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Gutes Personal einstellen. Wie geht das?

Was Führungskräfte wissen und können müssen

Fachbuch 2013 74 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil I: Was Führungskräfte wissen müssen
1. Paradigmenwechsel
Von Napoleon bis zur Eignungsdiagnostik
Es gibt keine objektive Eignungsbeurteilung
Deutsche Industrienorm: DIN 3343
Wie Unternehmen Personal auswählen
Beispiel ABC-Verfahren
2. Suchmethoden
Interne Stellenausschreibung
Printanzeigen
Online-Stellenanzeigen
Social Media
Agentur für Arbeit
Private Arbeitsvermittler, Personalberater
Zeitarbeit
Anreize
Mitarbeiter werben neue Kollegen
3. Gefühle
Gefühl und Vernunft
Von der Hirnforschung lernen
Spiegelneuronen
Das lymbische System
Wenn bei der Bewerberauswahl die Neuronen feuern
Baisisemotionen Mimik
Lügen
Was das Gesicht zeigen kann
Empathie
Empathie als Grundhaltung (Carl Rogers)
Empathie als Führungseigenschaft
Emotionale Intelligenz
4. Intuition (Bauchgefühl)
Intuition und Entscheidungen
Intuition und Bewerberauswahl
Das Bauchgefühl: Wie funktioniert es?
Wann können wir unserem Bauch vertrauen?
Faustregeln (Heuristik)
Entstehung des Bauchgefühls
Das evolvierte Gehirn
Intuitive Urteile – Ein einziger Grund genügt
Einstellungsentscheidung
Würden Sie einen Psychopathen einstellen?
Vom Opfer zum Sieger
Von Psychopathen lernen
Passen Psychopathen zur Unternehmenskultur?
5. Mimik und Stimme
Was das Gesicht verrät
Gesichtsausdruck bei Bewerbern
Die Stimme
6. Kommunikation
Kommunikation und Gefühl
Der Glaube an das Echte: Authentisch kommunizieren
Vier-Seiten-Modell
Zuhören können
Bewerber zu Wort kommen lassen
7. Was Interviewer sonst noch wissen müssen
Soziale Kompetenz
Die Frage nach den Schwächen und Stärken
Die Frage nach Misserfolgen
Selbstdarstellung des Bewerbers
Wir tragen alle Masken
Beurteilung der Eignung
Faustregeln Bewerberinterview
8. Alles, was Recht ist
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
Diskriminierung wegen des Alters und des Geschlechts
Auskunftsanspruch abgelehnter Bewerber
Foto bei der schriftlichen Bewerbung
Zulässige Fragen: Krankheit, Schwerbehinderung, Vorstrafen
Auskunft über den Bewerber einholen
Interne Stellenausschreibung
Vorstellungskosten
Tests
Einstellungsuntersuchung
Mitwirkung des Betriebsrats
Absage bei Bewerbungen

Teil II: Was Führungskräfte können müssen
9. Interview führen
Übersicht : Fach- und Sozialkompetenz des Interviewers
Anforderungskriterien bei Bewerbern (Übersicht)
Sammlung Interviewfragen
Ergänzung: Rollenspiel, Aufgaben (Beispiele)
Beispiel: Personalleiter
Aufgaben / Anforderungen
Stellenanzeige
Checkliste Personalsuche
Interviewfragebogen Personalleiter
Interviewverlauf (Übersicht)
Eignungsbeurteilung
Beobachtungsbogen, Mimik, Stimme
Literaturverzeichnis

Einleitung

Unternehmen stehen im Wettbewerb um gutes Personal. Doch wie wählt man sie aus, die kompetenten und engagierten Bewerber? Eignungsdiagnostische Verfahren, die den Anspruch haben, mit wissenschaftlichen Methoden den Berufserfolg vorherzusagen, haben sich als praxisuntauglich herausgestellt. Unternehmen stellen Menschen ein. Und Gefühle sind es doch, die sie zu Menschen machen. Doch in der Eignungsdiagnostik kommen Gefühle nicht vor.

Um herauszufinden, ob Bewerber geeignet sind, Fach- und Sozialkompetenz besitzen und ins Team passen, braucht ein Unternehmen Führungskräfte, die sich mit Menschen auskennen und mit Empathie ein Interview führen können. Wer Interviews führt, sollte eine gute Wahrnehmung haben, genau hinhören, was jemand sagt und wie er es sagt: Auf Mimik und Stimme achten und die Gefühle wahrnehmen, die damit ausgedrückt werden. Sollen wir uns bei der Bewerberauswahl von der Ratio verabschieden? Bestimmt der Verstand die Gefühle oder ist es umgekehrt? Ist die Vernunft in der Lage, die Gefühle zu beherrschen? Die Kinder der Aufklärung verlassen sich lieber auf den Verstand als auf das Gefühl.

