Lade Inhalt...

Die Einführung eines behördlichen Gesundheitsmanagements vor dem Hintergrund des demographischen Wandels

Polizeikultur als Determinante organisationaler Veränderungen

Doktorarbeit / Dissertation 2012 460 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Thematische Einführung

2 Methodik, Ablauf und Forschungsfrage
2.1 Darstellung des empirischen Forschungsprozesses
2.2 Struktur und Ablauf der vorliegenden Arbeit
2.3 Formulierung des Forschungsproblems

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Altersstrukturwandel in Deutschland
3.1.1 Entwicklung der Bevölkerungszahl
3.1.2 Geburten- und Sterbeziffern in Deutschland
3.1.3 Die Lebenserwartung
3.1.4 Verschiebung der Altersstruktur
3.1.5 Der Alten- und Jugendquotient
3.1.6 Wanderungsbewegungen in Deutschland
3.1.7 Demographischer Wandel im wissenschaftlichen Diskurs
3.2 Alter, altern und ältere Mitarbeiter
3.2.1 Zur Definition des Alters
3.2.2 Das Alter als soziale Konstruktion
3.2.3 Kompetenzverlust und Kompetenzerhalt im Alterungsprozess
3.2.4 Zur Definition des älteren Mitarbeiters
3.2.5 Zur Erhaltung der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter
3.2.5.1 Qualifikationserhalt bei lebensälteren Mitarbeitern
3.2.5.2 Erhalt der körperlichen und psychosozialen Leistungsfähigkeit bei lebensälteren Mitarbeitern
3.3 Gesundheitsmanagement
3.3.1 Gesundheitsmanagement als Instrument zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Organisationen
3.3.2 Perspektiven und Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements
3.3.3 Bausteine eines Gesundheitsmanagements
3.3.3.1 Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und die Beschaffenheit der Arbeits- und Einsatzmittel
3.3.3.2 Das Ernährungsverhalten
3.3.3.3 Sportliche Aktivität
3.3.3.4 Stressreduzierung und Emotionsmanagement
3.3.3.5 Work-Life-Balance
3.3.3.6 Mitarbeiterbefragung
3.3.3.7 Fehlzeitengespräche
3.3.3.8 Wiedereingliederungsmanagement
3.3.4 Gesundheitsmanagement als betriebliches Projekt
3.4 Organisationskultur und Personalmanagement
3.4.1 Definition von Organisationskultur
3.4.2 Personalführung durch Kultur
3.4.3 Organisationswandel, Kulturwandel und Organisationsentwicklung
3.4.3.1 Umwelt und Ziele von Organisationen
3.4.3.2 Kultureller Wandel in Organisationen

4 Gesundheitsmanagement bei der Polizei in NRW
4.1 Die Altersstrukturwandel bei der Polizei NRW
4.1.1 Die Altersstruktur der Polizei NRW
4.1.2 Die Altersstruktur einer ausgewählten nordrhein-westfälischen Endverwendungsbehörde
4.2 Gesundheitsmanagement als Reaktion des Personalmanagements auf den demographischen Wandel
4.2.1 Der Gesundheitsgedanke bei der Polizei NRW
4.2.2 Gesundheitsmanagement als Instrument zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz bei der Polizei NRW
4.2.3 Schichtdienst und Lebensalter
4.2.4 Stress, Lebensalter, Krankheit und Arbeitsunfähigkeit
4.2.5 Perspektiven und Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements bei der Polizei NRW
4.2.6 Bausteine des Gesundheitsmanagements bei der Polizei NRW
4.3 Gesundheitsmanagement als behördliches Projekt am Beispiel einer nordrhein-westfälischen Endverwendungsbehörde
4.3.1 Teilprojekt Gesundheitsförderung
4.3.1.1 Bewegung und Ernährung
4.3.1.2 Psychosoziale Belastungen
4.3.1.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement
4.3.1.4 Umgang mit Verwendungseinschränkungen
4.3.2 Teilprojekt Arbeitsplatzgestaltung
4.3.2.1 Arbeitsplatzausstattung
4.3.2.2 Arbeitszeitgestaltung
4.3.2.3 Work-Life-Balance / Vereinbarkeit von Beruf und Familie
4.3.2.4 Telearbeit
4.3.3 Teilprojekt Personalverwendung
4.3.3.1 Belastungsreduzierendes Schichtdienstmodell
4.3.3.2 Schaffung von Rotationsstellen (Job-Rotation)
4.3.3.3 Wissenstransfer
4.3.4 Teilprojekt Öffentlichkeitsarbeit/Projektmarketing
4.3.5 Teilprojekt Stellen- und Befähigungsprofile
4.3.6 Teilprojekt Standortanalyse
4.3.7 Teilprojekt Mitarbeitergespräch
4.3.8 Stand des Demographieprojektes der Beispielbehörde 2011
4.4 Diskussion des behördlichen Gesundheitsmanagements bei der Polizei NRW
4.4.1 Behördliches Gesundheitsmanagement bei der Polizei NRW – eine Vermischung der Disziplinen
4.4.2 Besondere Problemfelder und Strategien
4.4.2.1 Umgang mit Stress und andere Emotionen
4.4.2.2 Ernährung, Schichtarbeit und körperliche Beeinträchtigung
4.4.2.3 Qualifikationserhalt bei lebensälteren Mitarbeiter in der Polizei
4.4.2.4 Führungsverhalten

5 Polizeikultur und demographischer Wandel
5.1 Über die Organisationskultur der deutschen Polizei
5.1.1 Zur Entstehung der deutschen Polizei
5.1.2 Polizeikultur und Habitus
5.1.3 Subkulturelle Solidarität und Habitus
5.1.4 Cop Culture und Polizeikultur
5.1.5 Die „Mauer des Schweigens“ – Subversives Verhalten und Führungsverantwortung
5.1.6 Wandel der Organisationskultur und Organisationsentwicklung bei der Polizei
5.1.6.1 Über die ungesteuerten organisationalen Veränderungsprozesse bei der Polizei
5.1.6.2 Über die gesteuerten organisationalen Veränderungsprozesse bei der Polizei
5.2 Kultur, Personalführung und Gesundheitsmanagement in der Polizei
5.2.1 Kultur und Führung bei der Polizei
5.2.2 Der Polizist im Spannungsfeld von Organisation und Bürger – Stress und Rollenhandeln
5.2.3 Die Polizei: Eine Organisation, die für Angst keinen Platz hat? – Wenn die Führungskraft kein Vertrauter ist
5.2.4 Die Polizei: Kein Ort für Schwäche? – Kultur und Gesundheitsmanagement
5.2.5 Lebensalter, körperliche Defizite und Kultur im Kontext des behördlichen Gesundheitsmanagements

6 Empirischer Teil
6.1 Auswahl der Untersuchungsform und der Untersuchungseinheiten
6.2 Operationalisierung und Konzeptspezifikation
6.3 Datenerhebung
6.4 Datenerfassung
6.5 Datenanalyse
6.6 Auswertung der Ergebnisse
6.6.1 Ergebnisse zum Thema Leistungsfähigkeit und Alter
6.6.2 Ergebnisse zum Thema Demographiemanagement
6.6.2.1 Maßnahmen im Kontext des Gesundheitsmanagements und ihre
Nutzung
6.6.2.2 Reduktion von Arbeitsbelastung - Der Wachdienst als besondere Zielgruppe eines behördlichen Gesundheitsmanagements
6.6.2.3 Die Einschätzung der Gesundheitsmanagement-Maßnahmen aus Sicht der Belegschaft
6.6.2.4 Die Rolle der Führungskraft im Kontext des behördlichen Gesundheitsmanagements
6.6.2.5 Erwartungen an ein behördliches Gesundheitsmanagent - Nutzen und Grenzen
6.6.2.6 Qualifizierungsmaßnahmen und Wissenstransfer vor dem Hintergrund des demographischen Wandels
6.6.3 Ergebnisse zum Thema Organisationskultur
6.6.3.1 Intergenerationale Zusammenarbeit zwischen Solidarität und Konflikt
6.6.3.2 Der organisationale Status des Wach- und Wechseldienstes
6.6.3.3 Cop Culture und Polizeikultur als Bestandteile der Organisationskultur der Polizei
6.6.3.4 Kultureller und demographischer Wandel in der Polizei
6.6.3.5 Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf polizeiliche Handlungsmuster
6.6.3.6 Personalführung in Zeiten des demographischen Wandels
6.6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.6.5 Implikationen für Praxis und Forschung

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geburten und Sterbeziffer in Deutschland

Abbildung 2: Entwicklung der Lebenserwartung

Abbildung 3: Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland von 1871 bis 2050

Abbildung 4: Altersstruktur in Deutschland 1910, 1960, 2003 und 2050

Abbildung 5: Jugend-, Alten-, und Gesamtquotient in Deutschland

Abbildung 6: Die internationalen Wanderungsbeziehungen Deutschlands zwischen 1950 und 2005

Abbildung 7: Kernelemente von Organisationen

Abbildung 8: Der Virtuositätszyklus

Abbildung 9 : Altersstruktur der Polizei in NRW

Abbildung 10: Veränderung der Altersstruktur der Polizei in NRW

Abbildung 11: Veränderung der Altersstruktur der Polizei in NRW. Korrigierte Fassung

Abbildung 12: Projektstrukturplan

Abbildung 13: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

Abbildung 14: Leistungsfähigkeit im Wach- und Wechseldienst und anderen Dienstbereichen

Abbildung 15: Leistungsfähigkeit im Wach- und Wechseldienst und in anderen Dienstbereichen ab 45 Jahren

Abbildung 16: Leistungsfähigkeit im Wachdienst nach Altersgruppen

Abbildung 17: In anderen Dienstbereichen tätige Beamte nach Altersgruppen

Abbildung 18: Fehltage der letzten zwölf Monate nach Dienstbereichen in Prozent

Abbildung 19: Fehltage der letzten zwölf Monate nach Altersgruppen

Abbildung 20: Fehltage der letzten zwölf Monate bei lebensälteren Beamten nach Dienstbereichen in Prozent

Abbildung 21: Teilnahme an Angeboten des Gesundheitsmanagements nach Einsatzform

Abbildung 22: Teilnahme an weiteren Angeboten des Gesundheitsmanagements nach Einsatzform

Abbildung 23: Teilnahme an Angeboten des Gesundheitsmanagements nach Altersgruppen

Abbildung 24: Teilnahme an weiteren Angeboten des Gesundheitsmanagements nach Altersgruppen

Abbildung 25: Teilnahme Lebensälterer an den Angeboten des Gesundheitsmanagements nach Einsatzform

Abbildung 26: Einschätzung des Nutzen von Rotationsstellen in Prozent

Abbildung 27: Einschätzung des Nutzens von Rotationsstellen im Wachdienst in Prozent

Abbildung 28: Einschätzung des Nutzens von Rotationsstellen nach Altersgruppen und Einsatzform

Abbildung 29: Einschätzung der Zufriedenheit mit den psychischen und körperlichen Arbeitsbelastungen nach Einsatzform

Abbildung 30: Einschätzung der Zufriedenheit mit Arbeitszeitregelungen nach Einsatzform und Alter

Abbildung 31: Einschätzung des Nutzens von Gesundheitsmanagementangeboten nach Einsatzform

Abbildung 32: Einschätzung des Nutzens des Gesamtkonzepts nach Einsatzform

Abbildung 33: Einschätzung des Nutzens von Gesundheitsmanagementangeboten nach Altersgruppen im Wachdienst

Abbildung 34: Einschätzung des Nutzens des Gesamtkonzeptes nach Altersgruppen im Wachdienst

Abbildung 35: Einschätzung des Nutzens von Gesundheitsmanagementangeboten nach Altersgruppen

Abbildung 36: Einschätzung des Nutzens des Gesamtkonzept nach Altersgruppen

Abbildung 37: Teilnahme von Führungskräften und anderen Beamten an Sportangeboten

Abbildung 38: Teilnahme an anderen Angeboten zum Gesundheitsmanagement von Führungskräften und anderen Beamten

Abbildung 39: Wissen über Angebote des Gesundheitsmanagements in Prozent Antwortkategorie: Ja

Abbildung 40: Wissen über Angebote des Gesundheitsmanagements in Prozent Antwortkategorie: Nein

Abbildung 41: Wissen über Angebote des Gesundheitsmanagements in Prozent Antwortkategorie: Weiß nicht

Abbildung 42: Wissen über Angebote des Gesundheitsmanagements in Prozent bei Führungskräften und anderen Beamten

Abbildung 43: Einschätzung des Nutzens von Gesundheitsmanagementangeboten bei Führungskräften und anderen Beamten

Abbildung 44: Einschätzung des Gesundheitszustands sowie der geistigen und körperlichen Fitness nach Altersgruppen

Abbildung 45: Teilnahme an Maßnahmen zur Ernährungsberatung in Prozent

Abbildung 46: Keine Teilnahme an Maßnahmen zur Ernährungsberatung nach Einsatzform, Altersgruppen und Führungsverantwortung in Prozent

Abbildung 47: Teilnahme an Fortbildung in Prozent

Abbildung 48: Prozentuale Teilnahme an Fortbildung nach Altersgruppen

Abbildung 49: Prozentuale Teilnahme an Fortbildung nach Altersgruppen und Einsatzform

Abbildung 50: Anzahl der Fortbildungen nach Altersgruppen und Einsatzform

Abbildung 51: Anzahl interner und externer Fortbildungen nach Einsatzform

Abbildung 52: Zufriedenheit mit Aspekten der Tätigkeit nach Einsatzform

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerungsfortschreibung und Veränderungsquote zum Vorjahr

Tabelle 2: Verschiebung der Altersgruppen in Prozent für das Jahr 2009

Tabelle 3: Konsequenzen einer Personalführung durch Unternehmenskultur

Tabelle 4: Ebenen und inhaltliche Dimensionen der Organisationsumwelt

Tabelle 5: Bevölkerung nach Altersgruppen Deutschland 2007

Tabelle 6: Polizistenkultur versus Polizeikultur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Thematische Einführung

Während der letzten Jahrzehnte hat sich in nahezu allen Organisationen die Ansicht durchgesetzt, dass die Beschäftigten die wertvollste und wichtigste Ressource überhaupt darstellen. Mitarbeiter sollen heute entwickelt und motiviert, nicht nur verwaltet werden. Vor dem Hintergrund der aktuellen Bevölkerungsentwicklung gewinnt dieser Ansatz zunehmend an Bedeutung. Die konstant geringen Geburtenzahlen haben zu einer Verknappung des Angebots an jungen Bewerbern auf dem Arbeitsmarkt geführt, während der Anteil der älteren Arbeitnehmer an der Gesamtbelegschaft steigt. Auch die Organisation Polizei stellt hier keine Ausnahme dar.[1] In den kommenden zehn Jahren werden die Polizeibeamten in vielen Bundesländern durchschnittlich 50 Jahre oder älter sein. Da der Beamtenstatus den personalwirtschaftlichen Spielraum und insbesondere die Möglichkeit der Personalfreisetzung stark einschränkt, muss es eine der Hauptaufgaben des Personalmanagements sein, die Leistungsfähigkeit und Qualifikation der Beschäftigten in geistiger und körperlicher Hinsicht zu erhalten.[2]

Obwohl diese Entwicklung bereits seit Jahrzehnten zu beobachten ist, wurden lange Zeit keine Maßnahmen getroffen, um angemessen zu reagieren. Die Orientierung der Entscheidungsträger im Bereich des Personalmanagements ist zumeist eher kurzfristig auf die Lösung akuter Probleme ausgerichtet,[3] so auch bei der Polizei. Erst in den letzten Jahren wurden Projekte initiiert, um die Konsequenzen des demographischen Wandels für die Polizei zu beleuchten und mögliche negative Auswirkungen abzuwenden beziehungsweise abzumildern.[4] Dies soll mithilfe eines behördlichen Gesundheitsmanagements erfolgen. Seit 2010 sind die Polizeibehörden des Bundeslandes NRW dazu angehalten, ein behördliches Gesundheitsmanagement zu implementieren, das sich an den Rahmenbedingungen orientiert, die durch das Innenministerium gefordert werden, das darüber hinaus jedoch auch an lokale Strukturen und Bedürfnisse angepasst werden soll. In diesem Kontext eröffnet sich eine Vielzahl an Handlungsfeldern. So ist es dringend notwendig, die Bedeutung der Altersentwicklung in Bezug auf die Organisation und Struktur der Arbeit, die Arbeitsplatzgestaltung, die Qualifikationsanforderungen und die Kultur der Organisation zu analysieren, um sich letztlich der Frage zu nähern, wie eine alternde, beziehungsweise bereits gealterte, Organisation den Anforderungen der Umwelt weiterhin gerecht werden kann.

