Mehrdimensionale Kundensegmentierung und deren Beziehungsgefüge im B2C-Bereich

Inhalt

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Kundensegmentierung
2.2 Kundenwert

3 Dimensionen der Kundensegmentierung
3.1 Anforderungen an die Segmentierungsdimensionen
3.2 Eindimensionale Segmentierung
3.3 Mehrdimensionale Segmentierung
3.3.1 Scoring-Verfahren
3.3.2 Kundenportfolioanalyse
3.3.3 Anwendbarkeit der Methoden auf den B2C-Bereich

4 Umsetzung in der Praxis
4.1 Einführung
4.2 Einordnung der Kundensegmentierung in den Gesamtprozess der CRM-Einführung
4.3 Kundenkriterienkatalog
4.4 Kundenprofilkatalog
4.5 Scoring Portfolio

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Scoring-Kundenbewertung (www.your-sales.de)

Abbildung 2: Beispiel für ein Kundenportfolio (www.grin.com)

Abbildung 3: Kundenkriterienkatalog und Kundenprofilkatalog (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Beispiel für Kriterienkatalog (Eigene Darstellung nach Schulze, 2002)

Abbildung 5: Aufgaben des Customer Profiling (Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Beispiel Kundenprofilkatalog (Eigene Darstellung nach Schulze, 2002)

Abbildung 7: Modell Scoring Portfolio (Krafft & Albers, 2000)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Für die meisten Unternehmen ist es, angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage, unabdingbar, eine genaue und detaillierte Erfassung und Einordnung der Kunden vorzunehmen. Dabei werden potenzielle Neukunden wie die Struktur der Bestandskunden in den Fokus gerückt. Aus Sicht der Unternehmung ist es wichtig die Kundenstrukturen genau zu kennen und abgrenzen zu können. Nur so können die Ressourcen gewinnbringend im Kundenmanagement allokiert werden. Insbesondere im B2C-Bereich (Business to Customer) ist es von zentraler Bedeutung für ein Unternehmen, die Kunden zu kennen und richtig einteilen zu können. Der starke Konkurrenzdruck in fast allen Branchen der B2C-Märkte macht es die Unternehmen lebensnotwendig, die Ertrags- und Kostenstrukturen ihrer Kunden genau zu analysieren und mit geeigneten Mitteln anzusprechen. Ein ertragsloser Einsatz von Ressourcen, sowie eine unzureichende Würdigung ertragsreicher Kunden, können in diesen Märkten schnell zum Ausscheiden vom Markt führen. Um dies zu vermeiden, ist es Aufgabe des strategischen Marketings geworden, eine Einteilung der Kunden zu finden, die es ermöglicht, kosteneffizient die unterschiedlichen Marketinginstrumente auf die einzelnen Kunden, gewinnbringend anwenden zu können. Ferner verlangt die grundsätzliche Veränderung des Käuferverhaltens, wie der Anforderung der Kunden an die Unternehmen, in jüngerer Zeit, eine besondere Anpassung der Unternehmen. Die Konsumenten und Kunden haben, im Zuge der Revolution des Internets, eine höhere Macht bekommen und treffen ihr Kaufentscheidungen wesentlich selektiver, aufgrund der vielfachen Informations- und Beratungsangebote. Dies ist nur eine Herausforderung des B2C-Bereichs. Darüber hinaus ist die Kundenzahl vielfach einfach zu groß und unterschiedlich, als dass eine differenzierte Bearbeitung der individuellen Kunden möglich wäre. Daher bedarf es besonderer Techniken und Strategien, um eine möglichst vollständige und genaue Bearbeitung des relevanten Marktes zu erreichen. Dies geschieht vielfach mithilfe der Kundensegmentierung. Hierbei werden verschiedene Kriterien und Merkmale zur Einschätzung von Kundenpotenzialen für ein Unternehmen festgelegt. Anhand dieser soll der Wert eines Kunden bestimmt werden. Problematisch ist dabei jedoch, dass es stets einen Zielkonflikt gibt zwischen gebotener Komplexität der Kundeneinteilung und den dabei entstehenden Kosten. Es ist also notwendig, aus Unternehmenssicht, eine ideale Balance aus dem Nutzen, der anzusetzenden Dimensionen der Kundenbewertung und deren Kosten zu finden. Hierbei ist es besonders Interessant die Alternativen der ein- und mehrdimensionalen Kundensegmentierung eingehend zu betrachten und deren Eignung auf die Gegebenheiten des B2C-Marktes hin zu prüfen.