Intelligenz folgt den Gesetzen der Logik. Doch ein Großteil unseres geistigen Lebens vollzieht sich unbewusst und beruht auf Prozessen, die mit Logik nichts zu tun haben: Bauchgefühl oder Intuition, so der Wissenschaftler Gerd Gigerenzer (Bauchentscheidungen, 2008).

Wer wird eingestellt? Wer am besten reden und sich präsentieren kann? Nein. Sollen wir den Verstand ganz ausschalten? Nein. Bei der Entscheidung, wer eingestellt wird, soll trotz des rationalen und systematischen Vorgehens die letzte Instanz das Gefühl, die Intuition sein. Warum? Ist auf die Ratio kein Verlass mehr?

Hirnforscher nehmen an, dass alle kognitiven und psychischen Vorgänge auf biologisch-chemischen Abläufen beruhen. Die letzten Jahre hat die Hirnforschung einen enormen Erkenntnisgewinn gebracht. Die Kernspinresonanztomografie ermöglicht es, die Gehirnaktivität im Menschen zu kartieren und damit verständlich zu machen, welche Gehirnbereiche aktiviert werden, wenn wir Entscheidungen treffen, eine Sprache lernen oder Mitleid empfinden.

Die Tradition der Unterwerfung der Gefühle unter den Verstand ist noch nicht ganz überwunden. Gleichwohl: Hirnforscher und Psychologen entdecken die Rolle der Gefühle bei der Entscheidungsfindung. Intelligenz folgt den Gesetzen der Logik. Doch ein Großteil unseres geistigen Lebens vollziehe sich unbewusst und beruhe auf Prozessen, die mit Logik nichts zu tun haben, schreibt Gerd Gigerenzer (Bauchentscheidungen, 2008). Das gilt auch und gerade für die Entscheidung, wer eingestellt wird. Intuitive Urteile, so Gigerenzer, stützen sich auf einen einzigen guten Grund. Wissenschaftliche Experimente haben gezeigt, dass ein guter Grund besser sei als viele.

Wissenschaftliche Methoden wie etwa eignungsdiagnostische Verfahren machen Bewerber zu Objekten; Gefühle kommen dabei nicht vor. Bei der Bewerberauswahl haben wir es mit Menschen zu tun, mit ihren Fehlern, ihren Einstellungen, ihren Werten, den Ängsten, ihrem Antrieb, ihren Schwächen und Stärken, ihren Zukunftsvorstellungen und ihren Gefühlen. Bewerber haben Erwartungen und soziale Bedürfnisse. Sie wollen Anerkennung, Selbstbestätigung, Wertschätzung, streben nach Selbstentfaltung und Autonomie.

Was aber bedeutet jetzt Intuition bei der Bewerberauswahl? Wenn von Intuition die Rede ist, denken viele an Esoterik, aber nicht an die Wissenschaft. Neurologen, Hirnforscher und Psychologen erforschen die neuronalen Vorgänge, die sich bei Entscheidungen vollziehen. Der amerikanische Neurologe Antonio Damasio ist davon überzeugt, dass jede Entscheidung einen „emotionalen Anstoß“ brauche, weil aus purem Verstand heraus ein Mensch nicht handeln könne. Er ersetzt den Satz des französischen Philosophen Decartes´ „Ich denke, also bin ich“ so: „Ich fühle, also bin ich.“

Das Zeitalter der Rationalität geht zu Ende

Der Neurobiologe Gerald Hüther schreibt in seinem Buch >Was wir sind – Ein neurobiologischer Mutmacher, 2012< (Seite 86):

Sind wir gut beraten, wenn wir uns bei Personalentscheidungen allein auf unseren Verstand und unserer Fähigkeit zum rationalen Denken verlassen? []

So geht das Zeitalter der Rationalität mit einer bemerkenswerten Erkenntnis zu Ende: Denken können wir, was wir wollen [...]. Aber um glücklich und zufrieden, mutig und zuversichtlich leben zu können, müssen wir in der Lage sein, etwas zu empfinden.

Teil I. Was Führungskräfte wissen müssen

1 Paradigmenwechsel?
2 Suchmethoden
3 Gefühle
4 Intuition (Bauchgefühl)
5 Mimik und Stimme
6 Kommunikation, Führung
7 Alles, was Recht ist

1. Paradigmenwechsel

Von Napoleon bis zur Eignungsdiagnostik

Napoleon soll seine Unteroffiziere nach der Nasengröße ausgesucht haben. Diese Methode hat sich ganz offensichtlich nicht durchgesetzt. In Zuckmayers Theaterstück „Der Hauptmann von Köpenick“ wurde der Schuster Vogt beim Vorstellungsgespräch gefragt: Haben Sie gedient? Andere Methoden sind zwar nicht ganz ausgestorben, haben aber an Bedeutung verloren, wie etwa die Deutung der Handschrift oder die Konfiguration der Sterne. Selbst der Glaube an die Wirksamkeit wissenschaftlicher Methoden hat nachgelassen. Die Rede ist von psychometrischen Verfahren: Eignungsdiagnostik, Persönlichkeits- und Eignungstests. Die Forscher wollen mit naturwissenschaftlichen Methoden dem Geheimnis Mensch auf die Spur kommen.