Die Aspekte dieser Problematik sind vielfältig und sehr komplex. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Verschiebung der Altersstruktur in den Polizeibehörden liegt, werden Aspekte wie die fortschreitende Globalisierung, technologische Entwicklungen, die ethnische Zusammensetzung des Personalkörpers, der zunehmende Anteil an weiblichen Polizeibeamten und die sinkenden Bewerberzahlen nicht weiter ausgeführt. Es gilt somit, die Veränderung der Altersstruktur in der Polizei zu beschreiben und in Hinblick auf das Gesundheitsmanagement und die Organisationskultur zu betrachten.

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen bereits, dass es hinsichtlich der Alterszusammensetzung des Personals Veränderungen gegeben hat, die auch bezüglich der Kultur dieser Einrichtung nicht folgenlos bleiben können. Organisationen unterliegen ebenso wie die Gesellschaft an sich permanenten Wandlungsprozessen, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Diese Veränderungsprozesse werden als Organisationsentwicklung beziehungsweise Organisationswandel beschrieben.[5] Inwieweit die gegebenen Rahmenbedingungen Veränderungen, insbesondere geplante Prozesse, ermöglichen, hängt maßgeblich von der Kultur der jeweiligen Organisation ab. In diesem Zusammenhang wird untersucht, ob die Kultur der Polizei eine positive oder eher negative Wirkung auf die Einführung eines behördlichen Gesundheitsmanagements ausübt. Darüber hinaus können sich durch Maßnahmen des Personalmanagements auch Veränderungen in Bezug auf die Organisationskultur ergeben. Somit betrifft der demographische Wandel nicht nur das Personalmanagement einer Einrichtung, sondern wirkt sich ebenfalls auf ihre spezifische Kultur aus.[6] Welche Auswirkungen der demographische Wandel auf die Kultur der Polizei ausübt, wird ebenfalls im Rahmen dieser Arbeit betrachtet.

Die vielschichtigen Konsequenzen des Altersstrukturwandels bei der Polizei werden im weiteren Verlauf am Beispiel NRWs dargestellt. Die Bereiche Gesundheitsmanagement und Organisationskultur finden in diesem Zusammenhang besondere Berücksichtigung. In diesem Rahmen erfolgt die Darstellung der gegenwärtigen Personalsituation sowie des bereits praktizierten Umgangs mit der Problematik des Altersstrukturwandels, der sich in der Implementierung eines behördlichen Gesundheitsmanagements widerspiegelt. Untersucht werden sollen hierbei in erster Linie die Aus- beziehungsweise Wechselwirkungen eines behördlichen Gesundheitsmanagements auf die Personalsituation und die Kultur der Organisation. Auf diese Weise soll der Zusammenhang zwischen demographischem Wandel und organisationskulturellen Veränderungen im Sinne einer Organisationsentwicklung hergestellt werden. Durch eine empirische Untersuchung in Form qualitativer, leitfadengestützter Interviews werden die vorangestellten theoretischen Überlegungen in Bezug zum organisationalen Alltag gesetzt. Zu diesem Zweck werden unterschiedliche Experten zum demographischen Wandel in der Polizei befragt. Etwa die Hälfte der Interviewten ist in einer besonders vom Altersstrukturwandel betroffenen nordrhein-westfälischen Polizeibehörde beschäftigt. Weitere Befragte gehen Tätigkeiten in unterschiedlichen Bereichen der Aus- und Fortbildung sowie der Polizeiforschung nach. Es handelt sich jedoch bei allen Interviewpartnern um Beschäftigte der Polizei oder polizeinaher Organisationen.

Darüber hinaus wird die qualitative Untersuchung des Forschungsgegenstands durch eine quantitative Datenerhebung erweitert. An dieser Stelle ist jedoch deutlich darauf hinzuweisen, dass es sich hier lediglich um eine Ergänzung der qualitativen Verfahrensweise handelt. Die qualitative Untersuchung bezieht sich zum größten Teil auf Themenbereiche, die kultureller Natur sind, über die nicht gern gesprochen wird und die den Befragten zumeist nicht bewusst sind. Dementsprechend müssen die Ergebnisse häufig aus den gegebenen Antworten „herausgefiltert“ und interpretiert werden. Dies kann eine quantitative Untersuchung, die in der Regel feste Antwortkategorien vorgibt, nicht leisten. Dennoch hat es sich im Laufe der Untersuchung als sinnvoll erwiesen, einige Aspekte auch quantitativ näher zu betrachten. Auf diese Weise konnten ergänzende, interessante neue Erkenntnisse generiert werden und mit den zuvor gewonnenen qualitativen Forschungsergebnissen verknüpft werden.

2 Methodik, Ablauf und Forschungsfrage

An dieser Stelle erfolgt zunächst die Darstellung des methodischen Vorgehens der vorliegenden Arbeit. Anschließend wird der Ablauf sowie die Struktur des Vorgehens erläutert und das Forschungsanliegen der Untersuchung vorgestellt.

2.1 Darstellung des empirischen Forschungsprozesses

Da diese Arbeit eine empirische Untersuchung beinhaltet, orientiert sich ihr Ablauf an den Phasen des empirischen Forschungsprozesses. Dieser soll im Folgenden dargestellt werden.

Im ersten Schritt gilt es, ein bestimmtes Forschungsproblem auszuwählen und anschließend eine entsprechende Theoriebildung vorzunehmen. Die Auswahl des Forschungsgegenstands wird dabei über die Entwicklung einer Forschungsfrage präzisiert.[7] In Hinblick auf die Theoriebildung wird in der Regel auf bereits vorhandene Theorien und Konzepte zurückgegriffen, die im Rahmen einer umfassenden Literaturrecherche aufgearbeitet werden, um den aktuellen Forschungsstand zu dokumentieren. Sollte bisher keinerlei wissenschaftlich relevantes Material in diesem Zusammenhang vorliegen, müssen eigene Konzepte in Bezug auf den Forschungsgegenstand entwickelt werden.[8]

Es folgt die Phase der Konzeptspezifikation und Operationalisierung und zugleich der Bestimmung der Untersuchungsform. Während der Konzeptspezifikation werden Begrifflichkeiten und Konzepte geklärt und in diesem Zusammenhang bei Bedarf definiert.[9] In Bezug auf die meisten sozialwissenschaftlichen Theorien besteht ein relativ hoher Klärungsbedarf, da sich diese zumeist auf unzureichend präzisierte Begrifflichkeiten beziehen. Im Zuge der Operationalisierung wird ein geeignetes Messinstrument ausgewählt. Dazu werden den Objekten beobachtbare und somit messbare Sachverhalte zugeordnet, die in diesem Kontext als Indikatoren bezeichnet werden. Die Operationalisierung gibt somit an, auf welche Art und Weise ein theoretischer Begriff gemessen werden kann.[10] Zu diesem Zweck muss überprüft werden, ob bereits bewährte Instrumente vorliegen oder diese selbst entworfen werden müssen. Darüber hinaus ist festzustellen, ob das Messinstrument geeignet ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erheben und auch einer Messwiederholung standhalten kann.[11] Bei einer qualitativen Datenerhebung werden wenig standardisierte Verfahren genutzt, die darauf abzielen, relativ wenige Fälle zu beschreiben. Die Zuordnung von Indikatoren, um einen Gegenstand messbar zu machen, ist daher den quantitativen Methoden zuzuschreiben.[12]

Bei der Bestimmung der Untersuchungsform wird festgelegt, bei welchen Objekten die entsprechenden Merkmale untersucht werden sollen.[13] Die zu untersuchenden Merkmalsträger werden auch als Untersuchungseinheiten bezeichnet.[14] Es kann sich bei den Merkmalsträgern um Personen, Zeitpunkte, Gebiete und Medien handeln. Grundsätzlich muss an dieser Stelle eine Klärung des Forschungsdesigns hinsichtlich der ausgewählten Objekte, die Art und Weise, die Häufigkeit und den Zeitpunkt der Datenerhebung stattfinden.[15] Ist die Auswahl der Untersuchungseinheiten erfolgt, wird der Umfang der Untersuchungsobjekte zunächst in seiner Gesamtheit definiert. In Bezug auf das Volumen der Untersuchung werden hierbei die Voll- und Teilerhebung unterschieden. Von einer Vollerhebung wird immer dann gesprochen, wenn alle forschungsrelevanten Objekte in die Untersuchung eingehen. Bei Teilerhebungen können wenige typische Fälle herangezogen oder eine zwar begrenzte aber repräsentative Auswahl getroffen werden.[16]

Die Bestimmung der Untersuchungsform beeinflusst die Reliabilität und Validität der Ergebnisse maßgeblich.[17] Im Fall einer qualitativ ausgerichteten Forschung gilt es jedoch, die Gegenstandsbezogenheit der Methodik als Gütekriterium zu beachten.[18] Das Untersuchungsdesign wird dabei in Experimente und Ex-post-facto-Anordnungen differenziert.[19] Während das Experiment auf die Schaffung künstlicher Bedingungen zur gezielten Beobachtung bestimmter Sachverhalte ausgerichtet ist,[20] zielt die Ex-post-facto-Anordnung auf die Rekonstruktion bereits vergangener Situationen und Ereignisfolgen anhand von Sekundäranalysen, Interviews mit Zeitzeugen oder einer Dokumentenanalyse ab.[21]

Es folgen die Phasen der Datenerhebung, Datenerfassung und Datenanalyse, die nach festzulegenden Modellen beziehungsweise Verfahren ablaufen. Die durch Auswertung und Analyse gewonnen Ergebnisse können nun interpretiert werden und in Beziehung zu theoretischen Erkenntnissen, Hypothesen und dem Stand der Forschung gesetzt werden.[22] Der Forschungsprozess endet mit der Veröffentlichung der gewonnenen Erkenntnisse.[23]

2.2 Struktur und Ablauf der vorliegenden Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den dargestellten Phasen des empirischen Forschungsprozesses und berücksichtigt die besonderen Vorgehensweisen der qualitativen Sozialforschung. Dementsprechend lässt sich diese Arbeit zunächst in drei Schritte untergliedern. Der erste Schritt nähert sich dem Forschungsproblem zunächst auf der Basis theoretischer Erkenntnisse an und widmet sich der Theoriebildung und Problemanalyse. In diesem Rahmen werden relevante Konzepte und Theorien vorgestellt, um anhand dieser den Stand der Forschung zu dokumentieren und die eingangs umrissene Problemstellung zu präzisieren. Um dies zu erleichtern, werden im Rahmen eines theoretischen Hintergrunds allgemeine theoretische Kenntnisse im Vorfeld aufgearbeitet, sodass im Weiteren eine Übertragung dieser auf die spezifischen Gegebenheiten bei der Polizei erfolgen kann. Im zweiten Schritt erfolgt die Darstellung der empirischen Untersuchung in Anlehnung an den bereits beschriebenen Forschungsprozess. Dementsprechend wendet sich die vorliegende Arbeit an dieser Stelle der Auswahl der Untersuchungsform, der Operationalisierung und Konzeptspezifikation, der Entwicklung eines Leitfadens, der Auswahl der Untersuchungseinheiten sowie der Erhebung, Erfassung und Analyse der Daten zu. In einem letzten Schritt werden die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zusammengefasst und in Bezug zu vorhergehenden theoretischen Überlegungen gesetzt. Es findet somit an dieser Stelle eine Rückkopplung zur Theoriebildung statt.

Die grobe Einteilung der vorliegenden Arbeit in drei Schritte lässt sich jedoch weiter präzisieren. Um eine angemessene Übersichtlichkeit in Bezug auf die Theoriebildung zu gewährleisten, erfolgt im Rahmen des dritten Kapitels zunächst eine Orientierung des Lesers durch gezielte Hintergrundinformationen hinsichtlich der demographischen Entwicklung in Deutschland, der Definition lebensälterer Menschen und Mitarbeiter, des Umgangs mit Lebensälteren aus gesellschaftlicher und beruflicher Perspektive, der betrieblichen Förderung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit lebensälterer Mitarbeiter in Form eines Gesundheitsmanagements, der Kultur von Organisationen sowie Organisationsveränderungen.

Im Anschluss werden die beiden grundsätzlichen Anliegen dieser Arbeit näher betrachtet. Eine Untergliederung der Forschungsbereiche Gesundheitsmanagement und Organisationskultur bei der Polizei in zwei separate Kapitel erscheint zu diesem Zweck sinnvoll. Im Zuge des vierten Kapitels werden die spezifischen demographischen Gegebenheiten bei der Polizei NRW sowie die in die Organisation eingebetteten Konzepte und Praktiken zum Gesundheitsmanagement dargestellt. Im Rahmen des fünften Kapitels werden die Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Organisationskultur der Polizei dargestellt und die Wechselwirkungen und Synergien beider Themenbereiche herausgearbeitet.

Um zu überprüfen inwieweit die auf der Ebene der Theorie gewonnenen Erkenntnisse und generierten Hypothesen mit der täglichen Praxis im Handlungsfeld der Polizei übereinstimmen, wendet sich das sechste Kapitel der vorliegenden Arbeit der Planung, Durchführung und Auswertung einer eigenen empirischen Untersuchung zu. Abschließend werden die Ergebnisse der durchgeführten Erhebung vor dem Hintergrund der zuvor ausgearbeiteten Theorien und Konzepte zusammengefasst und potentiell vorhandener Forschungsbedarf deutlich gemacht. Ein letztes Resümee erfolgt im Rahmen des Fazits in Kapitel sieben.

2.3 Formulierung des Forschungsproblems

Bevor der eigentliche Forschungsprozess beginnen kann, muss zunächst der Untersuchungsgegenstand festgelegt werden. Da es sich bei der vorliegenden Arbeit nicht um eine Auftragsforschung, sondern um ein selbst initiiertes Forschungsprojekt handelt, obliegt die Bestimmung des Forschungsproblems dem Forscher selbst. In der Regel wird die Entscheidungsfindung jedoch in hohem Maß von der aktuellen Forschungssituation, in der sich die jeweilige Person befindet, beeinflusst.[24] Dies trifft auch auf diese Arbeit zu.

Aus einer Beschäftigung bei einer staatlichen, polizeinahen Einrichtung entstand zunächst das Interesse am Problemfeld „demographischer Wandel“ in Hinblick auf die Organisation Polizei. In den vergangenen Jahren ist zu einer Veränderung der Altersstruktur bei der Polizei NRW gekommen. Infolge dessen gewinnt die Ausrichtung des Personalmanagements an dem Aspekt „Alter“ in der Polizei zunehmend an Bedeutung. Der Anteil der älteren Mitarbeiter steigt und hat in einigen Behörden bereits ein ganz erhebliches Ausmaß erreicht. Es stellt sich somit die Frage, wie sich die Verschiebung der Altersstruktur in der Polizei auf die Leistungsfähigkeit der Organisation auswirkt und wie die Polizei mit den Konsequenzen des Altersstrukturwandels umgeht.

Um sich diesem Thema zu nähern, ist es sinnvoll, zunächst die Leistungsfähigkeit lebensälterer Beamter zu betrachten, und sich im Anschluss den Möglichkeiten des Personalmanagements zuzuwenden, die dazu beitragen können, mit dieser Problematik umzugehen. Die vorliegende Arbeit wendet sich in diesem Zusammenhang dem Thema „Gesundheitsmanagement“ zu, da dies in der Polizei, insbesondere im Umgang mit alternden Belegschaften, zunehmend an Popularität gewinnt. Dies gilt besonders für sogenannte Endverwendungsbehörden, die meist stark vom Phänomen des Alterststrukturwandels betroffen sind, und ihr Personalmanagement dementsprechend auf die Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit lebensälterer Beamter ausrichten. Ein solcher Perspektivwechsel ist bereits bei einigen polizeilichen Einrichtungen zu beobachten. Diesen konkret an einem Beispiel nachzuvollziehen, ist ein Teil des Forschungsanliegens. Dabei soll das praktische Vorgehen bei einem Demographieprojekt als Prozess abgebildet werden, der beim Erkennen des Problems beginnt, die Entwicklung und Durchführung eines praktischen Maßnahmenkatalogs dokumentiert, jedoch auch mögliche Probleme bei der Umsetzung der Maßnahmen aufzeigt.

Die Untersuchung eines konkreten Demographieprojekts ist jedoch nicht der einzige Forschungsgegenstand, dem sich diese Arbeit zuwendet. Darüber hinaus wird die Auswahl an Untersuchungsobjekten erweitert, um bestimmte allgemeine Überlegung zum Thema „demographischer Wandel“ auch über das Beispielprojekt hinaus zu verfolgen. Diesen Bereich nicht nur aus der Perspektive der Theorie zu beobachten, sondern selbst empirisch zu erforschen, wurde durch das Beschäftigungsverhältnis der Autorin erleichtert, da auf relativ unkomplizierte Weise ein Feldzugang erfolgen konnte.

Über die Auswirkungen des Altersstrukturwandels auf den Bereich des Personalmanagements hinaus, liegt zudem der Verdacht nahe, dass sich Veränderungen hinsichtlich des Durchschnittsalters in polizeilichen Einrichtungen auch organisationskulturell widerspiegeln und diese zugleich maßgeblich beeinflussen. Dementsprechend wird im Verlauf dieser Arbeit die spezifische Organisationskultur der Polizei erläutert und auf mögliche Veränderungen aufgrund des Altersstrukturwandels untersucht. Abschließend wendet sich diese Arbeit der Frage zu, inwieweit organisationskulturell bedingte Hemmnisse für ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement bei der Polizei von Bedeutung sein können.

