum sportlichen Erfolg bei (Lehmann & Weigand, 1997, S. 9 ff.). Der größere Erfolg zieht weitere Kunden an, die eine höhere Unterstützung sichern. Der Erfolgskreis fängt an dieser Stelle in einer verstärkten Form erneut an (Zeltinger, 2004, S. 96).

3 Theoretische Rahmenbedingungen

Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Thema des Kundenbindungsmanagements. Im Rahmen dieser Analyse werden vor allem solche Begriffe wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung definiert und aufgrund der eigenen Merkmale voneinander abgegrenzt.

Abgesehen von den generellen Begriffsbestimmungen wird ein Bezug zum Profifußball hergestellt. Die Erläuterungen und die damit verbundenen Besonderheiten helfen die wichtige Unterschiede abzugrenzen.

3.1 Kundenzufriedenheit

Der Begriff Kundenzufriedenheit ist ein fester Bestandteil des erfolgreichen Marketing-Management-Konzeptes geworden. Das Interesse an diesem Thema und dessen Bedeutung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Die steigende Wettbewerbsintensität auf den globalen Märkten hat wesentlich zu dieser Entwicklung beigetragen. Heutzutage ist diese Gegebenheit in vielen Branchen zu beobachten. Die Marktveränderungen führten zu Abschwüngen der Gewinn- und Wachstumsraten bei vielen Unternehmen. Im internen Unternehmensbereich wurden die Kosten gesenkt, im externen Bereich wurde hingegen versucht, die Kunden zufriedenzustellen (Bruhn & Homburg, 2010, S. 5).

Eine theoretische Erklärung der Kundenzufriedenheit steht seit Jahren im Mittelpunkt der Marketingwissenschaft. Trotzdem konnten viele Konsumentenforscher keine allgemein anerkannte Theorie für die Konzeptualisierung der Kundenzufriedenheit erarbeiten (Hempel, 1977, S. 275). Als Basistheorie zur Modellierung der Kundenzufriedenheit wird häufig das Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (C/D-Paradigma) herangezogen (Wirtz, 1993, S. 2). Die Grundlage des C/D-Paradigmas bildet der Vergleichsprozess zwischen der tatsächlichen Erfahrung bei der Nutzung eines Produktes (Ist-Wert) und einer Wunschvorstellung des Kunden, der als Vergleichsstandard (Soll-Wert) dient. Stimmt das wahrgenommene Produkt mit den Erwartungen des Kunden überein, entsteht eine Konfirmation (Bestätigung), die eine Basis für die Zufriedenheit bildet. Werden die Erwartungen übertroffen, entsteht die höhere Zufriedenheit, die als positive Disconfirmation bezeichnet wird. Entspricht der Ist-Wert nicht dem Soll-Wert, d. h. wenn die Erwartungen an das Produkt nicht erfüllt werden, bildet sich eine negative Disconfirmation heraus, was in einer Unzufriedenheit gipfelt (Homburg, Becker, & Hentschel, 2010, S. 114). Die Abbildung 3 veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (Homburg, Becker, & Hentschel, 2010, S. 115)

Das C/D-Paradigma stellt eine praktische und verständliche Methode für die Messung der Kundenzufriedenheit dar (Bruhn, 2009, S. 76). In Anlehnung an das Modell des C/D Paradigmas lässt sich die Kundenzufriedenheit aus diesem Grund als „a postchoice evaluate judgement concerning a specific purchase selection“ bestimmen (Westbrook & Oliver, 1991, S. 84). Die Einstufung der Kundenzufriedenheit als transaktionsspezifisches Ereignis, d. h. eine Auffassung, die sich auf bestimmte Kauf- bzw. Nutzungserfahrungen bezieht, wurde lange Zeit in der Literatur popularisiert. Im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung folgt, dass die tatsächliche Zufriedenheit nicht nach einer einzelnen Transaktion entsteht, sondern auf wiederholten Erfahrungen basiert (Homburg et al. 2010, S. 115).

Aufgrund des Wissenstands, dass zufriedene Kunden dauerhaft den Unternehmenserfolg sichern, investieren Unternehmen zunehmend ihre Ressourcen in die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Um die Zufriedenheit zu messen und die Effektivität der eingesetzten Ressourcen zu überprüfen, werden regelmäßige Forschungen durchgeführt (Stauss & Seidel, 2002, S. 155 f.). Die Kundenzufriedenheit muss dabei wie ebenfalls alle anderen Aktivitäten ökonomisch begründet sein. Im Endeffekt muss der Nutzen die Kosten übertreffen. Das Hauptziel des Unternehmens sollte der Gewinn und nicht allein die Kundenzufriedenheit sein. Die Kundenzufriedenheit dient nur als Mittel zur Zielerreichung (Gewinnmaximierung), sie ist in diesem Sinn nicht mehr und nicht weniger (Simon & Homburg, 1995, S. 26).