Eignungsdiagnostische Verfahren sind bestimmt durch wissenschaftliche Methoden, die ausschließlich vom Verstand und der Logik bestimmt sind, ganz in der Tradition der Aufklärung. Gefühle werden ignoriert, ebenso die Erkenntnisse der Hirn- und Emotionsforschung. Eignungsdiagnostiker haben den Anspruch, den Berufserfolg von Bewerbern vorherzusagen. Ihr hellseherischen Fähigkeiten leiten sie von den unfehlbaren Grundsätzen der Validität, der Reliabilität und Objektivität ab.

Es gibt keine objektive Eignungsbeurteilung

Man hört immer wieder, dass die Beurteilung von Verhalten und Leistung objektiv sein müsse. Was ist Objektivität? Dazu der Philosoph Paul Feyerabend (Irrwege der Vernunft, 1990)

Wenn man sagt, eine Verfahrensweise (oder ein Standpunkt) sei objektiv (bzw. objektiv wahr), dann behauptet man damit, dass sie unabhängig von den Erwartungen und Vorstellungen, Einstellungen und Wünschen der Menschen gilt. Dies ist einer der grundlegenden Ansprüche, den moderne Wissenschaftler und Intellektuelle für ihre Arbeit erheben. Die Idee der Objektivität ist älter als die Wissenschaft und von ihr unabhängig.

Deutsche Industrienorm (DIN 33430

Seit Juni 2002 gibt es gar eine Deutsche Industrienorm (DIN 33430):

Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen.

Das klingt sehr offiziell und soll ähnlich wie beim Qualitätsmanagement (En ISO 9001) Standards setzen. Ein Segen ist, dass dies bis heute nicht einmal ansatzweise gelungen ist. Das deutsche Institut für Normen ist eine private Organisation, bei der große Firmen, Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften vertreten sind. Bei der DIN 33430 waren neben dem Institut für Normen auch die Deutsche Gesellschaft für Psychologie (privates Beratungsunternehmen) und der Berufsverband Deutscher Psychologen beteiligt. Hier werden handfeste Interessen vertreten. Auch hier muss die Wissenschaft mit ihren Erkenntnisse herhalten. Wer sich eine Urkunde über seine „neue Kompetenz“ ins Büro hängen will, muss innerhalb von sechs Monaten eine Fortbildung von insgesamt zehn Tagen mit Lizenzprüfung absolvieren, gegen Bares versteht sich.

Jeder Praktiker weiß, dass die Entscheidung, wer eingestellt wird, ein Risiko bedeutet, weil diese Entscheidung eine Prognose ist. Besitzt der Mitarbeiter die Fähigkeiten und den Willen, seine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen?

Personalvermittler und Personalberater, die im Auftrage von Unternehmen gegen Honorar Fach- und Führungskräfte suchen, kennen das Risiko und vertrauen auf ihr Erfahrungswissen. Ihr Erfolg und damit ihre Existenz hängt davon ab, geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Sie geben deshalb ihren Auftraggebern die Versicherung, dass bei Nichteignung des neuen Mitarbeiters innerhalb der Probezeit kostenlos Ersatz gestellt wird. Wobei dies nicht immer bedeuten muss, dass der Grund der Mitarbeiter ist. Es ist immerhin möglich, dass der Neue nicht in das Team passt, dass er Ideen hat, die nicht akzeptiert werden oder das Unternehmen zu hohe Erwartungen an ihn stellt.

Wie Unternehmen Personal auswählen

Wie sollen Unternehmen vorgehen, die selbst Personal auswählen? Zunächst einmal muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben zu erledigen und welche Anforderungen zu erfüllen sind: Ausbildung, Erfahrung, Kenntnisse und Stärken, die der neue Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens einsetzen kann. Im Einstellungsinterview wird das Unternehmen ausloten, ob der Bewerber das Gefühl vermittelt, ein Gewinn für das Unternehmen zu sein und dazu beitragen kann, die Aufgaben und Probleme zu lösen und neue Impulse zu geben.