Auf welche Weise die Erforschung des Untersuchungsgegenstands durchgeführt werden kann, wird im weiteren Verlauf der Arbeit näher ausgeführt. Die Begrifflichkeiten und theoretischen Konzepte, die zur Erläuterung des Forschungsgegenstands notwendig sind, werden im Rahmen des nun folgenden Kapitels zur Theoriebildung vorgestellt.

3 Theoretische Grundlagen

Um die Problematik des Altersstrukturwandels in der Polizei angemessen beleuchten zu können, wird dieses Phänomen zunächst in den demographischen Kontext der Gesellschaft eingeordnet, indem grundsätzliche Daten zusammengefasst werden, die die gegenwärtige Situation der Bevölkerung verdeutlichen. Darüber hinaus werden Theorien und Konzepte in Hinblick auf den Alterungsprozess und den gesellschaftlichen Umgang mit diesem Thema vorgestellt. Insbesondere der Umgang mit lebensälteren Menschen als Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen ist hinsichtlich des Forschungsinteresses der vorliegenden Arbeit von großer Wichtigkeit. Aufgrund dessen erfolgt in diesem Rahmen ebenfalls die Darstellung gesundheitsfördernder und leistungserhaltender Maßnahmen in Form eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ausgehend von der Integration des Gesundheitsgedanken in Organisationen, über die Intention, Perspektiven und Handlungsfelder bis hin zur praktischen Organisation eines solchen Anliegens.

3.1 Altersstrukturwandel in Deutschland

Bevor die Problematik des demographischen Wandels und die daraus resultierenden Konsequenzen in Form des Altersstrukturwandels bei der Polizei NRW thematisiert werden, erfolgt zunächst ein kurzer demographischer Überblick zu den Entwicklungen innerhalb der Bundesrepublik. Betrachtet wird dabei die Entwicklung der Bevölkerungszahl, der Wanderungsbewegungen, Geburten- und Sterbeziffern, Lebenserwartung und die Verschiebung der Altersstruktur.

3.1.1 Entwicklung der Bevölkerungszahl

Im Zeitraum von 1990 bis 2002 kam es zu einem Bevölkerungswachstum, das ab 2003 zum Stillstand kam. Nach der Wiedervereinigung beider deutscher Staaten stieg die Bevölkerungszahl zunächst. Es handelte sich hier in erster Linie um Zuwanderer aus Ost- und Südosteuropa und der ehemaligen Sowjetunion, die Zuflucht in Deutschland suchten. Im Laufe der 1990er Jahre kamen zudem zunehmend Flüchtlinge und Asylsuchende aus dem zerfallenden Jugoslawien hinzu.[25] Ende der 1990er ebbten die Bevölkerungszuwächse aufgrund des Rückgangs der Zuwanderung allmählich ab. Zu- und Fortzüge bildeten nun nahezu ein Gleichgewicht und hielten die Bevölkerungszahlen relativ konstant.

Seit 2005 geht die Bevölkerungszahl leicht zurück, da die Reproduktionsrate in Deutschland nicht ausreicht um die Bevölkerung konstant zu halten[26] und auch ein Ausgleich durch die Nettozuwanderung nicht mehr gewährleistet werden kann.[27] Dementsprechend kommt es zu einem negativen Bevölkerungswachstum und damit zu einem Absinken der Bevölkerungszahl.[28] Bis zum Jahr 2007 sinkt diese konstant um 0,1 Prozent jährlich zum Vorjahr. Im Jahr 2008 verringerte sie sich 0,3 Prozent im Vergleich zum Jahr 2007. Ausgehend vom Jahr 2008 wird die Bevölkerung bis 2030 voraussichtlich um weitere 5,7 Prozent abnehmen.[29] Dabei wird es sich in aller Wahrscheinlichkeit um eine lang anhaltende Entwicklung handeln.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Bevölkerungsfortschreibung von 2005 bis 2050 in Millionen, Quelle: Statistisches Bundesamt, 2006, S. 57 f., eigene Darstellung

Wie Tabelle 1 verdeutlicht, wird die Bevölkerung Deutschlands nach der Variante Obergrenze der „mittleren Bevölkerung“ im Zeitraum von 2010 bis 2050 um etwa acht Millionen abnehmen.[31] Der Variante Untergrenze der „mittleren Bevölkerung“ zufolge wird sogar mit einem Bevölkerungsrückgang von ca. 13,2 Millionen Einwohner zu rechnen sein.[32]

3.1.2 Geburten- und Sterbeziffern in Deutschland

Die Zahl der Verstorbenen in Deutschland liegt seit 1972 höher als die der Geborenen. Im Einzelnen bedeutet das, dass auf 1000 Einwohner im Jahr 2006 8,2 Lebendgeburten und 10 Gestorbene entfallen. Die Lebendgeburten haben sich zwischen 2007 und 2008 bei 8,3 pro 1000 Einwohner eingependelt. Die Anzahl der Gestorbenen hat sich 2007 auf 10,1 und im Folgejahr auf 10,3 erhöht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Geburten und Sterbeziffer in Deutschland, Quelle: Statistisches Bundesamt (2010): Bevölkerung und Erwerbstätigkeit. Natürliche Bevölkerungsbewegung, Fachserie 1 Reihe 1.1 2008, S. 24, eigene Darstellung

Seit 1991 fließen auch die Bevölkerungszahlen der neuen Bundesländer in die Berechnungen des Statistischen Bundesamtes mit ein. Ab diesem Jahr ist die Zahl der Neugeborenen bis zum Jahr 2008 um rund 18 Prozent gesunken. Diese Tendenz wird sich nach den Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes weiter fortsetzen und bis 2030 zu einem weiteren Geburtenrückgang um etwa 15 Prozent führen.[33] Die Anzahl der Sterbefälle ist bis zum Jahr 2001 kontinuierlich zurückgegangen und veränderte sich in den letzten Jahren wenig. Es ist jedoch anzunehmen, dass die Anzahl der Sterbefälle in den kommenden Jahren zunehmen wird, da der Anteil der älteren Bevölkerung wächst.[34]

3.1.3 Die Lebenserwartung

Die Lebenserwartung des Einzelnen hat sich deutlich gesteigert. Nach den Modellannahmen der Variante „Untergrenze der mittleren Bevölkerung“ der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes ist davon auszugehen, dass im Jahr 2030 bei Jungen eine Lebenserwartung von 80,6 Jahren und bei Mädchen von 85,5 Jahren vorliegen wird.[35] Ausgehend von der Basisannahme, die aus einer Kombination der langfristigen Entwicklung seit 1871 und der kurzfristigen Trendentwicklung seit 1970 resultiert, wird sich die Lebenserwartung von Männern bis 2060 auf 85 Jahre und bei Frauen auf 89,2 Jahre weiter steigern.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Lebenserwartung, Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung (2010): Die soziale Situation in Deutschland, S.19, eigene Darstellung

Aus der obenstehenden Graphik wird ersichtlich, wie sich die Lebenserwartung eines 60-Jährigen seit 1901 bis zum Jahr 2050 verändert hat beziehungsweise verändern wird. Männliche 60-Jährige hatten während des Zeitraums 1901 bis 1910 eine Lebenserwartung von durchschnittlich 73,1 Jahren. 1949 bis 1951 stieg die Lebenserwartung auf 76,2 Jahre an und sank ab 1960/62 leicht ab. Seit 1980/82 steigt die Lebenserwartung jedoch stetig an. Zwischen 1998 und 2000 wurde eine Lebensdauer von 79,2 Jahren prognostiziert. Bis zum Jahr 2035 wird davon ausgegangen, dass 60-jährige Männer durchschnittlich 22,7 Lebensjahre vor sich haben werden. Dies soll sich bis 2050 um ein weiteres Jahr erhöhen.

Die durchschnittliche Lebenserwartung von Frauen liegt grundsätzlich höher als die der Männer. Bereits 1901 bis 1910 wurden Frauen durchschnittlich 74,2 Jahre alt und damit im Schnitt 1,1 Jahre älter als Männer. Auch hier ist ein Anstieg der Lebenserwartung bis 1949/52 erkennbar, jedoch fand hier im Gegensatz zur männlichen Bevölkerung kein Rückgang der Lebenserwartung in den Jahren 1960/62 statt. Die zu erwartende Lebensdauer ab dem 60sten Lebensjahr steigt in Bezug auf die weibliche Bevölkerung kontinuierlich an. 1980/82 betrug die Lebenserwartung für Frauen mit 80,8 Jahren zum ersten Mal über 80 Jahre. Bis 1998/2000 ist ein weiterer Anstieg auf 23,5 verbleibende Lebensjahre für 60-jährige Damen zu verzeichnen.

Ab 1980/82 ist bei 60-jährigen Frauen von einer über vier Jahre längeren Lebensdauer im Vergleich zu gleichaltrigen Männern auszugehen. Die Prognosen für 2035 liegen bei einer Gesamtlebensdauer von 87,1 Jahren für 60-jährige Frauen. Im Jahr 2050 soll sich ihre Lebenserwartung sogar auf durchschnittlich 88,2 Jahre erhöhen. Damit wird die 60-Jährige ca. 4,5 Jahre älter als der 60-jährige Mann. Der Gesamtanteil der weiblichen Bevölkerung wird somit in Zukunft weiter steigen, vor allem jedoch wird der Anteil der älteren Bevölkerung insgesamt kontinuierlich zunehmen. Auch im Hinblick auf die Altersgruppen in Deutschland ist es zu prozentualen Verschiebungen gekommen. Dazu im Folgenden mehr.

3.1.4 Verschiebung der Altersstruktur

Die Zusammensetzung der Gesellschaft ist abhängig von der Entwicklung der Lebenserwartung des Einzelnen, der Geburtenrate und der Außenwanderungsquote.[37]

Die folgenden Aussagen in Bezug auf die demographische Entwicklungen in Deutschland beruhen auf der Modellannahme „Variante Untergrenze der ‚mittleren‘ Bevölkerung“ der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland von 1871 bis 2050, Quelle: Bundesministerium des Inneren (2011)

Die Abbildung 3 veranschaulicht die Verschiebungen innerhalb der Altersstruktur in Deutschland. Orientiert am Jahr 2010 lässt sich feststellen, dass im Vergleich zu den Vorjahren ab 1871 eine deutliche Abnahme der Altersgruppen von null bis sechs Jahren, von sechs bis 15 Jahren und von 15 bis 20 Jahren stattgefunden hat. Im Bereich der 20- bis 45-Jährigen ist ebenfalls ein leichter Rückgang zu verzeichnen, während die Gruppe der 45- bis 65-Jährigen zugenommen hat. Die größte Veränderung hat sich jedoch in Hinblick auf die deutliche Zunahme der Bevölkerung ab 65 Jahren ergeben.

Anhand von Abbildung 4 wird die Tendenz zur Alterung unserer Gesellschaft graphisch durch den Vergleich des Altersaufbaus der Gesellschaft für die Jahre 1910, 1960, 2003 und die Prognose für 2050 deutlich. Das Durchschnittsalter des Bundesbürgers hat sich von 23,6 Jahren 1910 auf 40,9 Jahre 2003 erhöht. Die Annahme für 2050 stellt die Dramatik der Situation klar heraus: Das Statistische Bundesamt geht für 2050 von einem Durchschnittsalter des Bundesbürgers von 50,4 Jahren aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Altersstruktur in Deutschland 1910, 1960, 2003 und 2050, Quelle: Rostocker Zentrum zur Erforschung des Demographischen Wandels (2005), S. 8

Im Jahr 2009 waren die Anteile der Bevölkerungsgruppen der unter 20-Jährigen (-1,8 Prozent) und der 20- bis 40-Jährigen (-1,5 Prozent) rückläufig, während das Alterssegment der 40- bis 60-Jährigen (0,6 Prozent) und der 60- bis 80-Jährigen (0,8 Prozent) leicht zunahm. Die stärkste Zunahme konnte jedoch bei der Altersgruppe 80 Jahre und älter verzeichnet werden, die im Vergleich zum Vorjahr um 2,9 Prozent angewachsen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Verschiebung der Altersgruppen in Prozent für das Jahr 2009, Quelle: GENESIS-Datenbank Statistisches Bundesamt (2011)

Vor allem in Hinblick auf die Gruppe der Hochbetagten kommt es seit geraumer Zeit zu großen Verschiebungen. Für den Betrachtungszeitraum von 1951 bis 2009 nahm dieses Alterssegment deutlich und relativ kontinuierlich zu. Lediglich Mitte bis Ende der 1990er Jahre reduzierte sich der Anteil der über 80-Jährigen an der Gesamtbevölkerung und wies negative Veränderungsraten zum Vorjahr auf.[38]

Wie Abbildung 3 veranschaulicht, kommt es bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts zu einem stetigen Rückgang der Bevölkerung zwischen null und sechs Jahren. Seit den 1960er Jahren entfernt sich die Reproduktionsrate kontinuierlich von dem Wert, der erforderlich ist, um die Bevölkerung konstant zu halten (2,1 Kinder pro Frau).[39] Dies ist auf den sogenannten „Pillenknick“ zurückzuführen. Ab Mitte der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts kam es durch die Einführung der Antibabypille zu einem signifikanten Geburtenrückgang.[40] Seit 1976 ist die Geburtenrate mit ca. 1,4 Kindern je Frau konstant geblieben. Im Jahr 2007 betrug die Reproduktionsrate der Deutschen beispielsweise 1,37.

Die beschriebenen Tendenzen werden sich nach den Prognosen der statistischen Ämter des Bundes und der Länder bis 2030 noch stärker als bisher fortsetzen, während nach 2030 nur noch mit einem moderaten Anstieg der Altersgruppe 65 Jahre und älter zu rechnen ist. Auffällig ist jedoch, dass ab 2060 Einbußen bei fast allen Altersgruppen prognostiziert werden. Lediglich der Anteil der Hochbetagten wird weiter steigen. Im Vergleich zum Jahr 2008 wird ausgehend von der „Variante Untergrenze der ,mittleren‘ Bevölkerung“ bis 2060 das Alterssegment ab 80 Jahren um 123 Prozent steigen, während der Anteil der 30 bis 50-Jährigen um 40 Prozent sinken wird.[41]

3.1.5 Der Alten- und Jugendquotient

Durch den Altenquotienten wird das Verhältnis der Gruppe der über 64-Jährigen zur Gruppe der 20- bis 64-Jährigen bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Jugend-, Alten-, und Gesamtquotient in Deutschland, Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2011), eigene Darstellung

Der Altenquotient betrug 2005 etwa 0,32. Bis 2030 ist ein Anstieg auf 0,52 zu erwarten. In den nächsten 45 Jahren wird sich der Quotient sogar verdoppeln. Konkret bedeutet das, dass momentan drei Personen im erwerbsfähigen Alter auf einen Rentner entfallen. Dies wird sich bis zum Jahr 2050 deutlich verändern. Das Verhältnis der Menschen im Rentenalter zu den Personen im Erwerbsalter wird dann bei 2:3 liegen.

Ab dem Jahr 2006 übersteigt der Altenquotient den Jugendquotient. Im Betrachtungszeitraum ab 1871 geschieht dies zum ersten Mal. Während der Altenquotient bis 2050 stark steigend verläuft, wird der Jugendquotient im Zeitraum von 2010 bis 2050 bei rund 0,3 relativ konstant bleiben.

Aus den bisherigen Ausführungen und Schaubildern lässt sich eine deutliche Altersverschiebung innerhalb der deutschen Bevölkerung ableiten. Dies ist nicht ausschließlich auf die gestiegene Lebenserwartung des Einzelnen zurückzuführen. Gleichzeitig kam es zu einem Absinken der Geburtenrate. Diese Entwicklung verstärkte die Alterungstendenz der Republik zusätzlich. Parallel zu diesem Prozess ergab sich auch in Bezug auf das Verhältnis von Zu- und Abwanderung ein neues Bild.

3.1.6 Wanderungsbewegungen in Deutschland

Wie bereits erwähnt, konnte in der Vergangenheit der Rückgang der Bevölkerung durch Wanderungsüberschüsse abgefangen werden. Wie genau sich die Wanderungsbewegungen seit den 1950er Jahren bis 2005 entwickelt haben, soll im Folgenden dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Die internationalen Wanderungsbeziehungen Deutschlands zwischen 1950 und 2005, Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2009), S. 15

Wie Abbildung 6 zeigt, kam es während der 1950er Jahre kaum zu einer Veränderung des Bevölkerungssaldos. Zu- und Abwanderungsbewegungen befanden sich auf einem geringen Niveau und verliefen ausgesprochen ausgeglichen. Im Verlauf der 1960er Jahre nahmen Fort- und Zuzüge deutlich zu, wobei zunächst das Ausmaß der Einwanderung die Abwanderung überstieg. Ende der 1960er Jahre erreichte die Abwanderungsquote ihr zunächst höchstes Niveau, während die Anzahl der Zuzüge dramatisch absank. Somit ergab sich in Bezug auf den Betrachtungszeitraum zum ersten Mal ein signifikanter Rückgang der Population.