3.2 Kundenzufriedenheit im Profifußball

Deutscher Profifußball weist eine konstante Entwicklung seit der Gründung der Bundesliga im Jahr 1963 auf. Diese Entwicklung lässt sich anhand der steigenden Zuschauerzahlen und Umsätze verdeutlichen (siehe Abbildung 1). Die „Verursacher“ dieser Situation sind die Zuschauer, also die Konsumenten des Produkts Fußball. Der ehemalige Manager des SV Werder Bremen hat seine Einstellung zu den Kunden auf folgende Art und Weise beschrieben: „Wir wollen ihn mit dem Sport unserer Mannschaft unterhalten, ein Stück Freizeit geben und wollen das so gut wie möglich verpacken, damit er anschließend zufrieden nach Hause geht.“ (Tegelbeckers & Milles, 2000, S. 67).

Die steigenden Zuschauerzahlen resultieren nicht zuletzt aus dem kundenorientierten Verhalten des Fußballklubs, der versucht, auf die spezifischen Wünsche und Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Der moderne Zuschauer ist anspruchsvoller geworden und ihm reicht nicht mehr allein das Spiel, sondern es geht um das ganze Erlebnis. Dadurch, dass Vereine keinen direkten Einfluss auf die Spielqualität haben, versuchen sie, das Spiel als Ereignis möglichst anziehend für die Zuschauer zu gestalten und dadurch eigene Anhänger zufriedenzustellen. Die Kundenzufriedenheit spielt für die Fußballunternehmen eine genauso wichtige Rolle wie für die Wirtschaftsunternehmen. Die knapp 50 Mio. Fußballinteressierten in Deutschland (Sportfive, 2002, S. 129 ff.) liefern ein hohes Marktpotenzial für die Kundenakquirierung.

Der Fußballmarkt weist jedoch eigene Spezifika auf. Die Ware Fußball unterscheidet sich von anderen konventionellen Produktarten. Vor allem im Bereich Qualität kann kein Veranstalter oder Fußballklub eine Garantie liefern. Der Zuschauer muss damit rechnen, dass er mit dem Kauf eines Tickets keinen Anspruch auf ein Ereignis der besonderen Art hat. Der Kunde hofft zwar auf den Sieg seiner Mannschaft, jedoch sind der Verlauf und der Ausgang des Spiels unberechenbar. Die Beziehung zwischen den Sportlern und dem Kunden hat Weizsäcker treffend geäußert:

In öffentlichen Sportveranstaltungen betätigt sich der Leistungssportler als Produzent, indem er eine sportliche Leistung produziert, während das Publikum die dargebotene Schaustellung sportlicher Wettbewerbe zur eigenen Bedürfnisbefriedigung konsumiert. Die vom Sportler erbrachte Leistung verwandelt sich in eine Ware und wird gegen einen äquivalenten Wert, also Geld eingetauscht (Weizsäcker, 1969, S. 7 in: Trosien, 2009, S. 68).

Das Produkt Fußball weist eine Eigenschaft auf, die es von allen anderen Produkten unterscheidet. Das ist die hohe emotionale Verbundenheit der Konsumenten mit ihren Sportvereinen bzw. Sportklubs (Wann & Branscombe, 1993, S. 2 ff.). Die Anhänger charakterisieren sich durch ein äußerst irrationales Kaufverhalten und eine hohe Kundenloyalität zum begehrten Verein (Schlesinger, 2010, S. 3 f.). Diese Tatsache liefert einen klaren Vorteil bei der Vermarktung des Produktes Fußball gegenüber anderen Waren. Während bei den konventionellen Waren ein Preis-Leistungs-Verhältnis und frühere Erfahrungen mit dem Produkt ausschlaggebende Gründe für den Kauf darstellen, ist es bei dem Fußballspiel die emotionale Verbundenheit mit dem Verein. Für den Fußballverein bieten sich die exzellenten Chancen zur Umsatzsteigerung. Obwohl der Sieg der Mannschaft von der Vereinsführung nicht direkt beeinflussbar ist, bestehen noch andere Möglichkeiten, den Zuschauer unabhängig vom Spielergebnis zufriedenzustellen.