Um festzustellen, ob jemand zum Unternehmen passt, muss man schon herausfinden, wie jemand tickt, was ihn antreibt, wie er die Dinge anpackt, ob er in der Lage ist, sich durchzusetzen und die Dinge voranzutreiben. Um dies festzustellen braucht ein Unternehmen Mitarbeiter, die sich mit Menschen auskennen, mit Empathie ein Interview führen können und eine gute Wahrnehmung haben. Wer Interviews führt, wird nicht nur genau hinhören müssen, was jemand sagt, sondern wie und dabei auf Mimik und Stimme achten und die Gefühle wahrnehmen, die damit ausgedrückt werden. Die neuesten Erkenntnisse der Hirn- und Emotionsforschung sind nützliche Informationen und können bei der praktischen Arbeit der Personalauswahl eine Hilfe sein. So haben Forscher der Universität London Ende des vorigen Jahrhunderts im Gehirn das Zentrum unseres sozialen Wesens lokalisiert, das so genannte „mind reading“. Das ist die Fähigkeit, das zu erkennen, was andere denken und fühlen. Mind reading befähigt uns, die Perspektive anderer einzunehmen. Das erfordert jedoch eine zwischenmenschliche Beziehung, wie sie auch zwischen Interviewer und Bewerber hergestellt werden sollte.

Die italienischen Neurophysiologen Vittoria Gallese und Giacomo Rizzolatti haben vor einigen Jahren eine neue Gruppe von Nervenzellen im Gehirn (Spiegelneuronen) entdeckt. Sie ermöglichen es Menschen, sich in andere hinein zu versetzen. Empathie ist kein abstraktes kognitives Konstrukt, sondern fest im Gehirn verankert.

Am Ende des Auswahlprozesses steht die Entscheidung, wer eingestellt wird. Ist das eine rationale Entscheidung, bei der es nur um Logik geht, um das Abwägen von Pro- und Kontra-Argumenten? Nein, sagt der amerikanische Neurologe Antonio Damasio. Jede Entscheidung brauche einen „emotionalen Anstoß“, weil aus purem Verstand heraus ein Mensch nicht handeln könne. Und der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth meint:

Ein hilfreicher Ansatz, das wurde auch empirisch nachgewiesen, besagt: Wäge zunächst ausgiebig rational ab und lass die Sache dann einige Zeit ruhen. Fühlt sich die gewählte Option immer noch gut an, tu es! Die Wahl, die wir am Ende treffen, ist immer emotional – es gibt ja eigentlich gar keine rationale Entscheidungen, nur rationale Erwägungen. (Gehirn&Geist 11/2007

Wir sollten skeptisch sein, wenn jemand bei Personalentscheidungen „objektive Lösungen“ anbietet oder nur auf den Verstand setzt, wie der Geschäftsführer eines IT-Unternehmens: „Ich will Daten und Fakten und keine Gefühle, wenn ich eine Entscheidung zu treffen habe“.

Beispiel: Das ABC-Verfahren

Die Idee stammt von Jack Welch. Er hat als Chef von General Electric, einem Unternehmen mit dreihunderttausend Mitarbeitern, für die vierhundert oberen Führungskräfte eine Rangordnung eingeführt. Er unterschied drei Kategorien von Führungskräften: A-Player = die besten 20%, B-Player = vitale Mitte, 70% und Manager mit Energie, die Entschlossenheit zeigen, schwierige Entscheidungen zu treffen und C-Player, die schlechtesten 10%.

Die guten Manager (Kategorie B) sind das Herz des Unternehmens, so Welch. Ohne sie würde der Betrieb nicht funktionieren. Die Aufgabe ihrer Vorgesetzten (Kategorie A) besteht darin, ihnen dabei zu helfen, sich zu verbessern. In der Kategorie C sind diejenigen Mitarbeiter, die ihre Arbeit nicht bewältigen. Jack Welch ist der Überzeugung, dass solche Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht motivieren, eher das Gegenteil sei der Fall: „Wir dürfen keine Zeit mit ihnen vergeuden, obwohl wir Geld investieren, um sie anderswo unterzubringen.“

In Deutschland ist dieses recht einfache Verfahren nicht sehr verbreitet, auch nicht bei Großfirmen. Der Autor Jörg Knoblauch setzt das ABC-Verfahren in seinen Kleinfirmen schon bei der Einstellung ein. Man möchte nur A-Mitarbeiter einstellen. Da dies offenbar nicht gelingt, werden die Mitarbeiter einmal im Jahr mit einem Beurteilungsbogen eingestuft. Verhalten und Leistung werden mit Schulnoten bewertet. Anhand der ermittelten Durchschnittsnote wird festgestellt, wer ein A-, B- oder C-Mitarbeiter ist. Das Ergebnis wird den Mitarbeitern mitgeteilt. Im Brief an B-Mitarbeiter heißt es u.a. dass sich das Unternehmen mit einem solchen Ergebnis nicht zufrieden geben könne:

Unser Firmendurchschnitt bei der Mitarbeiterbewertung liegt bei 2,0. Mit Ihrem Durchschnitt sind Sie um 0,7 schlechter als der Durchschnitt und damit an einem Punkt, wo wir Sie nicht weiter beschäftigen können. Wir werden Sie in den nächsten Tagen darauf ansprechen, wie wir uns trennen können.“

Kritik

Knoblauch möchte nur noch A-Mitarbeiter. Die schöne neue Arbeitswelt mit den neuen Eliten. Pförtner und Putzfrau mit Harvard-Abschluss. Die anderen Hochschulabsolventen müssen sich dann wohl mit Praktikantenstellen begnügen.

Bleibt die Frage: Wo will er nur diese exzellenten Mitarbeiter alle hernehmen? Mit der Wirklichkeit hat das nichts zu tun. Bleibt die Frage: Was machen eigentlich die exzellenten A-Mitarbeiter, wenn Sie einen Firmeneigentümer und Chef haben, der in die Kategorie B oder gar C fällt? Vorhang zu und allen Fragen offen.

2. Suchmethoden

Interne Stellenausschreibung

Nach § 93 Betriebsverfassungsgesetz kann der Betriebsrat (Personalrat im öffentlichen Dienst) verlangen, „dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden.“

Interne Stellenausschreibungen unterscheiden sich nur in der Form, aber nicht inhaltlich von einer Stellenanzeige, die in der Zeitung, in einer Internet-Jobbörse oder auf der Firmen-Hompage erscheint.

Printanzeigen

Es gibt sie noch, die Stellenanzeige in den Zeitungen oder Fachzeitschriften, obwohl die Anzeigen in den Internet-Stellenbör sen eine immer größere Bedeutung bekommen. Bei Printanzeigen steht der Arbeitgeber vor der Entscheidung, ob er in einer überregionalen Zeitung inserieren möchte (Frankfurter Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung, DIE WELT, DIE ZEIT, Handelsblatt) oder in einer regionalen Zeitung (zum Beispiel Ostfriesenzeitung, Hamburger Abendblatt).

Online-Stellenanzeigen

Online-Anzeigen in den Jobbörsen sind kostengünstiger – es gibt auch kostenlose Jobbörsen, z.B. www.backinjob.de - und es geht alles viel schneller: Es sind keine Fristen einzuhalten und man kann den Text online übermitteln. In großen Stellenbörsen sind alle Branchen bundesweit vertreten, wie zum Beispiel .stepstone.de, monster.de, kimeta.de, JobScout.de.

Die Stellenanzeige auf der eigenen Homepage ist dann zu empfehlen, wenn Bewerber die Möglichkeit haben, sich online zu bewerben.

Social Media (Facebook, XING, Linkedin)

Employer-Branding kommt auch hierzulande immer mehr in Mode. Man versteht darunter die Gestaltung des Arbeitgeber – Image. So kann man bei den E-Mails dieser Unternehmen einen Hinweis finden auf den Facebook-Account. Über eine Recruiter-Mitgliedschaft können Unternehmen Personalsuche betreiben: www.facebook.com/advertising/.

(Quelle: Faktor A – Das Arbeitgebermagazin 3/2011), Hrg. Bundesagentur für Arbeit):

Einzelmitglieder bei Facebook, XING oder Linkedin können kostenlos in den Gruppen, in denen sie Mitglied sind, Stellenangebote einstellen. Ob es Erfolg hat, darüber gibt es keine Statistik. Probieren Sie es einfach aus.

Stellengesuche

Die regionalen und überregionalen Internet-Stellenbörsen, Fachzeitschriften und Tageszeitungen, die Stellenanzeigen von Unternehmen veröffentlichen, bringen auch Stellengesuche. Gerade in Zeiten knapper Fachkräfte lohnt es sich für Arbeitgeber auch diese Quelle zu nutzen. Hier können Unternehmen auch den Standort für ihre Zwecke nutzen. Manche zieht es in attraktive große Städte, andere arbeiten gerne dort, wo andere Urlaub machen.

Ob es effektiv ist, auf Stellengesuche in regionalen und überregionalen Zeitungen, Internet-Stellenbörsen, Fachzeitschriften oder Internetportalen zu setzen, lässt sich nicht sagen.

Agentur für Arbeit

Für die Stellenvermittlung gibt es einen Service für Arbeitgeber. Bevor Sie die kostenlose staatliche Hilfe bei der Stellenvermittlung in Anspruch nehmen, sollten Sie mit dem Arbeitsvermittler vor Ort sprechen, ob es überhaupt Stellensuchende gibt, die für Sie in Frage kommen.