In den folgenden Jahrzehnten verhielt sich die Abwanderung mit lediglich leichten Schwankungen tendenziell steigend, während es in Hinblick auf die Zuzüge immer wieder zu starken Abweichungen kam. Zum Ende der 1990er Jahre näherten sich die Zu- und Fortzüge tendenziell an und weichen seit 2006 lediglich geringfügig voneinander ab. Schon lange reicht der minimale Zuwanderungsüberschuss nicht mehr aus, um die geringe Geburtenrate auszugleichen und für eine konstante Bevölkerungsgröße zu sorgen.[42] Bisher ist es dreimal zu einem negativen Wanderungssaldo gekommen (um 1967, 1975 und 1984). Dabei rangierten die jeweiligen Bevölkerungseinbußen um rund 200.000 Menschen. Diese Marke wurde jedoch bisher nicht wesentlich unterschritten.

Die Verringerung der Bevölkerungszahl aufgrund der gesunkenen Reproduktionsrate konnte in der Vergangenheit durch den Wanderungsüberschuss ausgeglichen werden. Heute gleichen sich die Zu- und Abwanderungszahlen quasi aus. Infolge dessen sinkt nicht nur die Geburtenrate, es kommt zudem zu einer signifikanten Verschiebung innerhalb der Alterspyramide. Ältere Menschen werden in unserer Gesellschaft stetig zahlreicher und somit auch wichtiger.

Dies ist vor allem in Hinblick auf die Erwerbsquote von großer Bedeutung. Wenn sich die derzeitige Erwerbsquote nicht wesentlich verändern sollte, ist davon auszugehen, dass es in den nächsten 20 Jahren rund fünf Millionen weniger Erwerbstätige geben wird als heute. Um dieses Defizit durch die Zuwanderung erwerbstätiger Einwanderer abfangen zu wollen, wäre eine jährliche Zuwanderung von 250.000 Erwerbstätiger notwendig.[43] Obwohl dies auf den ersten Blick relativ illusorisch wirkt, da in den letzten Jahren lediglich ein Wanderungssaldo von etwa 74.000 erreicht werden konnte, verweist das Statistische Bundesamt auf eine mögliche Steigerung der Immigrationsrate, die bis zum Jahr 2020 eine Wanderungsbilanz von 200.000 zur Folge haben könnte. Dabei wird es sich vermutlich nicht um eine kurzfristige Tendenz handeln, sondern um eine durchaus konstante Entwicklung. Da die Einwanderer in der Regel relativ junge Menschen sein werden, wird sich möglicherweise sogar der Altersdurchschnitt aufgrund der Zuwanderung leicht senken.[44]

3.1.7 Demographischer Wandel im wissenschaftlichen Diskurs

Die Beurteilung der Gesamtsituation ist im wissenschaftlichen Diskurs nicht unumstritten. Während viele Forscher die Auswirkungen des demographischen Wandels als problematisch, wenn nicht sogar dramatisch einstufen, gibt es auch Stimmen, die solche Einschätzungen als instrumentalisierte Katastrophen-Szenarien bezeichnen.[45] Nach Auffassung einiger Wissenschaftler stellt der demographische Wandel eine der großen Erzählungen unserer Zeit dar, die genutzt werden, um die Forderung nach einem Um- oder Abbau unseres Wohlfahrtsstaates argumentativ zu untermauern.[46] Zudem sei zu bedenken, dass durch die Art und Weise, wie eine Entwicklung dargestellt wird, bewusst gelenkt werden kann, wie der Betrachter diese wahrnimmt. Auch durch eine gezielte Auswahl des Betrachtungszeitraums lassen sich Vorgänge als mehr oder weniger dramatisch darstellen.[47] Dies gilt auch für die wirkungsvolle Visualisierung angeblicher oder tatsächlicher demographischer Zusammenhänge sowie deren Konsequenzen. In Bezug auf die Darstellung des Altenquotienten ergibt sich laut Frevel und Bredthauer die graphische Dramatik durch die gezielte Auswahl des Betrachtungszeitraumes. Bei der Betrachtung des Zeitraumes von 1990 bis 2030 stellt sich der Altenquotient als steigend, teilweise als rapide zunehmend dar. Nach 2030 wird angenommen, dass der Altenquotient moderat ansteigend bleiben wird. Auf der anderen Seite wird der Jugendquotient kontinuierlich abnehmen, wobei die Veränderung im Vergleich zum Anstieg des Altenquotienten weniger drastisch ausfällt. Durch das Zusammenführen beider Tendenzen ergeben sich erschreckende Zukunftsvisionen, die zur Begründung der Annahme dienen sollen, dass der Sozialstaat dauerhaft kollabieren werde und somit private Absicherung unumgänglich sei.

Die beiden Autoren weisen darauf hin, dass lediglich eine Langzeitbetrachtung zu einer angemessenen Analyse führen kann. Die Gesamtsituation würde bei einer Erweiterung des Betrachtungszeitraumes auf das Jahr 1950 bereits deutlich entschärft erscheinen. Würde die Betrachtung bereits im Jahr 1871 beginnen, sei die Fragwürdigkeit der als unabwendbar erscheinenden Katastrophe erkennbar. Frevel und Bredthauer empfehlen, insbesondere den Gesamtquotienten in demographische Überlegungen einzubeziehen.[48]

Anhand von Abbildung 5 wird die Entwicklung des Jugend-, Alten- und Gesamtquotienten ab 1871 nachvollziehbar dargestellt. Zunächst lässt sich feststellen, dass der Gesamtquotient um 1914 im Vergleich zu den prognostizierten Werten von 2030 eine nahezu identische Höhe erreicht. Gleiches gilt für die Jahre 1890 und 2050. Diese Daten erwecken in der Tat den Eindruck, dass es an der Zeit ist, die Dramatik der Lage grundsätzlich zu überdenken. Die Höhe des Gesamtquotienten ist nichts Neues, und die Schwankungen zwischen 1871 und 2050 deuten darauf hin, dass ein anschließendes Absinken des Quotienten durchaus nicht ungewöhnlich wäre. So, oder ähnlich dürften die Autoren Frevel und Bredthauer wohl argumentieren. Wie aber der Gesamtquotient sich zusammensetzt, bleibt bei dieser Betrachtungsweise unberücksichtigt. Die graphische Darstellung der Altersentwicklung der Bevölkerung in Abbildung 3 verdeutlicht die tatsächlichen Verschiebungen anschaulich. Während sich die Höhe des Gesamtquotienten zwischen 1871 bis 1910 vor allem durch das Verhältnis vieler junger Menschen im Alter zwischen null bis 15 Jahren zu vergleichsweise wenig Personen über 64 Jahre ergibt, verkehrt sich dies nach 1914 allmählich ins Gegenteil. Ähnlichkeiten im Verlauf des Gesamtquotienten müssen somit nicht zwingend zu gleichen Aussagen führen.

In Bezug auf die aktuelle demographische Situation in Deutschland können ebenfalls keine Langzeitanalyse und kein Gesamtquotient das tatsächliche Vorhandensein der Problematik relativieren. Der demographische Wandel ist sicherlich kein neues Phänomen, dennoch muss die Gesellschaft die hieraus entstehenden Folgen bewältigen. Ob eine Abnahme der Gesamtpopulation problematisch ist oder eben nicht, mag durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden. Was jedoch die Veränderung der Alterszusammensetzung betrifft, machen Beschönigungen jeglicher Art wenig Sinn. Durch die Veränderung des Altenquotienten wird, wie bereits erwähnt, das bestehende Verhältnis von drei Erwerbspersonen zu einem Rentner bis 2030 verschoben zu einer Relation von nur noch zwei Personen im erwerbsfähigen Alter zu einem Rentner. (Dies gilt unter der Annahme, dass sich die wesentlichen Daten der Bevölkerungsstruktur nicht maßgeblich ändern.) Infolgedessen ergeben sich zwangsläufig tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf die Alterszusammensetzungen der Belegschaften in Wirtschaft und öffentlichem Sektor. Diese Problematik lässt sich nicht wegdiskutieren.

Was jedoch durchaus zu überdenken zu sein scheint, ist das in der Gesellschaft vorliegende Alternsbild. Der Alterungsprozess ist ein Nebenprodukt unseres Stoffwechsels und damit nicht vermeidbar. Das frühe Altern unserer Vorfahren war eine Folge körperlich harter Arbeit in Kombination mit unzureichender Versorgung mit Mineralstoffen und Vitaminen. Das volle Potential unseres Körpers kann erst jetzt unter der Bedingung einer umfassenden, permanent guten Versorgungslage entfaltet werden. Menschen werden heute anders alt, sie fühlen und benehmen sich jünger. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Bild, das sich ein junger Mensch von einem älteren macht, an den älteren Menschen, die er heute kennt, orientiert ist. Dies deckt sich jedoch nicht zwangsläufig mit dem Bild, dass er selbst im Alter erfüllen wird. Diese Veränderung ist zwar äußerlich bereits deutlich erkennbar, in den Köpfen der Menschen bleiben dennoch die alten Biographie-Modelle bestehen, die mit der sozialen Wirklichkeit in unserer Gesellschaft nur noch Marginalien gemeinsam haben. Die Gesellschaft von heute wird formal immer älter, während insgesamt ein deutlicher Verjüngungsprozess eingesetzt hat. Vielleicht ist in dieser Dialektik die eigentlich Begründung dafür zu finden, dass die großen demographischen Probleme, vor denen unsere „alte“ Gesellschaft steht, bisher nicht die erwarteten dramatischen Konsequenzen mit sich brachten.[49] Diese Überlegungen sollen anhand unterschiedlicher Theorien und Modelle im Folgenden näher ausgeführt werden.

3.2 Alter, altern und ältere Mitarbeiter

Während das vorhergehende Kapitel sich zunächst mit der Beschreibung und Diskussion der demographischen Veränderungen, insbesondere des Altersstrukturwandels in Deutschland beschäftigt, soll an dieser Stelle eine nähere Betrachtung des Begriffs „Alter“ erfolgen.

Zunächst werden unterschiedliche Überlegungen zur Definition des Altersbegriffs vorgestellt. Im Anschluss soll das Themenfeld unter soziologischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Darüber hinaus wendet sich dieses Kapitel der Erhaltung der körperlichen Leistungsfähigkeit und der geistigen Kompetenzen während des Alterungsprozesses zu. Abschließend werden die bisher herausgearbeiteten Aspekte auf den Bereich der Erwerbstätigkeit übertragen, indem verschiedene Konzepte in Bezug auf ältere Mitarbeiter erläutert werden und letztlich der Erhalt der Leistungsfähigkeit des lebensälteren Arbeitnehmers thematisiert wird.

3.2.1 Zur Definition des Alters

Den Lebensabschnitt Alter zu definieren und damit zu bestimmen, wann jemand alt ist, gestaltet sich schwierig. Das Alter kann nicht als Zustand beschrieben werden, vielmehr handelt es sich um eine Spanne der menschlichen Biographie.[50] Altern ist ein heterogener und individuell beeinflussbarer Prozess, der bereits mit der Geburt beginnt und erst mit dem Tod endet.[51] Alt werden ist somit kein uniformes Phänomen.[52] Der Altersbegriff ist somit sehr komplex, und die Zuordnung zur Gruppe der Alten kann aus der Perspektive der Wissenschaft nicht eindeutig beantwortet werden. Dennoch gibt es eine Vielzahl an Anhaltspunkten in Bezug auf die Abgrenzung dieser Kategorie, die im Folgenden näher erläutert werden.[53]

Unser Dasein wird durch verschiedene Lebensphasen strukturiert. Kindheit, Jugend, Erwachsenenalter und Alter stellen die sogenannten Hauptphasen unseres Lebens dar. Während des Erwachsenenalters steht die Familiengründung und Berufstätigkeit im Vordergrund. Die Phase des Alters ist hingegen gekennzeichnet durch das Ausscheiden aus der Berufstätigkeit und den Eintritt in den Ruhestand.[54] Es handelt sich also um einen institutionalisierten Lebensabschnitt der sozial abgesicherten Freizeit, der als Entschädigung für die Mühen der Berufsarbeit angesehen werden kann. Damit einher geht jedoch der Verlust sinnstiftender Rollen.[55] Funktionslosigkeit und Rollenverlust im Alter führen zumeist zu Statuseinbußen und gefährden darüber hinaus das eigene Persönlichkeitsbild.[56] Das durchschnittliche Alter, in dem die meisten Menschen in den Ruhestand eintreten, liegt zwischen 60 und 65 Jahren.[57] Aufgrund dessen wird in einem großen Teil der Literatur dieses Lebensalter als Altersgrenze definiert.

Aus biologischer Sicht ist das Alter eine Phase des Verlustes und des Leistungsabbaus und wird als postreproduktiver Teil des Daseins bezeichnet. Die Verringerung der körperlichen Funktionsfähigkeit führt dabei direkt oder indirekt zu einer Steigerung der Sterbewahrscheinlichkeit.[58] Darüber hinaus reduzieren sich körperliche und geistige Leistungsmöglichkeiten, was zu einer Verschiebung der Leistungsgrenze führt.[59]

Der Mensch erreicht den Höhepunkt seiner Leistungsfähigkeit im jungen Erwachsenenalter. Dies gilt für die Bewegungsgeschwindigkeit, die Muskelkraft, Festigkeit der Knochen, die Lungenkapazität und die Leistungsfähigkeit des Herz/Kreislauf-Systems.[60] Ab dem dritten Lebensjahrzehnt kommt es zu einer Abnahme der Muskelmasse und infolge dessen zu einem Anstieg des Körperfettanteils. Die Kondition verschlechtert sich, während chronische Erkrankungen und körperliche Verschleißerscheinungen zunehmen.[61] Darüber hinaus ergeben sich im Zuge des Alterungsprozesses akustische, visuelle und den Tastsinn betreffende Einschränkungen.[62] Mit dem Älterwerden verschlechtern sich nicht nur die körperlichen, sondern auch die geistigen Funktionen.[63] Die Leistungsfähigkeit des Zentralen Nervensystems lässt nach und somit auch die Nervenleitgeschwindigkeit. Daraus resultiert eine Abnahme der Reaktionsgeschwindigkeit, Gedächtnisleistung, Lernfähigkeit, Konzentrationsfähigkeit und des Arbeitstempos.[64]

Die sozialwissenschaftliche Betrachtungsweise reduziert das Altern jedoch nicht nur auf das Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit und den Verlust von Fähigkeiten. Im Verlauf des letzten Jahrhunderts kam es zu einem deutlichen Wandel in Bezug auf die Wahrnehmung des Alterungsprozesses. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde noch von der sogenannten Defizittheorie gesprochen, während das Altern heute vielmehr als Veränderungsprozess begriffen wird. „Weg von den Defiziten hin zum möglichen Potential des Alters und des Alterns“[65], lautet mittlerweile das Motto. Das Defizitmodell geht davon aus, dass das Älterwerden eine Phase nachlassender körperlicher und psychischer Leistungsfähigkeit, Krankheit und Gebrechlichkeit mit Todesfolge beschreibt. In der wissenschaftlichen Diskussion gilt diese Hypothese bereits als überholt. Stattdessen findet eine Hinwendung zu Theorien des „erfolgreichen“ Alterns statt. Was aber bedeutet in diesem Zusammenhang erfolgreich? Die Theorie stellt dabei die Kriterien Lebenslänge, körperlicher und geistiger Gesundheitszustand, psychosozialer Entwicklungsstand, gesellschaftliche Produktivität, persönliche Handlungskontrolle, Lebenssinn und Zufriedenheit in den Vordergrund.[66] Jeder wird mit dieser Beschreibung vermutlich andere Aspekte verbinden und ebenso soll erfolgreiches Altern verlaufen, individuell und verbunden mit einer Beteiligung am Gestaltungsprozess. Das individuelle Moment am Altern macht den Kernaspekt dieser Theorie aus.[67]

Ein psychologisches Konstrukt des erfolgreichen Alterns ist das SOK-Modell. Es stützt sich im Wesentlichen auf drei Aspekte: Selektion, Optimierung und Kompensation. Selektion bezieht sich hier auf die gezielte Auswahl bestimmter Aktivitäten aus einer Vielzahl an Möglichkeiten. Der Selektion folgt die individuelle Optimierung der selektierten Aktivitäten. Durch die spezifische Kombination der optimierten Aktivitäten kann der Alternde Verluste, die er in anderen Bereichen unweigerlich erlebt, kompensieren.[68] Auf diese Weise kann auch im Alter ein „eingeschränktes aber selbstwirksames“,[69] individuell erfolgreiches Leben geführt werden. Im Sinne der Aktivierungstheorie nach Tartler können Menschen nur dann zufrieden sein, wenn sie das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Erfolgreich altert nach diesem Modell derjenige, der Gewohntes aufrecht erhält und nach Ersatzaktivitäten in Form von sozialer Teilhabe sucht. Dadurch können soziale Kontakte geknüpft und neue Rollen übernommen werden.[70]