Um die verschiedenen Dimensionen und Arten der kundenorientierten Segmentierung untersuchen und bewerten zu können, ist es notwendig grundlegende Begriffe zunächst abzugrenzen und zu definieren. Darauf aufbauend werden dann die unterschiedlichen Segmentierungs- und Marktbearbeitungsansätze diskutiert.

2.1 Kundensegmentierung

Im Hinblick auf die Art der Segmentierung eines Marktes, werden i.d.R. zwei grundlegende Formen unterschieden: Kunden- und Marktsegmentierung. Dabei ist der Ansatz der Kundensegmentierung eine Weiterentwicklung der Kundenorientierung. Diese Ansätze und ihre Entwicklung sind am einfachsten im geschichtlichen Kontext zu verstehen. So fand in den 1980er Jahren ein grundlegender Paradigmenwechsel statt. Es wurde vermehrt die Einordnung und Beziehung des Kunden zum Unternehmen hinterfragt, und nach effektiveren Möglichkeiten der Beziehungsgestaltung gesucht. Im Zuge dieser Diskussion „wurden verstärkt die ,4 K', diskutiert: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert."^[1] Diese Ansätze sind Ausdruck der Idee, dass nicht alle Kunden eines Unternehmens, in vergleichbarem Maß für dieses wertvoll sind. Es ist daher von zentraler Bedeutung für eine Unternehmung, zu unterscheiden welche Kunden, bei der Erreichung der gesteckten Umsatz- und Marketingziele helfen, und welche dem Unternehmen ausschließlich Kosten verursachen. Dabei setzt das Prinzip des Kundenwertes am einzelnen Kunden an und beinhaltet die Bewertung diesen.^[2] Ziel der Kundensegmentierung ist es die gewinn- und ertragsreichen Kunden zu identifizieren und mit entsprechenden Maßnahmen zu fördern. Dies steht im Gegensatz zur Marktsegmentierung, bei welcher, bereits bestehende Marktsegmente, auf die Tauglichkeit für die Unternehmensleistung geprüft werden.^[3] Bei der Einteilung der Kunden können dabei ein- und mehrdimensionale Ansätze unterschieden werden. Insgesamt muss dabei herausgestellt werden, dass jedwede Form der Kundensegmentierung i.d.R. wertorientiert ist und nicht etwa auf Neukundengewinnung abzielt.^[4]

2.2 Kundenwert

Da Kundensegmentierung primär auf Gewinnerzielung ausgerichtet ist, definiert sich der Begriff des Kundewertes ebenfalls über dieses ökonomische Ziel. Dabei kann die Einordnung aus Nachfrager- wie aus Anbietersicht erfolgen. Aus der Perspektive des Anbieters beschreib der Kundenwert den „bewertete[n] Beitrag eines Kunden [...] zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters."^[5] sind. Aus Nachfragersicht wäre der Kundenwert eher mit dem Nettonutzen, d.h. den Vorteilen einer Geschäftsbeziehung für den Kunden, gleichzusetzen. Für die Einteilung der Kunden in Segmente, ist der Kundenwert entscheidend. Dabei wird der Wert nicht mehr durch Kaufverhaltensrelevanz, sondern vielmehr durch Kaufverhalten geprägt. Welche Kriterien, und in welchen Dimensionen, zur Bewertung herangezogen werden, ist nach Ziel und Umsetzbarkeit der Segmentierung zu bestimmen.^[6] Welche Möglichkeiten der Umsetzung es dabei gibt, soll nachfolgend analysiert werden.