Private Arbeitsvermittler, Personalberater

Es gibt private Personalvermittler, die sich auf die Vermittlung von Personal in bestimmten Branchen spezialisiert haben. Sie arbeiten im Auftrage von Stellensuchenden, die einen Vermittlungsgutschein der Arbeitsagentur vorlegen. Für Unternehmen entstehen keine Kosten, weil das Vermittlungshonorar die Agentur für Arbeit übernimmt. Wenn private Arbeitsvermittler von Unternehmen mit der Suche beauftragt werden, schalten sie Anzeigen, führen Interviews und präsentieren dem Auftraggeber in der Regel mehrere Kandidaten zur Auswahl. Das Honorar beträgt zwischen einem und zwei Monatsgehälter.

Personalberater arbeiten ähnlich, werden aber meistens mit der Suche und Auswahl von Führungskräften beauftragt. Das Honorar: 15% bis 20% eines Jahresgehalts.

Adressen finden Sie auf den Gelben Seiten oder im Internet.

Zeitarbeit

Um Personalengpässe zu überwinden, können Arbeitgeber die Dienste von Zeitarbeitsunternehmen in Anspruch nehmen. Sie schließen mit der Verleiherfirma einen so genannten Arbeitnehmerüberlassungs-Vertrag, wo das Honorar und die Art und Dauer des Einsatzes beschrieben ist. Die Dauer des Einsatzes ist gesetzlich nicht begrenzt.

Jobmessen

Auf Jobmessen präsentieren Unternehmen ihr Angebot an freien Stellen. Die Frage ist, ob sich der Aufwand lohnt, als Arbeitgeber an einer solchen Messe teilzunehmen. Solche Veranstaltungen gibt es mittlerweile in allen Regionen der Republik, wo Unternehmen nicht nur erfahrene Bewerber suchen, sondern auch Anfänger, also Auszubildende und Hochschulabgänger.

Anreize

Unternehmen stehen bei der Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften im Wettbewerb. Sie müssen sich Gedanken machen, wie sie ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern können. Das ist auf der einen Seite die Qualität der Dienstleistung oder der gute Ruf ihrer Produkte, andererseits auch das Betriebsklima, das sich auch in einer niedrigen Fluktuationsrate niederschlägt.

Mitarbeiter werben neue Kollegen

Nicht nur Großfirmen wie der Otto-Versand, sondern auch ambulante Pflegedienste zahlen Prämien an ihre Mitarbeiter, wenn sie auf Empfehlung neue Kollegen einstellen. Die Unternehmen zahlen nach der Probezeit Prämien zwischen 500 und 3000 Euro (Quelle: Öchsner, Thomas: Wenn der Chef Kopfgeld zahlt. In Süddeutsche Zeitung 26.9.2011).

Prämien zu zahlen hat überhaupt nichts Anrüchiges und wird indirekt in Wirtschaftsunternehmen immer schon praktiziert, nämlich durch Anzeigen oder Berater (Direktansprache), Mitarbeiter mit attraktiven Bedingungen abzuwerben. Familienfreundliche Arbeitplätze, Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeiten und Weiterbildungsangebote reichen oft nicht mehr aus im Kampf um die knappen Fachkräfte.

Gute „Werbeträger“ sind die eigenen Mitarbeiter, die positiv über ihre Arbeit und den Arbeitgeber sprechen. Wenn Sie Zweifel haben, ob ihre Mitarbeiter ein positives Bild haben, sollten Sie eine Mitarbeiterbefragung organisieren, um herauszufinden, wo die Schwachstellen liegen und was man verbessern sollte. Wenn man als Arbeitgeber überzeugt ist, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, dann sollte man das auch in der Außendarstellung herausstellen, auf der Homepage, in Stellenanzeigen und bei Betriebsfeiern oder beim Tag der offenen Tür.

3. Gefühle

Gefühl und Vernunft

Das Denken vollziehe sich völlig losgelöst vom Körper, meinte der französische Philosoph Decartes. Der amerikanische Neurologe Antonio R. Damasio nennt diese Trennung von Gehirn und Körper "Decartes`Irrtum". Damasio weist in seinen Forschungen nach, dass Empfindungen die Vernunft nachhaltig beeinflussen. Primäre Gefühle beruhten auf Schaltkreisen des limbischen Systems. Das limbische System, so der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth, habe gegenüber dem rationalen

immer das erste und letzte Wort. Wir müssten uns damit abfinden, so Roth, dass unser Verstand häufig nicht Herr im eigenen Hause sei. „Aus langem Nachdenken und deren Konsequenzen ergibt sich nicht automatisch eine kluge Entscheidung.“

Die Zweiteilung, dass die Vernunft geistig und die Emotion körperlich oder fleischlich ist, wurde bis heute nicht überwunden, jedenfalls nicht in der Psychologie. Die Erziehung in den letzten zweihundert Jahren war darauf ausgerichtet, dass der Mensch seine Gefühle beherrschen und sein Handeln rational sein soll. Die meisten Verfahren zur Auswahl von Bewerbern sind auf die messbare Intelligenz (IQ) ausgerichtet. Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Intelligenz-Quotient und Berufserfolg haben gezeigt, dass besonders intelligente Menschen mit einem IQ von 140 und mehr in der Regel für Leute arbeiten mit einem eher durchschnittlichen IQ um 100.