Das Älterwerden wird nach den Modellen des erfolgreichen Alterns als ein heterogener Veränderungsprozess beschrieben, der in Bezug auf die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit häufig einen sehr unterschiedlichen Verlauf nehmen, subjektiv erlebt und gestaltet werden kann.[71] Für den so unterschiedlichen Verlauf des Alterns sind verschieden Faktoren verantwortlich, wie beispielsweise die abweichenden physischen und psychischen Voraussetzungen der Individuen, Umweltbedingungen und individuelle Ressourcen.[72] Das Zusammenwirken dieser Faktoren wirkt zusätzlich wie ein Multiplikator auf das Ausmaß der Unterschiede im Alterungsverlauf.[73] Der Verlauf des Prozesses ist zudem durch gezielte Eingriffe beeinflussbar. Aufgrund dessen wird diesbezüglich auch vom „differentiellen“ Altern gesprochen.[74] Die Differentielle Alternsforschung bezieht sich hauptsächlich auf zwei theoretische Modelle. Hierbei handelt es sich um die Wachstumstheorie und die Stigmatheorie. Die Wachstumstheorie beschreibt das Altern als Zugewinn an Reife und Sozialkompetenz, während die Stigmatheorie die gesellschaftliche Etikettierung des Alters für die Leistungseinbußen Älterer verantwortlich macht. Vorurteile in Bezug auf das Leistungsvermögen im Alter würden somit zu einer sich selbsterfüllenden Prophezeiung und auf diese Weise tatsächlich zu einer Leistungsabnahme führen.[75]

Grundsätzlich ist das Alter, wie auch Geschlecht, Ethnizität, Religion und Bildung eine Form der gesellschaftlichen Differenzierung[76] und zählt zu den sozialen Strukturkategorien, an denen das menschliche Zusammenleben ausgerichtet ist. Alterszugehörigkeiten strukturieren Kommunikationen und tragen zur Bildung personaler Identität bei. Altersspezifische Rollenzuschreibungen sowie –übernahmen werden im gesellschaftlichen Miteinander ausgehandelt.[77] Die Definition des Begriffs kann nach dieser Auslegung nicht von universaler Gültigkeit sein. Was Alter ist, kann folglich nur aus einem spezifischen gesellschaftlichen Kontext heraus gefolgert werden.

Zunächst lässt sich anhand der bisher erläuterten Konzepte feststellen, dass der Altersbegriff mehrere Dimensionen umfasst, auf die sich der Altersdiskurs im Großen und Ganzen bezieht. Es wird zwischen chronologischem, biologischem, funktionalem, psychologischem, subjektivem und sozialem Alter differenziert. Dabei beschreibt das chronologische Alter die Zeitspanne seit der Geburt. Diese muss jedoch mit dem biologischen Alter einer Person nicht unbedingt identisch sein. Das biologische Alter ist vielmehr abhängig von individuellen physiologischen und anatomischen Ausprägungen. Das funktionale Alter orientiert sich hingegen an einem Altersstatus, der sich auf die individuelle Fähigkeit zur Erfüllung bestimmter Umweltanforderung bezieht. Aus psychologischer Perspektive definiert sich das Alter durch spezifische Verhaltensweisen und Erwartungen, die sich aus einer Veränderung individueller Bedürfnisse ergeben. Auch der subjektive Ansatz zur Erklärung des Begriffs setzt auf der Ebene des Individuums an. Allerdings bezieht sich diese Definition auf das subjektive Erleben des Alters. Der gesellschaftliche Altersbegriff weicht deutlich von diesem Konstrukt ab und thematisiert die soziale Zuschreibung bestimmter Merkmale und zielt somit auf gewisse Verallgemeinerungen ab.[78]

Der soziale sowie der chronologische Altersbegriff schaffen durch die Bildung von Kategorien Gemeinsamkeiten, in denen die Heterogenität des Alters keinen Platz hat. Psychologisches, biologisches, funktionales und subjektives Alter sind in ihrer Begrifflichkeit deutlich dehnbarer und kalkulieren individuelle Abweichungen bereits per Definition ein. Interessant ist jedoch, dass das chronologische Alter zwar die starrste aller Definitionen ist und dennoch als einzige ohne eine Wertung des Begriffs auskommt. Alle anderen Definitionen legen ihren jeweiligen Maßstab an, um den Moment zu bestimmen, ab dem ein Mensch als alt angesehen werden kann. Es ist jedoch fraglich welche Aussagekraft eine Definition haben kann, die lediglich eine wertungsfreie Maßeinheit festsetzt, ohne dieser eine Bedeutung hinzuzufügen.

3.2.2 Das Alter als soziale Konstruktion

„Alter kennt keine Stände, keine Klassen, keine Geschlechterdifferenzierung, nicht einmal chronologische Zäsuren – im Prinzip jedenfalls.“[79]

Wie bereits beschrieben, gestaltet es sich ausgesprochen schwierig mit dem Altersbegriff zu arbeiten. Bereits die Definitionen dieser Kategorie zeigen die Uneinigkeit, die diesbezüglich in der Wissenschaft besteht. Auf die Frage, wann ein Mensch eigentlich alt sei, kann keine eindeutige Antwort erfolgen. Trotz aller Heterogenität sehen die vorgestellten Ansätze den Altersbegriff als soziales Konstrukt an. Der folgende Abschnitt wird sich dieser Thematik aus einem sozialwissenschaftlichen Blickwinkel nähern.

Im alltäglichen Leben kategorisieren wir die Menschen in unserer Umgebung permanent. Wir können gar nicht anders, um uns in einer solch komplexen Welt zurechtzufinden. In diesem Sinne reduzieren wir die Komplexität unserer Umwelt durch die Zuweisung bestimmter Kategorien. Dies impliziert bereits, dass diese Kategorien nicht naturgegeben sind, sondern konstruiert.[80] Dies gilt für unsere gesamte Lebenswirklichkeit an sich. Wie der Mensch die Wirklichkeit wahrnimmt, hängt somit von seiner sozialen Prägung ab und ist damit durchaus variabel. Hinzu kommt, dass die jeweilige Wahrnehmung der Umwelt subjektiv ist. Abweichungen von Sozialisation und Biographie führen folglich auch zu einer möglichen Andersartigkeit innerhalb der Beurteilung unserer Realität. Darüber hinaus beschreiben Aussagen über die Umwelt anderer nicht deren tatsächliche Umwelt, sondern rekonstruieren diese über Beobachtungen. Somit ist das Alter zunächst einmal Konstruktion, damit künstlich geschaffen und kann darüber hinaus subjektiv verschieden wahrgenommen werden.[81]

Das besondere an der Kategorie Alter ist, das sie zunächst objektiv messbar erscheint, da sie durch Lebensjahre bestimmt wird. Ein Jahr hat 365 Tage, dies gilt für jedermann, an jedem Ort und ist somit klar erfassbar. Dennoch ist auch die Zeiteinteilung selbst bereits soziale Konstruktion.[82] Der im Vorfeld beschriebene chronologische Altersbegriff ist an sich zwar wertfrei, schafft jedoch überhaupt erst die Möglichkeit einer Bewertung des Lebensalters. Das chronologische Alter bildet eine Zeitachse, welche die hypothetische Lebenserwartung abbildet. Nach welcher Maßeinheit die Einteilung dieses Zeitabschnitts erfolgt, ist dabei grundsätzlich gar nicht maßgeblich, vielmehr bietet das chronologische Alter eine Folie, auf welcher der menschliche Lebensprozess für uns erfassbar ist, womit die Voraussetzung geschaffen wird, gewisse Abschnitte auszumachen, nach denen das Dasein strukturiert werden kann.

Ungeachtet der großen Bandbreite an Theorien zum Thema Alter, gibt es dennoch gewisse Fakten, die als unstrittig gelten. Unbestritten ist beispielsweise, dass es verschiedene Entwicklungsstufen im Laufe des Lebens gibt, die vom Stadium des Neugeborenen letztlich zum Tode führen. Daher hat sich in der Alternsforschung die Einteilung des Lebens in bestimmte Phasen etabliert. Die Phase des Ersten Alters bezeichnet die Zeit der Abhängigkeit, Unreife und Erziehung während das Zweite Alter die Phase der Reife, Verantwortung und Selbstständigkeit darstellt. Das Dritte Alter wird als Phase der Errungenschaft und Erfüllung beschrieben. Darauf folgt das Vierte Alter, das gekennzeichnet ist von Altersschwäche, Abhängigkeit und Tod.[83] Die Zugehörigkeit zu einer Altersgruppe wird dabei bestimmt durch die Fähigkeit, die Rechte und Pflichten, mit welchen diese verbunden ist, ausüben zu können. Somit ist es durchaus möglich, bis ins hohe Alter Statuseinbußen zu entgehen und in der Gruppe des Dritten Alters zu verbleiben.[84]

Das Alter lässt sich jedoch noch feiner differenzieren, beispielsweise in die sogenannten „alten Alten“ und „jungen Alten“. Als „junge Alte“ werden dabei die Menschen verstanden, die das Rentenalter erreicht haben und somit als zu alt zum arbeiten gelten, dabei jedoch in guter gesundheitlicher Verfassung sind. In Bezug auf den „alten Alten“ gilt ebendies nicht.[85] Die Unterscheidung zwischen „jungen“ und „alten“ Alten orientiert sich somit an Handlungsfähigkeit und Hinfälligkeit.[86] Der bewusste Verzicht auf kalendarische Altersgrenzen zur Einteilung in ein solches Konstrukt verdeutlicht, wie wenig diese Kategorien voneinander abzugrenzen sind. Ihre Extreme unterscheiden sich fraglos deutlich, ihre Grenzen aber verlaufen fließend.

Schlussendlich kann die eingangs formulierte Fragestellung nicht durch diese rationalen Überlegungen geklärt werden, da die Feststellung, wie viele Lebensjahre jemand hinter sich hat, keinen Aufschluss darüber geben kann, ob er alt ist oder nicht, geschweige denn, wie sich das Leben in der Kategorie Alter gestaltet.[87] Zweifellos ist das Altern an sich unvermeidlich, der zeitliche Ablauf sowie die gesellschaftliche Bedeutung dieses Vorgangs sind jedoch nicht eindeutig festzulegen. Diese Einschätzung hängt zum einen vom jeweiligen Kulturkreis ab und zum anderen von der subjektiven Einschätzung des Einzelnen. Dazu Eisenstadt:

„Obwohl die grundlegenden biologischen Vorgänge sich wahrscheinlich in allen menschlichen Gesellschaften mehr oder weniger ähneln, variiert ihre kulturelle Bedeutung – zumindest in Einzelheiten – von einer Gesellschaft zur anderen, und alle Gesellschaften müssen sich mit den Problemen auseinandersetzen, die aus der Tatsache des Alters folgen.“[88]

Zudem wurde bereits deutlich, dass der Alterungsprozess individuell verläuft, was eine Generalisierung erschwert. Darüber hinaus wird das Thema Alter im wissenschaftlichen Diskurs nicht im Hinblick auf Vielfalt und Differenziertheit von gesellschaftlichen Zusammenhängen und Lebensweisen diskutiert, sondern beschränkt sich häufig auf die Suche nach Gemeinsamkeiten.[89]

Doch was ist es nun, was alten Menschen gemeinsam ist? Die bereits überholten Konzepte der 1960er Jahre benannten die Nähe zum Tod und den Rückzug aus der Gesellschaft als größte gemeinsame Nenner. Dies erzeugte das Bild eines sich von der Gesellschaft weg bewegenden, hilfebedürftigen alten Menschen, der sich zum Sterben aufmacht. Wenn auch andere Konzepte, wie beispielsweise bei Parsons, das Altern nicht ausschließlich mit Verlust assoziieren und einen Zugewinn in Form von Erfahrung einkalkulieren, bleibt doch die Hilfebedürftigkeit als Verbindungsglied bestehen.[90] Dies sei laut Saake ein ganz grundsätzliches Problem der Alternsforschung. Es werde ein Schonraum für alte Menschen gefordert, der lediglich durch ihre Hilfebedürftigkeit legitimiert werde.[91]

Die Kategorie „Alter“ wurde somit ganz ausdrücklich dazu geschaffen, alten Menschen außerhalb der Leistungsgesellschaft eine Art Schonraum zu gewähren.[92] Besonders deutlich wird die beschriebene Problematik anhand der Theorie von Woll-Schumacher, deren grundlegende Annahme eine gesellschaftliche Notwendigkeit zur Desintegration alter Menschen darstellt. Durch die Häufung von kurzfristigen, nicht planbaren Ausfällen aufgrund von Alterserscheinungen oder Tod, könnte die Stabilität der Gesellschaft ins Wanken geraten. Im Extremfall könnte dies sogar zum Kollaps des Systems führen. Die Desintegration der Alten diene somit der Sozialisation der Jüngeren, indem diesen Platz gemacht werde.[93] Außerdem sei es niemandem gestattet, seine gesellschaftlich definierte Altersposition gemäß individueller Wünsche einzunehmen, da die Altersstufen den biologischen Prozess des Heranwachsens, Reifens und Sterbens in ein soziales Ordnungssystem implementieren.[94] Die Idee des stufenweisen Anstiegs im Ablauf des menschlichen Daseins geht auf Eisenstadt zurück, der diesen jedoch anders deutet. Das Alter sei der Höhepunkt der menschlichen Entwicklung und sollte daher nicht mit Abbau und Verlust assoziiert werden, sondern vielmehr mit der gereiften Persönlichkeit.[95]

Auf dem Zenit seiner Entwicklung befindet sich der Mensch nach Woll-Schumacher bereits im Erwachsenenalter. Alte Menschen würden lediglich Rollen abgeben und aufgrund mangelnder Motivation keine neuen Rollen übernehmen, da dies nicht mehr mit sozialem Gewinn verbunden sei. Die sozialisatorischen Prozesse steigen in der Jugend an, während sich im Erwachsenenalter sowohl sozialisatorische wie desozialisatorische Effekte auswirken. Mit zunehmendem Alter nehmen die desozialisatorischen Anteile zu.[96] Wer nach diesem Modell mehr desozialisatorische als sozialisatorische Prozesse erfährt, wird als alt angesehen. Da unserer Gesellschaft ein Streben nach Menschlichkeit innewohnt, räumt die Autorin den Alten einen besonderen Platz ein, um ihnen ein „glückliches Alter“ zu gewähren. Somit stellt Funktionslosigkeit ein gesellschaftliches Ziel dar, welches beim Rest der Bevölkerung das Bedürfnis auslöst, alten Menschen ein glückliches Leben in Desozialisation zu ermöglichen.[97] Die Desozialisation umfasst dabei die Aneignung bestimmter Verhaltensmuster, die ein relativ selbstbestimmtes Leben im Abseits der Gesellschaft ermöglichen sowie die Entstehung einer Persönlichkeit, welche keiner institutionelle Unterstützung und gesellschaftliche Anleitung bedarf.[98]

Der gesellschaftliche Rückzug eröffnet somit neue Möglichkeiten, sich jenseits der allgemein verbindlichen Normen und Rollen persönlich zu entfalten.[99] Der individuelle Verlauf des Alterns ist in dieses Konzept gut integrierbar. Die Desozialisation bietet somit die Chance ein relativ frei bestimmtes Leben zu führen, nur eben abgetrennt von der Gesellschaft. Das Bedürfnis, alten Menschen ein glückliches Leben fernab der Gesellschaft zu gewähren, erklärt Woll-Schumacher mit Hilfe eines Kulturbegriffs, der den Wunsch nach Humanität in den Vordergrund rückt. Funktional kann sie diesen sozialen Prozess jedoch nicht begründen.[100]

Die Strukturfunktionalisten auf die Woll-Schumachers Theorie zunächst verweist, halten eine Begründung von altersspezifischen Integrationsbemühungen hingegen nur dann für gerechtfertigt, wenn den alten Menschen auch eine Funktion innerhalb der Gesellschaft zukommt. Solange der Bestand der Gesellschaft nicht durch Rebellion oder gesteigerte Hilfebedürftigkeit der funktionslosen alten Menschen gefährdet wird, gibt es keinen Grund für sozialen Wandel. Die grundsätzliche Annahme, die den strukturfunktionalistischen Überlegungen zugrunde liegt, ist, dass durch die berufliche Spezialisierung eine Funktionslosigkeit im Alter entstanden ist, die ausschließlich durch ihre Position im biologischen Entwicklungsprozess definiert werden kann. Aufgrund dessen wird die Funktionslosigkeit während der Lebensphase Alter von den Strukturfunktionalisten prinzipiell als problematisch begriffen.[101]

Mittlerweile widerstrebt es jedoch den Alten, sich mit der sozialen Rolle des Alters zu identifizieren, und auch die Wissenschaft setzt sich auf andere Weise mit der Altersproblematik auseinander. In dieser Diskussion kommt es allerdings häufig zu einer Vermischung von medizinischen Problemen mit Soziallagen, indem die spezifische Gefährdungslage alter Menschen stets in den Vordergrund gerückt werde. Widersprüchlich sei jedoch, dass gleichzeitig betont werde, dass es keine Gemeinsamkeiten gäbe, sondern nur medizinische Probleme, die nicht als sogenannte Altersprobleme bezeichnet werden sollen.[102] Ein besonderes Problem der Alternsforschung sei, dass es keine „aging studies“ gäbe. Der Lebensabschnitt Alter wird in der Regel von jungen Menschen beschrieben und daher verwundert es nicht, dass diese mit dem Thema Alter meist Hilfebedürftigkeit verbinden.[103] Ebendies erkläre auch, warum die Alternsforschung bisher versage. Jüngere Menschen würden Forschungen durchführen, die alten Menschen helfen sollen. Dem fürsorglichen Blick der Forscher entziehen könne sich keiner, egal wie wenig hilfsbedürftig sich dieser selbst fühlen mag.