3 Dimensionen der Kundensegmentierung

3.1 Anforderungen an die Segmentierungsdimensionen

Mit der Einteilung der Ist-Kunden in Segmente sind gewisse Zielvorstellungen und Zweckgebundenheiten gegeben. Wie in allen Bereichen der Wirtschaft, müssen auch in dieser Hinsicht Zweck- und Mittelverhältnis rational zu rechtfertigen sein. Um die Validität der Segmentierungsdimensionen sicherzustellen, benennt Freter sieben zentrale Gütekriterien: „Kaufverhaltensrelevanz, Aussagefähigkeit für den Einsatz der Instrumente, Zugänglichkeit, Messbarkeit, zeitliche Stabilität, Wirtschaftlichkeit und Trennschärfe."^[7] Die erstgenannten Kriterien geben an wie zugänglich und realitätsbezogen die Segmentierungsansätze sind. Der Aspekt der Wirtschaftlichkeit gibt schließlich zu erkennen, dass die Kundeneinteilung mit konkreten Nutzendimensionen verknüpft werden muss. Dabei muss die Effizienz der Kundendatenbeschaffung gewährleistet sein und ein Einblick darüber zu erhalten sein, ob und inwiefern es für das Unternehmen lohnenswert ist einen Kunden zu fördern."^[8] Bezüglich der Durchführbarkeit der Ansätze ist ferner zu prüfen, welcher betriebliche Aufwand betrieben werden muss um die Segmentierung umzusetzen. Es sollte dabei zunächst geprüft werden wie genau die unternehmensspezifischen Anforderungen aussehen und wie diese in der Segmentierung ihre Entsprechung finden können. Neben organisatorischen Aspekten ist ferner die Frequenz der Segmentierung, sowie der damit verbundenen Erhebung der Kundendaten, von entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus müssen die Messverfahren flexibel auf die spezifischen Anforderungen im zeitlichen Ablauf angepasst werden. Diese Aspekte gehen ebenfalls mit deutlichen Kosten für die Unternehmung einher. Dabei ist jedoch zu beachten, dass „die Kosten [...] aufgrund des Postulats der Wirtschaftlichkeit der Segmentierung dem Nutzen der Segmentierung gegenüberzustellen"^[9] sind^[10] Betrachtet man nun die spezifischen Anforderungen eines B2C-Marktes, wird offenbar, dass die genannten Ansprüche an die Segmentierungsdimensionen und -durchführung, sowie die Kundensegmentierung an sich, in diesem Bereich inhärent mit einer hohen Komplexität verbunden sind. Das Kaufverhalten wird hier von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Für die Unternehmung ist dabei „die Kenntnis der Bedürfnisse, Wünsche, Motive, Einstellungen und Nutzenvorstellungen der Zielkunden [...] dich wichtigste Voraussetzung für eine effektive und effiziente Durchführung der Segmentierung."[^{[11] [12]} ] Die Art die der Einflussfaktoren auf die letztendliche Kaufentscheidung, sowie der Kaufprozess an sich, tragen zur komplexen Natur der Kundensegmentierung bei. Angesichts der Herausforderungen der Kundensegmentierung, vor allem im B2C-Bereich, ist zu prüfen, welche Methoden der Segmentierung am sinnvollsten für diese Ansprüche sind. Allgemein können die Ansätze in ein- und mehrdimensionale Segmentierungsmethoden unterteilt werden.^[13] Jedes der Modelle besitzt Vor- und Nachteile im Bezug auf Umsetzbarkeit, Rentabilität und Aussagekraft. Aufgrund des Informationsgehalts der mehrdimensionalen Segmentierung soll dieser Ansatz nachfolgend detailliert analysiert und die verschiedenen Methoden vorgestellt werden. Schließlich soll erkennbar werden, ob und inwiefern die mehrdimensionale Kundensegmentierung für die B2C-Märkte geeignet ist.