Die Kundenzufriedenheitsfaktoren haben unterschiedlichen Charakter und Ursprung. Trotz dieser Vielfältigkeit gibt es bei den Sportereignissen zentrale Einflussgrößen, sogenannte Erfolgsfaktoren, die für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sind. Der bedeutende Messwert für den Erfolg des Spiels ist eine absolute Zuschauerzahl oder die Auslastungsquote des Stadions (Riedmüller, 2001, S. 275 f.). Die quantitative Analyse der Erfolgsfaktoren wurde von den verschiedenen Autoren durchgeführt. Diese Faktoren wurden in folgende Gruppe aufgeteilt:

- „Ökonomische Faktoren (z. B. Einkommen, Eintrittspreis, Anfahrtskosten, etc.),
- Soziodemographische Faktoren (z. B. Einzugsgebiet des Veranstaltungsortes),
- Qualitätsfaktoren (z. B. Platzierung der Spieler/Mannschaften) und
- Residualgrößen (z. B. Kapazität des Stadions)“ (ebd., S. 276).

Tomlinson, Buttle und Moores (1995) haben nach der Untersuchung von Basketball-, Baseball- und Fußballspielen eigene Klassifikationen der Erfolgsfaktoren vorgeschlagen. Zu der ersten Kategorie „Front Room Faktoren“ gehören jene Faktoren, die für eine Kundenzufriedenheit der Zuschauer direkt während des Spiels sorgen (z. B. der Aufbau des Rahmenprogramms, das Catering oder die Sauberkeit des Veranstaltungsortes). Sie werden vom Management direkt beeinflusst. Die zweite Kategorie „Back Room Faktoren“ beinhaltet Faktoren, die zwar vom Veranstalter beeinflussbar sind, sie stehen aber mit dem Event nicht in einer direkten Verbindung (z. B. Spielregeln, der Zeitpunkt des Spiels oder die baulichen Gegebenheiten der Stadien). Die dritte Gruppe „Circumstantials“ bilden unkontrollierbare Faktoren (z. B. das Wetter oder das Einkommen der Zuschauer). Aus den Erhebungen der Autoren resultiert, dass den größten Einfluss auf die Zuschauerzahl die Front Room Faktoren haben, gefolgt von den Back Room Faktoren und den Circumstantials (Tomlinson, Buttle, & Moores, 1995, S. 25 f.).

Wakefield, Blodgett und Sloane (1996) haben in ihren letzten Erhebungen unter den Besuchern von Baseball- und Fußballspielen gezielt nur die Front Room Faktoren wie z. B. Anfahrt zum Stadion oder Komfort der Sitzplätze erforscht (Riedmüller, 2001, S. 276). „Resultat: Positiv erlebte Front Room Faktoren haben einen starken Einfluss auf eine längere Verweildauer im Stadion und einen geplanten Wiederholungsbesuch, die im Erhebungsdesign als Erfolgsgrößen festgelegt wurden.“ (Wakefield, Blodgett, & Sloan, 1996, S. 19).

Die Forschungen weisen auf, dass die Organisatoren der Sportveranstaltungen bestimmte Faktoren beeinflussen können und versuchen damit, eigene Zuschauer zufriedenzustellen. Die unkontrollierbaren Einflussgrößen können sich sowohl positiv als auch negativ auf die Besucher auswirken. Die Führungskräfte eines Vereins verfügen somit über die Macht, notwendige Maßnahmen durchzuführen, um die Unzufriedenheit der Anhänger möglichst komplett zu beseitigen. Die erfolgreiche Umsetzung dieses Handelns erfordert eine genaue Analyse der Ursachen der Unzufriedenheit bei den Zuschauern. Durch eine Befragung und Analyse der Zuschauermeinung wird diese Maßnahme in dieser Arbeit durchgeführt. Mithilfe des Fragebogens wurden die Stadionbesucher nach ihrer Meinung bezüglich Service und Qualität der vom KSV Hessen Kassel beim Spiel angebotenen Leistungen befragt. Dadurch können die jeweiligen Unzufriedenheiten ermittelt werden. Die Resultate dieser Erhebung bilden die Grundlage für die erforderlichen Maßnahmen, die Unzufriedenheitselemente beseitigen zu können.

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Titel: Kundenzufriedenheit im Profisport