Die Alternsforschung thematisiert zunächst die negativen Aspekte des Alterns, um sich dann möglichen Potentialen zu nähern. Saake merkt hierzu an:

„Wenn man im Gespräch an das Alter seines Gesprächspartners denkt, dann hat man gerade gedacht, dass es Unfug ist, was der andere gerade gesagt hat. Aber man sagt es ihm höflicherweise nicht. Diese Hemmung, die uns die Alternsforschung beibringt, kennen wir selbstverständlich auch aus anderen Situationen, aber nur im Umgang mit alten Menschen gehört sie von vornherein zur Erwartung dazu. Aus dieser Situation gibt es keinen Ausweg, nur ein Mehr an Belehrungen, von denen keiner etwas wissen will, weil das Thema so langweilig ist.“[104]

Saake versucht durch ihre recht provokanten Aussagen deutlich zu machen, dass eine Etikettierung nach dem Merkmal Alter nicht funktionieren kann, da diese Kategorie von Menschen gebildet wurde, die selbst nicht alt sind. Zudem lehnen alte Menschen es ab, als alt bezeichnet zu werden, da sie sich in den damit verbundenen Zuschreibungen nicht wiederfinden. Um wirklich herauszufinden, was es bedeutet, jenseits der Hilfebedürftigkeit alt zu sein, müssen wir alten Menschen die Möglichkeit einräumen, selbstbeschreibend tätig zu werden. Dies bedeutet jedoch auch, sich mit der Vielfältigkeit der Erscheinungsformen abzufinden, eine nicht vorhandene Generalisierbarkeit hinzunehmen und alte Menschen als zurechenbar anzuerkennen.

Auch wenn die Forderung, alte Menschen in ihrer Individualität und Zurechenbarkeit anzuerkennen sicherlich ein hehres Ziel darstellt, ist die praktische Umsetzung dessen nicht weniger problematisch. Dies ist möglicherweise der Tatsache geschuldet, dass der Alterungsprozess in den letzten etwa 100 Jahren großen Veränderungen unterlag. Insgesamt hat sich in diesem Zeitraum die Lebenserwartung um 35 Jahre erhöht, und ein Ende dieser Entwicklung ist auch von Seiten der Wissenschaft bisher nicht absehbar.[105] In den vergangenen Jahrhunderten haben sich die Altersbilder nur sehr langsam verändert, was vermutlich darauf zurückzuführen ist, dass Menschen in der Kategorie Alter tatsächlich mehr gemeinsam hatten, da sie bereits starben, bevor sich immer größere Abweichungen in Bezug auf ihren Gesundheits- und Geisteszustand bemerkbar machen konnten. Die Vorstellungen, die heute von älteren Menschen verbreitet sind, entsprechen oftmals den früheren Sichtweisen, die mittlerweile immer weniger mit der Realität zu tun haben. Menschen leben heute nicht nur länger, sie verhalten sich länger jung und entsprechen auch optisch zumeist nicht mehr den noch immer verbreiteten Altersbildern.[106]

Abschließend lässt sich feststellen, dass der Altersbegriff, sozial konstruiert und in seiner Bedeutung keinesfalls universell ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass es keine objektiven Hinweise gibt, dass diese Kategorie tatsächlich existiert. Die Strukturierung des Lebens durch bestimmte Phasen, die vom Kindesalter, der Jugend, dem Erwachsenenalter hin zum Alter (beziehungsweise den Altersphasen) führen, bestimmen das Leben in allen Gesellschaften, ohne eine strikte chronologische Altersgrenze heranzuziehen. Die Unterschiede hinsichtlich der Lebensphasen werden bereits in der Differenz deutlich.

Neben der gesellschaftlich unabhängigen Definition über die Ausdifferenzierung im Daseinsprozess nach Lebensabschnitten, bestehen zahlreiche Ansätze zur Definition einer Altersgrenze und dem Leben in der Kategorie Alter, deren Deutung nur im jeweiligen sozialen Kontext erfolgen kann. Diese Modelle unterliegen somit den Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels und befinden sich damit selbst permanent im Umbruch. Rein funktionalistische sowie defizitär orientierte Ansätze prägten das Altersbild in der Vergangenheit, decken jedoch heute die gesellschaftlichen Anforderungen an eine solche Begrifflichkeit nicht mehr ab. Frühverrentung auf der einen und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit auf der anderen Seite führen die Definition der Altersgrenze anhand des Renteneintritts ad absurdum. Durch die Erhöhung der Lebenserwartung hat sich zudem das Leben in der Kategorie Alter deutlich verlängert. Der Abschnitt vom Zeitpunkt des Ausscheidens aus der Berufstätigkeit und dem Ableben ist längst nicht mehr maßgeblich geprägt durch Hilfebedürftigkeit, Gebrechlichkeit und Krankheit. Auch diese Kriterien eignen sich demnach wenig zur Beschreibung des Alters.

Die Heterogenität der Erscheinungsformen altersbedingter Veränderungen, Persönlichkeit, abweichende Umweltbedingungen und Anpassungsstrategien führen zu einer starken Individualisierung des Alterungsprozesses, der nicht durch ein einheitliches Altersbild beschrieben werden kann und sollte. Verallgemeinerungen werden in diesem Kontext weder der Realität noch dem Anspruch älterer Menschen gerecht. Aufgrund dessen ist die zwanghafte definitorische Eingrenzung des Alters weder sinnvoll noch dem Gegenstand angemessen.

3.2.3 Kompetenzverlust und Kompetenzerhalt im Alterungsprozess

In Hinblick auf die körperliche Leistungsfähigkeit ergeben sich mit zunehmendem Alter bestimmte Veränderungen. Beispielsweise kommt es zu einem Nachlassen des Hörvermögens ab dem 40sten und des Sehvermögens ab dem 45sten Lebensjahr.[107] Auch im motorischen Bereich kommt es zu signifikanten Leistungseinbußen. Betroffen sind hierbei die Beweglichkeit, Schnelligkeit, Kraft und Ausdauer.[108] Die Verschlechterung der Körperfunktionen beruht auf biologisch bedingten Verschleißerscheinungen und verläuft in der Regel weniger dramatisch als dies in der Defizittheorie behauptet wird. In Hinblick auf das Ausmaß der Leistungseinbußen stellen sich große Abweichungen zwischen den einzelnen Individuen dar.[109] Wie bereits erwähnt, ist die Alterung ein individueller und durchaus beeinflussbarer Prozess. Die Geschwindigkeit und auch das Ausmaß hängen maßgeblich vom Lebensstil des Individuums ab. Durch gesunde Ernährung, Training für Körper und Geist sowie die Teilnahme am sozialen Leben kann in der Regel der Alterungsprozess hinausgezögert werden. Alt werden lässt sich zwar nicht vermeiden, der Kompetenzverlust ist jedoch zeitlich durchaus variabel.[110]

Die körperliche Vitalität älterer Menschen kann durch konstantes Trainieren länger erhalten werden. Als besonders geeignet haben sich diesbezüglich Ausdauersportarten wie Jogging, Radfahren und Schwimmen erwiesen.[111] Regelmäßiges Training ist auch für die Erhaltung der geistigen Leistungsfähigkeit notwendig. Durch gezielte Fördermaßnahmen kann die Abnahme der Gedächtnisleistung sowie der Intelligenz älterer Mitmenschen in Hinblick auf das Ausmaß deutlich begrenzt werden. Dennoch bleibt anzumerken, dass das Entwicklungspotential beim Training bei jüngeren Menschen grundsätzlich größer ausfällt.[112] Prinzipiell gilt jedoch, die Entwicklungsfähigkeit des Gehirns ist bis ins hohe Alter vorhanden. Voraussetzung für die Entfaltung dieses Potentials ist die stetige Stimulierung der neuronalen Zellen durch Außenreize, ein guter gesundheitlicher Zustand und Wohlbefinden.[113] Darüber hinaus bestehen insbesondere hinsichtlich der Verarbeitung von Informationen im Alter große individuelle Unterschiede, die sich mit zunehmendem Alter weiter vergrößern.[114]

In Bezug auf die geistige Leistungsfähigkeit wird zwischen der sogenannten fluiden und kristallinen Intelligenz differenziert. Unter fluider Intelligenz wird die Geschwindigkeit und Genauigkeit bei der Verarbeitung von Informationen verstanden. Es handelt sich demnach um die geistige Flexibilität bei der Problemlösung und die Fähigkeit sich in neuen Situationen zurechtzufinden. Diese Form der Intelligenz gilt als altersabhängig.[115]

Während der Kindheit und Jugend entfaltet sich das Potential der fluiden Intelligenz besonders stark.[116] Im Laufe des vierten Lebensjahrzehnts erreicht diese Dimension der geistigen Fähigkeiten ihren Zenit. Mit zunehmendem Alter kommt es zu einer systematischen Abnahme der Schnelligkeit und Präzision bei der Informationsverarbeitung.[117] Die Plastizität des Gehirns sinkt, während Schädigungen des zentralen Nervensystems zunehmen.[118] Aufgrund verbesserter Lebensbedingungen und der guten Versorgungslage, ist es allerdings naheliegend, dass sich eine Verschiebung des Höhepunkts der geistigen Leistungsfähigkeit in Hinblick auf die fluide Intelligenz in Richtung des fünften Lebensjahrzehnts ergibt. Durch gezieltes kognitives Training kann zudem eine zeitliche Verlagerung erzielt werden. Allerdings besteht hierbei ein direkter Zusammenhang mit dem bisherigen Einsatz der kognitiven Fähigkeiten. Die individuelle Bildungsgeschichte in vorhergehenden Lebensabschnitten ist somit für Trainingserfolge mitbestimmend.[119]

Die kristalline Intelligenz ist im Gegensatz zur fluiden Intelligenz unabhängig vom Alter eines Menschen.[120] Sie umfasst das Erfahrungs- und kulturgebundene Wissen. Dies bezieht sich nicht nur auf das Allgemeinwissen, sondern schließt auch das berufsspezifische Wissen und die Sprachgewandtheit mit ein. Die kristalline Intelligenz kann durch entsprechendes Training stabil gehalten werden und sogar mit steigendem Alter noch zunehmen.[121] Dieser Aspekt ist vor allem im Hinblick auf die Erwerbstätigkeit von großer Bedeutung, da eine Zunahme an Berufserfahrung in diesem Kontext auch zu einem Ausbau der kristallinen Intelligenz führt. Somit wird der Wert eines älteren und erfahrenen Mitarbeiters deutlich. Zudem haben ältere Menschen häufig Strategien entwickelt, um das Nachlassen der geistigen Leistungsfähigkeit zu kompensieren. Defizite im Bereich der Geschwindigkeit und Genauigkeit der Informationsverarbeitung, der Problemlösung unter Zeitdruck und der Anpassung an neue Situationen können meist durch Erfahrungs- und Allgemeinwissen sowie Sozialkompetenz ausgeglichen werden.[122] Darüber hinaus belegen Studien, dass auch Bereiche der geistigen Leistungsfähigkeit, die als altersabhängig gelten, wie das Gedächtnis, durch Übung auf dem Niveau gehalten werden können, das im Erwachsenenalter vorhanden war.[123]

3.2.4 Zur Definition des älteren Mitarbeiters

„Sichtbar wird Alter nun vor allem in Organisationen, z.B. in Unternehmen, die sich für flexible Mitarbeiter interessieren."[124]

In den vergangenen Kapiteln wurde bereits dargelegt, wie heterogen die Vorstellungen vom Altersbegriff und vom Älterwerden in unserer Gesellschaft sind. Es ist aufgrund dessen auch problematisch, den Begriff des älteren Arbeitnehmers genau zu definieren.

Zudem stellt das Lebensalter im Hinblick auf die berufliche Leistungsfähigkeit nicht zwingend eine Determinante dar. Nach Lehr kann kein, beziehungsweise nur ein geringfügiger, Zusammenhang zwischen der Produktivität eines Mitarbeiters und seinem Alter nachgewiesen werden.[125] Sollten diese Thesen zutreffen, stellt sich die Frage, ob eine Anpassung der Arbeitssituation für ältere Arbeitnehmer überhaupt notwendig sei. Damit wäre auch die Definition des älteren Mitarbeiters überflüssig. Gemäß der Heterogenität von Theorien innerhalb der Alternsforschung, existieren auch in diesem Kontext zahlreiche Gegenstimmen.

Nach den Ausführungen Baltes im Rahmen eines Interviews für die Wochenzeitschrift „Die Zeit“, werde in Deutschland kein altersgerechtes Arbeitskonzept verfolgt, das die wissenschaftlichen Erkenntnisse ausreichend berücksichtige. Seiner Meinung nach weichen die Interessen, Stärken und Motive älterer Menschen deutlich von denen der Jüngeren ab. Zu den Stärken der älteren Arbeitnehmer zähle ein hohes Maß an sozial-emotionaler Intelligenz. Die Fähigkeit Neues zu erlernen, falle ihnen dagegen jedoch schwer. Aus diesen Gründen fordert Baltes eine berufliche Renaissance, die Arbeitskonzepte hervorbringen soll, die die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter einbeziehen und fördern.[126]

Auf dieses Statement bezieht Saake in ihren Ausführungen zur Konstruktion des Alters Stellung. Baltes Forderung nach einer Anpassung der Arbeitsstrukturen an die individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse der Beschäftigten sollte ihrer Ansicht nach nicht vor den jüngeren Mitarbeitern halt machen, denn auch diese würden sicher ihre Interessen, Stärken und Motive nicht in den aktuellen Arbeitskonzepten wiedererkennen. An solchen Aussagen würde lediglich deutlich, wie sich das Etikett „Alter“ bereits in unserer Kommunikation plausibilisiert habe und somit ganz selbstverständlich ein Altersschonraum eingefordert werde.[127]

Ausgehend von den bisher erläuterten medizinischen und sozialwissenschaftlichen Überlegungen ist davon auszugehen, dass die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern mit fortschreitendem Alter durchaus gewissen Veränderungen unterliegt, durch gezielte Maßnahmen jedoch massive Leistungseinbußen vermeidbar sein können.[128] Es bleibt jedoch die Frage zu klären, wann ein Mitarbeiter als lebensälter anzusehen ist.

Hinsichtlich der Definition des älteren Beschäftigten werden in der Literatur unterschiedliche Ansätze vertreten. Die Arbeitswissenschaft bezeichnet Erwerbstätige bereits ab dem 45. Lebensjahr als älter.[129] Diese Definition schließt sich den Vorstellungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) an.[130] Die OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) definiert den älteren Arbeitnehmer als jemanden, der sich in der zweiten Hälfte seines beruflichen Lebens befindet, das Rentenalter jedoch noch nicht erreicht hat, gesund ist und somit als arbeitsfähig gilt.[131]

Die Akademiegruppe „Altern in Deutschland“ kam hingegen zu einem anderen Ergebnis, welches 2009 in Form einer Studie unter dem Titel „Gewonnene Jahre“ veröffentlicht wurde. Initiiert wurde dieses Projekt durch den bekannten Alternsforscher Paul Baltes. Dieser Untersuchung zufolge kam es in den vergangenen Jahren zu einer gefühlten Verjüngung, nach der sich über 60-Jährige subjektiv rund zehn Jahre jünger fühlen. Die Mehrheit der Befragten setzte den Beginn der Lebensphase Alter auf Mitte 70 fest. Demnach existiert hier kein Zusammenhang zwischen dem Eintritt in den Ruhestand und dem Lebensabschnitt Alter. Als kennzeichnend für das Altsein gilt das Nachlassen der Kräfte, Krankheit und Todesnähe.[132]

Axel Börsch-Supan äußerte sich im Rahmen eines Interviews in der Zeitschrift „Forschung und Lehre“ zu diesem Thema in ähnlicher Weise:

„Eine Katastrophe wäre es auch, wenn wir daran festhalten, dass Menschen ab 55 als „älter“ abqualifiziert werden und möglichst früh aus den Betrieben verscheucht werden. […] Immerhin wächst unsere Lebenserwartung in den kommenden 20 Jahren um mindestens drei bis vier Jahre. Diese gewonnenen Jahre gilt es sinnvoll auszunutzen.“[133]

Bis zum Jahr 2030, so Börsch-Supan, wird die Lebenserwartung in Deutschland um drei Jahre steigen. Wenn Erwerbstätige von diesen drei gewonnenen Jahren zwei Jahre länger arbeiten müssten, bliebe immer noch ein Jahr, das diese Menschen länger im Ruhestand verbringen könnten.[134] Die Rente ab 67 ist demzufolge durchaus begrüßenswert.