Der IQ-Denkweise widersprach 1983 der amerikanische Psychologe Gardener (Frame of Mind). Nicht eine einzige, monolithische Art von Intelligenz sei entscheidend für den Lebenserfolg, sondern ein breites Spektrum von Intelligenzen, wie etwa verbale oder mathematische Geschicklichkeit, die musikalische Begabung oder interpersonale Fähigkeiten wie Führungskunst, Beziehungen knüpfen und Konflikte lösen.

Seymour Epstein spricht vom "konstruktiven Denken" und meint damit die Fähigkeit, die praktischen Probleme im Leben mit gesundem Menschenverstand "effizient mit minimaler Stressbelastung" zu lösen. Epstein weist ausdrücklich darauf hin, dass dieses "konstruktive Denken" nichts mit "positivem Denken" gemein hat. Konstruktives Denken sei im wesentlichen ein problemlösendes Denken. Es sei realistisch, flexibel und anpassungsfähig, aber nicht immer positiv. Die wichtigsten Komponenten konstruktiven Denkens sind emotionale Bewältigung (mit der Innenwelt der Gefühle zurecht kommen) und die Verhaltensbewältigung, also mit der Außenwelt der Ereignisse fertig werden. Besonders gute emotionale Bewältiger sind besonders erfolgreich im Umgang mit negativen Gefühlen.

Bei der Personalauswahl kommt es heute bekanntlich nicht nur auf die fachliche Eignung an. Firmen suchen Mitarbeiter mit sozialen Fähigkeiten. Wer "soziale Kompetenz" besitzt, kann zwischenmenschliche Beziehungen gestalten und ist in der Lage, schnell eine positive Beziehung herzustellen.

Von der Hirnforschung lernen

Mittels bild gebender Verfahren wie der Kernspintomographie finden die Wissenschaftler heraus, dass nicht nur die Bewegungen anderer Personen unser Hirn in Resonanz versetzen, sondern auch deren Emotionen. Die Forscher zeigen den Testpersonen Videoaufnahmen von Menschen, die an einer stinkenden Substanz riechen. Obwohl die Testpersonen keinerlei Geruch ausgesetzt sind, aktiviert allein der Anblick des Films das Ekelzentrum im Gehirn – so als hätten sie die Situation persönlich erlebt. Bei Schmerz ist das nicht anders: In gewisser Weise empfinden Menschen also ungewollt den Schmerz anderer Menschen mit. Der Begriff „Mitleid“ wird durch die Hirnforschung im Wortsinn bestätigt.

Spiegelneuronen

Spiegelneuronen (= Nervenzellen) ermöglichen es Menschen, sich in andere hineinzuversetzen (Einfühlung). Sie überwinden die Barriere zwischen uns und unserem Gegenüber. Erst dadurch, dass wir die Gefühle anderer, wie Ekel, Schmerz, Freude, miterleben, können wir sie unmittelbar verstehen. Danach ist Empathie kein abstraktes kognitives Konstrukt, sondern fest in unserem Gehirn verankert.

Der Mechanismus der Spiegelneurone bietet uns einen direkten Zugang zur Innenwelt der anderen. Nur Autisten sind zu dem Umweg gezwungen, immer erst über den andern nachdenken zu müssen. Autisten unterscheiden sich von anderen Menschen dadurch, dass sie sich nicht einfühlen können. Darum müssen sie stets überlegen, was in ihrem gegenüber vorgehen mag – das ist anstrengend und geht allzu oft schief. Bei Autisten ist der Spiegelmechanismus gestört.

Der Neurochirurg William Hutchison von der Universität Toronto machte einen neurochirurgischen Eingriff bei einer Frau mit schweren Depressionen. Als er ihr in die Finger gestochen hatte, konnte er mit Hilfe des bild gebenden Verfahrens der Hirnspintomographie sehen, dass die Neuronen in jenem Bereich feuerten, der für die Schmerzwahrnehmung zuständig ist. Anschließend stach Hutchison sich selbst in den Finger. Die Frau sah das und wieder feuerten dieselben Neuronen wie vorher, als er der Patientin in den Finger gestochen hatte. Damit scheint die neuronale Entsprechung der Empathie erbracht zu sein.