3.2 Eindimensionale Segmentierung

Als Ausprägung der „traditionellen Methoden"^[14] ist die eindimensionale Kundensegmentierung die am häufigsten umgesetzte.^[15] Hierbei werden verschieden Methoden der eindimensionalen, auf den einzelnen Kunden bezogenen, Bewertung unterschieden. So können beispielsweise qualitative Dimensionen zur Segmentierung herangezogen werden. Über diese Herangehensweise werden Kunden z.B. nach „ strategische[n] Kunden, Innovationspartner[n] oderauch Key Accounts"^[16] eingeteilt. Problematisch ist hierbei jedoch die subjektive Natur der Bewertung und entsprechend begrenzte Vergleichbarkeit.^[17] Neben den begrenzt objektiven, qualitativen Segmentierungsdimensionen, werden allerdings auch quantitative Ausprägungen betrachtet. Dabei werden jeweils, dem eindimensionalen Ansatz entsprechend, nur einfache Größen berücksichtigt. So wird z.B. bei der ABC-Analyse der Umsatzbeitrag der Kunden zur Bewertung dieser herangezogen. Weiter können auch die jeweiligen Deckungsbeiträge dieser Bewertungsgrundlage sein.^[18] Für eine umfassende Aufschlüsselung und korrekte Zuweisung der einzelnen, durch den Kunden verursachten, Kosten und Erlöse, bedarf es im Unternehmen „eine geeignete zweckneutrale Grundrechnung als Standard des internen Rechnungswesens [...], die trotz moderner IT-Systeme in den wenigsten Unternehmen selbstverständlich ist."^[19] Neben diesen gegenwartsbezogenen, umsatz- und kostenorientierten Verfahren, finden häufig auch zukunftsgerichtete Segementierungs- und Bewertungsansätze, wie z.B. das Customer-Lifetime-Value-Modell (CLV), Verwendung. Die CLV- Methode legt die Geschäftsbeziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen dem „typischen Musterverlauf eines Kundenlebens"^[20] zugrunde. Damit soll eine akkurate Einschätzung des künftigen Erfolgsbeitrages des Kunden möglich sein. Da jedoch das Käuferverhalten sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sich schnell verändern, ist das sehr theoretische Modell des Kundenlebenszykluses, vielfach nicht mehr realistisch. Dies gilt insbesondere für den B2C-Bereich.^[21] Neben diesen Schwierigkeiten weisen jedoch alle Verfahren eine große Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit auf. Darüber hinaus sind sie vergleichsweise schnell und kosteneffizient zu implementieren. Nachteilig wirkt sich dagegen aus, dass keine differenzierten und aussagekräftigen Analysen möglich sind. Es kann nicht nachvollzogen werden die einzelnen Kunden auf die Marketinginstrumente reagieren und wie darauf das Marketingbudget effizient allokiert werden kann.^[22] Die Bedeutung, die den Perioden zugedacht wird, ist außerdem fragwürdig, da so nur „Ausschnitte der Realität widergespiegelt werden."^[23] Mit diesen Segmentierungsmaßnahmen lässt sich kein aussagekräftiger Kundenwert ermitteln.^[24] Für Unternehmen ist bei der Umsetzung der Segmentierung ferner zu beachten, dass gerade an dieser Stelle folgenreich Fehler gemacht werden können. Allgemein können zwei Hauptfehlertypen identifiziert werden. Zum einen könnten für das Unternehmen ertragreiche Konsumenten nicht identifiziert, und entsprechend entlohnt werden.

[...]

^[1] (Freter, 2008), S. 54

^[2] Vgl.(Freter, 2008), S. 54ff.

^[3] Vgl.(Freter, 2008), S.357

^[4] Vgl. (Tropp, 2011), S. 346

^[5] (Freter, 2008), S. 357

^[6] Vgl. (Freter, 2008), S. 357 f.

^[7] (Freter, 2008), S. 360

^[8] Vgl-(Freter'[2008])'S·[362] Tim Schulze

^[9] (Bruhn, 2011), S. 125

^[10] Vgl. (Bruhn, 2011), S. 125

^[11] (Lippold, 2012), S. 48

^[12] Vgl. (Lippold, 2012), S. 48

^[13] Vgl. (Keuper, 2008), S. 301

^[14] (Keuper, 2008), S. 301

^[15] Vgl. (Keuper, 2008), S. 301

^[16] (Zupancic, Belz, & Bußmann, 2005), S. 170

^[17] Vgl. (Zupancic, Belz, & Bußmann, 2005), S. 170

^[18] Vgl. (Keuper, 2008),S. 301

^[19] (Zupancic, Belz, & Bußmann, 2005), S. 170

^[20] (Keuper, 2008), S. 301

^[21] Vgl. (Keuper, 2008), S. 301

^[22] Vgl. (Medelnik, 2010), S. 75 f.

^[23] (Zupancic, Belz, & Bußmann, 2005), S. 171

^[24] Vgl. (Zupancic, Belz, & Bußmann, 2005), S. 171