Nach Brandenburg und Domschke gibt es keine einheitliche, allgemeingültige Definition des älteren Arbeitnehmers. Zwar spiele das kalendarische Alter in diesem Zusammenhang eine Rolle, die Begriffsbestimmung werde aber auch durch andere Faktoren beeinflusst. So seien die Branche, der Zeitgeist, die Art der Tätigkeit an sich und der berufliche Status ebenfalls entscheidende Komponenten in diesem Kontext.[135] Es existieren jedoch auch zahlreiche Arbeitsfelder, in denen Menschen zeitlich früher oder auch später zu dieser Gruppe gezählt werden.[136] Beispielsweise werden Mitarbeiter, die den hohen körperlichen Beanspruchungen in der Metall- und Stahlindustrie gerecht werden müssen, bereits mit 40 Jahren als ältere Beschäftigte betrachtet, während gleichaltrige Politiker noch als jung gelten würden.[137]

Einige Unternehmen vermeiden grundsätzlich die Festlegung auf derartige Begrifflichkeiten. Die Deutsche Lufthansa AG verzichtet auf derlei Bezeichnungen um negativen Konnotationen keinen Raum zu bieten. Erfahrene Mitarbeiter sollen nicht mit altersbedingten Defiziten assoziiert werden. Der Titel „Senior Professional“ soll den Beschäftigten Wertschätzung vermitteln und zugleich einen Anspruch an professionelles Verhalten kommunizieren.[138]

In der Organisation Polizei liegt bisher noch keine Definition in Bezug auf den älteren Polizeivollzugsbeamten vor. Die Festlegung einer Altersgrenze erscheint zudem in Anbetracht der Vielfältigkeit polizeilicher Aufgabenbereiche problematisch. So existieren beispielsweise technisch spezialisierte Handlungsfelder, in denen Mitarbeiter relativ früh als alt erscheinen, während in anderen Funktionen Beschäftigte über 45 Jahre erst beginnen, ihr Potential zu entfalten. Es erscheint daher sinnvoll, die Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters individuell vorzunehmen.[139] Auch die Bindung an ein bestimmtes Renteneintrittsalter erscheint in diesem Kontext wenig zielführend, da zum einen nicht absehbar ist, wie sich die Lebenserwartung in Zukunft entwickeln wird, und zudem die Auswirkungen des Alterns individuell verschieden ausfallen und keine allgemeine Richtlinie die Möglichkeiten des Einzelnen widerspiegeln können.[140]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der ältere beziehungsweise lebensältere Mitarbeiter gemäß der Weltgesundheitsorganisation als jemand definiert, der 45 Jahre oder älter ist.

3.2.5 Zur Erhaltung der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Auch wenn in Bezug auf die Definition und Beschaffenheit des lebensälteren Beschäftigten durchaus unterschiedliche Ansätze vertreten werden, liefert die entsprechende Literatur zahlreiche Hinweise zum Umgang mit lebensälteren Beschäftigten, die von vielen Alternsforschern geteilt werden. Dazu zählt die Erkenntnis, dass die Leistungsfähigkeit bei lebensälteren Mitarbeitern nicht zwingend nachlassen muss oder zumindest auf einem vergleichsweise hohen Niveau gehalten werden kann. Dies setzt jedoch voraus, dass Kompetenzen gezielt gefördert werden müssen, um sie dauerhaft zu erhalten. Die Kernaufgabe des Personalmanagements bei alternden Belegschaften muss demzufolge primär auf die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter, insbesondere der lebensälteren Beschäftigten mit ihren spezifischen Bedürfnissen, gerichtet sein.[141]

Dies betrifft zum einen die Erhaltung der Qualifikation von lebensälteren Arbeitnehmern und beinhaltet darüber hinaus auch die Förderung der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit Lebensälterer in Hinblick auf körperliches Leistungsvermögen sowie ihre psychosoziale Befähigung den Arbeitsbelastungen standzuhalten.

3.2.5.1 Qualifikationserhalt bei lebensälteren Mitarbeitern

Die gezielte Unterstützung lebensälterer Mitarbeiter sollte nicht nur auf den Erhalt der körperlichen Leistungsfähigkeit ausgelegt sein. Vielmehr gilt es physische und geistige Kompetenzen zu fördern. Auch im Bereich der Fort- und Weiterbildung Lebensälterer sollten dementsprechend wissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt werden.[142] Wie bereits in Kapitel 3.2.3 beschrieben, nimmt hinsichtlich des geistigen Leistungsvermögens die fluide Intelligenz mit zunehmendem Alter ab, wohingegen die kristalline Intelligenz altersunabhängig ist. An dieser Stelle ist allerdings anzumerken, dass eine rapide Abnahme der fluiden Intelligenz bei älteren Beschäftigten nicht zu erwarten ist, da diese Abbauprozesse in der Regel erst im Verlauf des siebten Lebensjahrzehnts in starker Ausprägung auftreten.[143] Dennoch können sich im Rahmen der Berufstätigkeit auch geringe Veränderungen der geistigen Leistungsfähigkeit auswirken, vor allem bei Tätigkeitsbereichen, die hohe Anforderungen in Hinblick auf die Geschwindigkeit bei der Verarbeitung von Informationen stellen und die Lösung komplexer Probleme erfordern.[144] Erste Entwicklungsverluste in Hinblick auf die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung und das mathematische sowie räumliche Denken können ab einem Alter von 60 Jahren nachgewiesen werden, während verbale Fähigkeiten und induktives Denken erst im Zeitraum zwischen 67 und 74 nachlassen.[145]

Eine wesentlich stärkere Gefährdung in Bezug auf die Leistungsfähigkeit und Produktivität lebensälterer Mitarbeiter ergibt sich durch die Veralterung von Wissen und Qualifikationen. Dementsprechend sollten Qualifizierungsangebote durch Unternehmen und Organisationen auch die Einbindung lebensälterer Beschäftigter vorsehen, um einen dauerhaften Ausgleich zwischen den Qualifikations- und Anforderungsprofilen zu schaffen.[146] Bei der Gestaltung solcher Maßnahmen ist es wünschenswert, dass die spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnisse dieser Mitarbeiter entsprechend berücksichtigt werden. Die Besonderheiten hinsichtlich der geistigen Leistungsfähigkeit und dem Lernverhalten bei Lebensälteren werden im Folgenden näher erläutert.

Entgegen dem weit verbreiteten Gerücht, ältere Menschen seien weniger produktiv, langsamer und würden über ein geringeres Lernvermögen im Vergleich zu jüngeren verfügen, ergaben Forschungen, dass Erwachsene einfach anders lernen. Mit zunehmendem Alter kommt es zwar zu einer Abnahme der Geschwindigkeit bei der Informationsaufnahme und damit auch zu einer Verlangsamung der Lern- und Denkprozesse, es existieren jedoch zudem lernrelevante Fähigkeiten, deren Leistungsfähigkeit gleichbleibend sind oder sogar im Verlauf des Lebens zunehmen. Zu diesen Attributen zählen beispielsweise Verantwortungsbewusstsein, berufliche Routine, betriebsspezifisches Wissen, Selbstständigkeit, Genauigkeit, Lebens- und Berufserfahrung, Zuverlässigkeit und eine bessere Selbsteinschätzung.[147] Die im Laufe des Alterungsprozesses auftretenden Defizite im Bereich der Informationsaufnahme und -verarbeitung können jedoch auch positive Effekte hervorbringen. So führen diese Einschränkungen beispielsweise dazu, dass lebensältere Menschen unwichtigere Informationen eher ausblenden und sich auf Wesentliches konzentrieren.[148] Als konstant bleibende Fähigkeiten gelten sprachliche Kompetenzen, kurze Aufmerksamkeitsspannen, die Fähigkeit zur Informationsaufnahme und Verarbeitung sowie die Merkfähigkeit im Langzeitgedächtnis. Auch die Kreativität und Lernfähigkeit müssen nicht zwingend mit steigendem Alter nachlassen und können bei entsprechender Förderung durch ein angepasstes didaktisches Vorgehen konstant gehalten werden. Die Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und Verarbeitung sowie des Lernens und Denkens sinkt jedoch mit zunehmendem Alter. Auch in Bezug auf die Risikobereitschaft, die Merkfähigkeit im Kurzzeitgedächtnis sowie die Kraft und Schnelligkeit ergeben sich im Verlauf des Alterungsprozesses Defizite.[149]

Von einer pauschalen Leistungsabnahme in Bezug auf den Alterungsprozess kann demzufolge nicht die Rede sein. Vielmehr kommt es zu einer Verschiebung der Leistungsfähigkeit im Laufe des Lebens. So sind Menschen zwischen dem 50. und 64. Lebensjahr grundsätzlich nicht weniger leistungsfähig als jüngere Menschen, ihre Leistungsfähigkeit gestaltet sich lediglich anders.[150] Prinzipiell bleibt der Mensch sein Leben lang lern- und veränderungsfähig.[151] Eventuelle Lernschwierigkeiten bei lebensälteren Beschäftigten resultieren zudem häufig aus den Anforderungsprofilen des Arbeitsplatzes an sich. Mitarbeiter, die komplexen Tätigkeiten nachgehen und im Laufe ihrer Beschäftigung unterschiedlichen, sich verändernden Anforderungen gerecht werden müssen, können bis zu 30 Jahre lang ihre geistige Flexibilität nicht nur erhalten, sondern sogar weiter ausbauen. Einbußen in Bezug auf die geistige Beweglichkeit von Lebensälteren ergeben sich zumeist dann, wenn diese über viele Jahre mit Routineaufgaben befasst sind, die lediglich mit einem geringen kognitiven und informationsverarbeitenden Anspruch und wenig Eigenverantwortung verbunden sind.[152]

Wie bereits dargestellt, verfügen ältere Arbeitnehmer in höherem Maß über bestimmte Kompetenzen als ihre jüngeren Kollegen. Holz nennt in diesem Kontext die stärker ausgeprägte Konflikts- und Kooperationsfähigkeit, das stärkere Qualitätsbewusstsein und Urteilsvermögen von älteren Mitarbeitern sowie die Kommunikationsfähigkeit und Zuverlässigkeit. Jüngere Menschen hingegen besitzen besondere Stärken in den Bereichen Spontaneität, Risikobereitschaft, Flexibilität, Kraft, Offenheit für neue Technik und die Bereitschaft zur Weiterbildung. Letztere wird durch die höhere Karriereorientierung der jüngeren Belegschaft begünstigt.[153] In Anbetracht dieser Überlegungen in Bezug auf die unterschiedliche Ausprägung der vorhandenen Kompetenzen von jüngeren und älteren Mitarbeitern stellt sich die Frage, ob das Thema Alter auch im Bereich der Fort- und Weiterbildung berücksichtigt werden muss. Ältere Menschen lernen anders, dementsprechend ist eine Anpassung der Lerninhalte und –verfahren möglicherweise erforderlich. Entscheidend für eine Anpassung von Fort- und Weiterbildung sei hier die individuelle Lernbiographie der Mitarbeiter. Diese beinhaltet die Gesamtheit der Lernerfahrungen und deren Struktur. Lernprozesse können durch das Anknüpfen an bereits vorhandene Erfahrungen erleichtert werden.[154] Nach Brandenburg und Domschke sollte die Gestaltung von Lernprozessen in Bezug auf ältere Menschen folgende Komponenten berücksichtigen:

- Beruflichen Bezug explizit herstellen
- Keine zu lang ausgedehnten Lernphasen
- Verknüpfung von Lerninhalten mit Anwendungssituation
- Ausreichend Zeit zur Auseinandersetzung mit neuen Inhalten gewähren
- Berufliche Erfahrung als Basis für Lernprozesse nutzen
- Relevanz von Erfahrungswissen verdeutlichen
- Informelle Lernprozesse bewusst machen

Unter informellen Lernprozessen wird die im alltäglichen Arbeitsleben gewonnene Erfahrung verstanden. Berufliche Erfahrung bedeutet immer auch Wissenserweiterung und damit Qualifikationsveränderung. Der ältere Arbeitnehmer kann durch die Bewusstmachung dieser Tatsache Bestätigung und Wertschätzung erleben. Dies wiederum kann sich positiv auf seine Arbeits- und Lernmotivation auswirken.[155]

Ein anderes Konzept zur Erwachsenenbildung entwickelten Ortner und Schneider. Hier wird vor allem der Gedanke der Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung fokussiert. Demnach sollten die folgenden Kriterien beachtet werden[156]:

- Erwachsene verfügen über ein gefestigtes Selbstbild. Sie wollen respektiert werden und ihr Gesicht wahren. Daher fürchten sie sich, durch Nachfragen der Lächerlichkeit preiszugeben.
- Neues Wissen wird mit bereits vorhandenen Erfahrungen in Verbindung gesetzt. Durch häufiges Zusammenfassen kann das neu erlernte Wissen gefestigt werden.
- Praxisbezüge sollten anhand von Fallstudien und in Form von problemzentrierter Gruppenarbeit hergestellt werden.
- Da Erwachsene langjährige Lebens- und Berufserfahrung haben, gilt es, diese für alle Seminarteilnehmer zugänglich zu machen, indem zu Diskussionen angeregt wird.
- Es bietet sich an eine Vielzahl an Lernformen und Lernhilfen einzusetzen, da der Alterungsprozess individuell verläuft und die Teilnehmer ebenso individuell gefördert werden sollten.
- Die einzelnen Lerneinheiten sollten kürzer gehalten werden.
- Die Interessen der Teilnehmer sollten in die Seminare integriert werden indem ihnen die Möglichkeit gegeben wird, selbstständig und eigenverantwortlich Lerninhalte zu erschließen und zu präsentieren.

Dennoch stellt sich die Frage, ob die bisher praktizierten Verfahren zur Wissensvermittlung den Bedürfnissen lebensälterer Mitarbeiter entsprechen. Die Geragogik hat in diesem Kontext eine ablehnende Haltung Lebensälterer gegenüber traditionellen Bildungsformen und Institutionen der Erwachsenenbildung identifiziert. Dementsprechend wurden neue Lernformen und Lernsettings ausgearbeitet. Demnach präferieren ältere Menschen selbstgesteuerte Lernformen, die nicht nach der üblichen Hierarchie von Lehrpersonal und Lernendem organisiert sind. Gefordert sei vielmehr eine professionelle Begleitung des Lernprozesses, die Rollenwechsel zulässt und somit einen Wissensaustausch ermöglicht.[157] In Bezug auf die berufliche Weiterbildung werden Konzepte gefordert, die dem erfahrenen Mitarbeiter eine Expertenrolle zuweisen, jedoch ohne altershierarchische Hemmnisse entstehen zu lassen.[158] Dabei lässt sich ebenfalls das Konzept des intergenerationalen Lernens verwirklichen. Durch den Wechsel zwischen der Rolle des Lehrenden und des Lernenden kann der Dialog zwischen den Generationen angeregt werden. Dabei profitieren jüngere und ältere Mitarbeiter gleichermaßen von dem spezifischen Wissen des Gegenübers. Zum einen bietet sich auf diese Weise die Gelegenheit einer Kulturvermittlung, bei der lebensältere Mitarbeiter ihr Erfahrungswissen an jüngere Generationen weitergeben können. Auf der anderen Seite können neue, beziehungsweise veränderte, Kulturtechniken von jüngeren Beschäftigten an lebensältere vermittelt werden.[159] In diesem Zusammenhang kann auch von sogenannten „innerbetrieblichen Generationenverträgen“ gesprochen werden. Eine solche Solidargemeinschaft erleichtert den Umgang zwischen jüngeren und lebensälteren Mitarbeitern erheblich, da es neben dem kontinuierlichen Wissensaustausch auch das Konkurrenzdenken zwischen den Generationen vermindert.[160] Hier ist jedoch zu beachten, dass in Bezug auf den Wissensaustausch belehrend wirkende Momente vermieden werden. Zudem hängt die Nachhaltigkeit des Erfolgs intergenerationaler Lernprozesse von der Freiwilligkeit der Teilnahme ab.[161]

3.2.5.2 Erhalt der körperlichen und psychosozialen Leistungsfähigkeit bei lebensälteren Mitarbeitern

In Hinblick auf die körperliche Leistungsfähigkeit ergeben sich wie bereits in Kapitel 3.2.3 ausgeführt mit zunehmendem Alter bestimmte Veränderungen, wie beispielsweise akustische, visuelle und motorische Einbußen,[162] die sich negativ auf die Beweglichkeit, Schnelligkeit, Kraft und Ausdauer auswirken.[163] Besonders groß stellen sich diese Art der Leistungsbeeinträchtigungen dort dar, wo sich starke Arbeitsbelastungen aus der Umwelt ergeben. Als belastende Arbeitsbedingungen gelten Nacht- und Schichtarbeit sowie Arbeiten, die mit starker Lärmbelästigung, Hitze, unnatürlicher Körperhaltung oder Nässe einhergehen.[164] Durch eine gesunde und aktive Lebensgestaltung lassen sich altersbedingte Kompetenzverluste abfedern und teilweise sogar deutlich hinauszögern.[165]

Hierbei handelt es sich um ein Anliegen, das nicht nur im Interesse des Individuums liegt, sondern ebenso für die Organisationen in Wirtschaft und Gesellschaft von enormer Bedeutung ist. Die Erhaltung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit führt nicht nur zu mehr Wohlbefinden im Privatleben der Arbeitnehmer, sondern auch zu wirtschaftlich positiven Effekte für Organisationen. Dementsprechend lohnt es sich für Wirtschaftsunternehmen aber auch den öffentlichen Sektor in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu investieren. So kann beispielsweise durch eine gezielte Anpassung der Arbeitsbedingungen eine deutliche Verlangsamung der Abbauprozesse erreicht werden.[166] Als ein besonders geeignetes Instrument zur Erhaltung der körperlichen Leistungsfähigkeit ist ein Gesundheitsmanagement zu nennen, das sportliche Aktivität, gesunde Ernährung und psychosoziale Gesundheitsaspekte beinhaltet.[167]

3.3 Gesundheitsmanagement

Im Verlauf dieses Kapitels werden die Grundzüge des Gesundheitsmanagements im Allgemeinen näher beschrieben, während die spezifischen Besonderheiten, die sich in Hinblick auf die nordrhein-westfälische Polizei ergeben in Kapitel 4.2 erörtert werden.