Das limbische System

Der amerikanische Neurowissenschaftler Joseph LeDoux schreibt in seinem Buch „Das Netz der Gefühle“ (1998), dass jeder Gedanke eines Erwachsenen das limbische System passieren müsse, bevor er im Bewusstsein aufblitzt, dort wird er angefärbt und auf die Vernunft eingestimmt. Alles unterliege dem gleichen Zensor: Ist das Unbewusste einverstanden oder nicht?

Was geschieht im Gehirn, was bewirkt, dass wir glücklich, traurig, ängstlich, angewidert oder entzückt sind? Emotionen sind biologische Funktionen des Nervensystems. Die Emotionen sind eine Hirnfunktion.

Das menschliche Gehirn enthält zehn Millionen Neurone, die untereinander verdrahtet sind.

Gefühle im weitesten Sinne entstehen durch die Aktivität von Zentren des limbischen Systems: Befriedigung lebenswichtiger Bedürfnisse wie Schlafen, Hunger, Durst, Schmerz, Lust.

Unser bewusstes Ich hat nur begrenzte Einsicht in die eigentlichen Antriebe unseres Verhaltens. Die unbewussten Vorgänge in unserem Gehirn wirken stärker auf die bewussten Vorgänge ein als umgekehrt, meint der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth. Genetisch oder bereits vorgeburtlich bedingte Charakterzüge machen knapp die Hälfte unserer Persönlichkeit aus. Hinzukommen Merkmale, die nach der Geburt und in den ersten drei bis fünf Jahren festgelegt werden. Besonders wichtig erscheint dabei die Interaktion mit den Bezugspersonen. Entsprechend können frühtraumatische Erlebnisse wie die Trennung von der Mutter, Vernachlässigung oder Missbrauch bleibende psychische Schäden hinterlassen. Zu bedenken dabei ist: Das menschliche Gehirn verfügt über eine erhebliche Toleranz was Bindung und Betreuung angeht. Negative Erfahrungen haben nicht bei allen Menschen längerfristige Folgen. In späterem Jungen- und im Erwachsenenalter ist der Mensch in seinen Persönlichkeitsmerkmalen nur noch wenig veränderbar. (20%).

Wenn bei der Bewerberauswahl die Neuronen feuern

Was können wir aus den Erkenntnissen der Wissenschaftler schließen in bezug auf das Verhalten von Interviewer und Bewerber? Wer als Interviewer bei der Begrüßung des Bewerbers freundlich lächelt, feuern auch Neuronen. Ein Bewerber wird auch lächeln und damit freundlich eingestimmt sein. Wenn Sie dem Bewerber auch noch etwas zu trinken anbieten, verstärken sie das Gefühl, dass Sie den Bewerber achten und wichtig nehmen.

Bei Experimenten haben Wissenschaftler herausgefunden, dass beim unmittelbaren Kontakt zweier Menschen, sich das Verhalten und die Gebärden angleichen. Schlägt der Interviewer die Beine übereinander, wird der Bewerber das mit hoher Wahrscheinlichkeit auch tun. Verschränkt der Interviewer bereits beim Beginn des Interviews die Arme, wird der Bewerber das wahrscheinlich auch tun. Ein solches Signal wäre für den Verlauf des Interviews nicht förderlich. Arme verschränken bedeutet immer Zurückhaltung oder gar Abgrenzung. Der Bewerber wird sehr bald auch diese Haltung einnehmen und seine Arme verschränken. Keine gute Voraussetzung für ein offenes Gesprächsklima, bei dem Bewerber aus sich herausgehen und Gefühle zeigen sollte. Wenn Sie als Interviewer mit Gesten und Mimik Gefühle zeigen, wird der Bewerber das auch tun und sich öffnen. Sie erhalten auf diese Weise Informationen, die für Ihre Einstellungs-Entscheidung wichtig sein könnten.

Wenn Sie nach dem Interview die Entscheidung treffen müssen, ob Sie den Bewerber für geeignet halten, spielen nicht nur rationale Gründe eine Rolle. Der amerikanische Neurologe Antonio Damasio und der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth (siehe Literatur) sind der Überzeugung, dass Gefühle den Verstand eher beherrschen als der Verstand die Gefühle. Und das sei gut so, denn Emotionen seien nichts anderes als konzentrierte Lebenserfahrung.

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Details

Seiten
74
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656458500
ISBN (Buch)
9783656458210
Dateigröße
819 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v230360
Schlagworte
Intution Einstellungsentscheidung Gefühle Hirnforschung Körpersprache Mimik Stimme Sozialkompetenz Fachkompetenz Empathie Eignungsbeurteilung

Autor

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Titel: Gutes Personal einstellen. Wie geht das?