Der Anteil an Lebensälteren an der Bevölkerung nimmt wie beschrieben zu. Dementsprechend steigt auch das Durchschnittsalter der Belegschaften von Organisationen an. Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit der älteren Mitarbeiter gewinnt infolge dessen aus wirtschaftlicher Perspektive an Wichtigkeit. Um dieses Ziel nachhaltig zu verfolgen, ist es in vielen Organisationen bereits üblich, den Gesundheitsgedanken in Hinblick auf die Arbeitsverrichtung auch über die Maßnahmen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsprävention hinaus weiterzuverfolgen.[168] Dazu ist es zunächst von zentraler Bedeutung, zu definieren, was überhaupt unter dem Begriff „Gesundheit“ zu verstehen und auf welche Art und Weise das Prinzip Gesundheit am Arbeitsplatz rechtlich eingebettet ist.

Gesundheit ist mehr als die Abwesenheit von Krankheit, vielmehr sei hiermit ein Zustand umfassenden körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens gemeint. So jedenfalls definierte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) 1948 den Begriff „Gesundheit“.[169] Auf diesen Gesundheitsbegriff bauen bis heute die Konzepte zur Gesundheitsförderung und zum betrieblichen Gesundheitsmanagement auf. Von der Bestimmung des Begriffs bis zur Umsetzung eines betrieblichen und behördlichen Gesundheitsmanagements verging jedoch ein relativ großer Zeitraum, dessen wichtigste Entwicklungsabschnitte in Kürze dargestellt werden.

1986 fand die erste internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung in Ottawa statt. Ziel war es, das von der Weltgesundheitsorganisation WHO entwickelte Konzept „Gesundheit für alle“ bis zum Jahr 2000 umzusetzen.[170] Gesundheitsförderung wurde in diesem Rahmen definiert als ein Prozess, der Menschen dazu befähigt, mehr Selbstbestimmung über ihre Gesundheit auszuüben, und damit über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen hinaus das Wohlbefinden des Einzelnen fördern soll. Nach dieser Definition muss es den Menschen ermöglicht werden, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Wünschen und Hoffnungen nachzukommen, um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden herzustellen. Infolge dessen obliegt die Verantwortung für Gesundheitsförderung nicht nur dem Gesundheitssektor, sondern muss von allen Politikbereichen wahrgenommen werden.[171] Somit gilt es auch, Organisationen in diesen Prozess zu integrieren.

Grundsätzlich sind Organisationen verpflichtet, für einen betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz Sorge zu tragen. Dies ist in den europäischen Rahmenrichtlinien 89/391/EWG Sicherheit und Gesundheitsschutz angelegt und wurde im Bundesrecht durch das Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit (ArbSchG) umgesetzt. Hier werden die Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern in Hinblick auf den Arbeitsschutz geregelt. Dies umfasst auch den Anspruch, der in diesem Kontext an Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit der Mitarbeiter bei der Arbeit gerichtet wird. Hierzu zählen die menschengerechte Gestaltung der Arbeit sowie die Vermeidung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren, Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen.[172]

Der Arbeitgeber wird somit vom Gesetzgeber dazu angehalten, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten zu fördern. Darüber hinaus müssen die ergriffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit geprüft werden. Bei sich verändernden Bedingungen müssen auch die Maßnahmen angepasst werden. Letztlich gilt es, den Arbeits- und Gesundheitsschutz permanent zu verbessern. Um dies zu erreichen, hat der Arbeitgeber Sicherheitsfachkräfte sowie Betriebsärzte zu seiner Unterstützung hinzuzuziehen.[173]

Unternehmen, die sich mit der Einrichtung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beschäftigen, werden häufig von der gesetzlichen Krankenkasse und den Trägern von Unfallversicherungen bei ihren Bemühungen unterstützt. Dies ist im Rahmen des SGB V geregelt. Nach § 20 Abs. 1 SGB V sollen Krankenkassen die Ursachen von Gesundheitsgefährdungen und –schädigungen ermitteln und diese nach Möglichkeit abbauen. Im Sinne des Arbeitsschutzes können Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement durch die Kassen ergänzt werden. Die berufsbedingten Gesundheitsrisiken sollen in Zusammenarbeit mit der gesetzlichen Unfallversicherung, Krankenversicherung und Berufsgenossenschaften aufgedeckt und durch gezielte Beratung reduziert werden.[174]

Die gesetzliche Krankenkasse kann diese Aufgabe wahrnehmen, indem sie über Möglichkeiten und Voraussetzungen zur Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements informiert. Wenn sich ein Unternehmen für die Einrichtung einer betrieblichen Gesundheitsförderung entschieden hat, steht der gesetzlichen Krankenkasse ein breitgefächertes Repertoire an flankierenden Maßnahmen zur Unterstützung des Betriebes zur Verfügung. Die Durchführung eines sogenannten Gesundheitstages, um die Belegschaft für diesen Themenkomplex zu sensibilisieren, oder die Organisation eines gezielten Präventionsprogramms sind in diesem Kontext als Maßnahmen denkbar. Auch bei der Gründung und Moderation eines Arbeitskreises „gesundes Unternehmen“ kann die Krankenkasse ihren Beitrag leisten. Es handelt sich hier um ein betrieblich organisiertes Forum, in welchem regelmäßig die aus den Belastungen am Arbeitsplatz resultierenden Gesundheitsrisiken analysiert werden. Die Arbeitsgruppe soll in diesem Rahmen Vorschläge erarbeiten, um die Situation am Arbeitsplatz zu verbessern und diese in Form zielgerichteter Maßnahmen umsetzen.[175]

Die Unterstützung durch die Krankenkassen und die Berufsgenossenschaften kann jedoch nur durch die Privatwirtschaft in Anspruch genommen werden. Im Fall der Polizei betrifft dies ausschließlich die Tarifbeschäftigten. Die Mitarbeiter im Polizeivollzugsdienst fallen in die alleinige Verantwortung des Bundes und der Länder. Dementsprechend hat das jeweilige Innenministerium die entsprechenden Gelder zur Verfügung zu stellen.[176]

3.3.1 Gesundheitsmanagement als Instrument zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Organisationen

Grundsätzlich ist Gesundheit als einer der zentralen Faktoren im Konzept der Arbeitsfähigkeit anzusehen. Gesundheitsmanagement muss somit zum einen thematisieren, was bei der Arbeit krank macht, darf jedoch an dieser Stelle nicht zögern, auch nach Ressourcen und Förderaspekte zu suchen, die bei der Arbeit gesund erhalten.[177] Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst demzufolge alle Maßnahmen, die Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Gesellschaft gemeinsam ergreifen, um die Gesundheit und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. An dieser Stelle deutet sich bereits an, dass Gesundheitsmanagement nicht mit Dienstschluss endet. Vielmehr sollen die Mitarbeiter auch über den Bereich der Arbeit hinaus motiviert werden, dem Thema Gesundheitsförderung mehr Bedeutung zukommen zu lassen und diesbezüglich eigenverantwortlich aktiv zu werden.[178] Auf diese Weise soll das Auftreten sogenannter Organisationskrankheiten, wie Dauerstress, Lustlosigkeit, Nervosität und Angstgefühle reduziert werden. Diese Störungen entstehen häufig als Folge von Mobbing, Burnout oder innerer Kündigung und führen nicht selten zu Qualitätseinbußen und Fehlern während der Arbeitsverrichtung sowie zu einer deutlichen Zunahme krankheitsbedingter Fehlzeiten.[179]

Dementsprechend zielt das Gesundheitsmanagement darauf ab, spezifische Risiken, Belastungen und Beanspruchungen durch den Arbeitsplatz und die Arbeitsumstände zu ermitteln und nach Möglichkeit zu minimieren. Neben den traditionellen Arbeitsbelastungen, wie beispielsweise Hitze, Lärm oder der körperlichen Anstrengung haben auch psychosoziale Belastungen Einfluss auf das Wohlbefinden. Besonders häufig werden Faktoren wie Stress, Leistungsdruck, und hohe Verantwortung als psychisch belastend empfunden. Diese Aspekte können für die Auslösung und den Verlauf gesundheitlicher Störungen mitverantwortlich sein. Als typische arbeitsbedingte Erkrankungen gelten unter anderem Schlaflosigkeit, Rückenschmerzen, Magen- und Darmbeschwerden, Durchblutungsstörungen, Nervosität und depressive Erkrankungen.

Die Ursache für gesundheitliche Störungen geht in den meisten Fällen nicht auf einen, sondern auf ein Bündel an belastenden Faktoren zurück. In diesem Zusammenhang können auch gesundheitsschädigende Verhaltensweisen, wie ein überhöhter Alkohol- oder Medikamentenkonsum, auf Belastungen am Arbeitsplatz hinweisen. Die gesundheitsbelastenden Arbeitsbedingungen und die individuelle Fähigkeit zur Bewältigung dieser bestimmen über die Wahrscheinlichkeit zu erkranken. Die Arbeitsbedingungen und das eigenen Verhalten bergen somit gleichsam Risikopotentiale, denn auch Probleme außerhalb des Berufslebens können sich negativ auf das Wohlbefinden auswirken und die Problematik am Arbeitsplatz zusätzlich verschärfen.[180]

In diesem Zusammenhang gilt es, drei Aspekte der Arbeitsbelastung zu unterscheiden. Zum einen gehen gewisse Belastungen direkt aus dem Arbeitsplatz selbst hervor. Dies betrifft die Arbeitsmittel in ihrer Form, Anordnung und Funktion sowie die spezifische Beanspruchung der Sinnesorgane, die sich aus dem Arbeitsplatz beispielsweise durch Lärm, Lichtverhältnisse oder Temperatur ergeben.[181] Zudem sind psychische Faktoren zu berücksichtigen, die aus einem fremdbestimmten Zeitdruck und der jeweiligen Ausprägung der Objekte resultieren, auf die sich das Interesse richtet.[182] Auch durch die Arbeitsmethode können Belastungen entstehen. In diesem Zusammenhang können die Form und das Gewicht der Arbeitsmittel sowie eine erforderliche Köperhaltung zur Erfüllung der Arbeitsanforderungen von Bedeutung sein. Entscheidend sind in diesem Kontext auch der Arbeitsrhythmus, die Anforderungen an das Konzentrationsvermögen, die Genauigkeit und die Aufnahme und Vermittlung von Informationen.[183] Der dritte Aspekt der Arbeitsanforderung bezieht sich auf die Arbeitsumgebung. Hierbei handelt es sich um die klimatischen Bedingungen, unter denen die Arbeitsverrichtung stattfindet, welche neben Hitze und Kälte ebenfalls die Belästigung durch Lärm oder Staub umfassen. Darüber hinaus können sich auch persönliche oder organisatorische Konfliktsituationen am Arbeitsplatz als psychisch belastend auswirken.[184] In welchem Ausmaß die jeweilige Arbeitsbelastung vom Einzelnen wahrgenommen wird, hängt vor allem davon ab, ob der Mitarbeiter in der Lage ist, selbst Einfluss auf die Situation auszuüben und seinen Arbeitsplatz umgestalten zu können, den Tätigkeitsablauf zu verändern oder auf andere Weise kontrolliert der Belastung ausweichen zu können.[185]

Das Leistungsverhalten der Mitarbeiter ergibt sich dabei aus einer Kombination des Leistungsvermögens, der Leistungsbereitschaft und der Leistungsbedingungen. Das Leistungsvermögen umfasst hierbei neben den individuellen Fähigkeiten auch die Qualifikation der Mitarbeiter. Das Ausmaß der Leistungsbereitschaft ist abhängig von der Motivation der Beschäftigten, ihr Leistungsvermögen tatsächlich in den Arbeitsprozess einzubringen, während sich die Leistungsbedingungen auf die in einer Organisation vorherrschenden Rahmenbedingungen beziehen, wie Struktur und Ablauf der Arbeit und die räumlich-technische Ausstattung.[186]

Gesundheitsmanagement umfasst neben dem Erhalt und der Steigerung der Leistungsfähigkeit ebenfalls die Erhaltung und Förderung der Leistungsbereitschaft. Zu diesem Zweck ist eine Anpassung der Leistungsbedingungen zumeist unerlässlich. Demzufolge steht nicht nur die Befähigung der Mitarbeiter zur Arbeitsverrichtung in körperlicher und psychischer Hinsicht im Mittelpunkt, sondern auch die Förderung und der Erhalt der Motivation dies zu tun.[187] Einbußen in Hinblick auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit können sich in Leistungsstörungen äußern. Aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive umfassen Leistungsstörungen alle Ursachen, die eine temporäre oder dauerhafte Einbuße der Leistungsbereitschaft zur Konsequenz haben. Dies bezieht sich auf eine qualitative oder quantitative Verschlechterung der erbrachten Arbeitsleistung. Zudem können sich Leistungsstörungen ebenfalls durch Verhaltensweisen äußern, die gezielt gegen die Organisationsziele gerichtet sind.[188]

Die Ursachen für Leistungseinbußen sind demzufolge vielfältig und können unter anderem aus ergonomischen Beeinträchtigungen resultieren. Nicht nur die Gestaltung und Ausstattung eines Arbeitsplatzes, sondern auch äußere Einflüsse wirken auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters ein. So können Faktoren wie Lärmbelastung oder sich wiederholende Unterbrechungen des Arbeitsflusses bewusst und auch unterbewusst Stress verursachen und so zu einem Rückgang der Arbeitsleistung führen. Ein weiterer Aspekt, der zu einer Leistungseinbuße führen kann, ist ein Mangel an Qualifikation. Verändert sich das Anforderungsprofil einer Aufgabenstellung, muss ein Mitarbeiter in der Lage sein, die erforderlichen Kenntnissen und Fertigkeiten zu erwerben, um einen Leistungsabbau zu vermeiden.[189] Auch soziale Konflikte oder ein Mangel an Motivation können eine Leistungsstörung zur Folge haben. Verstöße gegen Rollenerwartungen, wie sie sich beispielsweise durch Konflikte mit Vorgesetzten und Kollegen äußern können, konfrontieren Mitarbeiter mit Ablehnung und Widerstand. Dies wiederum kann zu einer Minderung der Leistung führen.[190]

Das Handlungsfeld des Gesundheitsmanagements ist demzufolge ausgesprochen umfangreich. Es gilt Arbeitsbelastungen und Leistungsstörungen zu identifizieren und nach Möglichkeit abzubauen, um auf diese Weise die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten beziehungsweise zu erhöhen. Darüber hinaus umfasst Gesundheitsmanagement zielgerichtete Maßnahmen, die die Gesundheit der Mitarbeiter jenseits des eigentlichen Arbeitsbetriebs fördern. Dabei gilt, dass sich alles, was den Beschäftigten stärkt auch für die Organisation auszahlen wird.[191]

Das Hauptinteresse der Unternehmen bei der Implementierung eines Gesundheitsmanagements ist nach den Ergebnissen einer Datenerhebung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement in Rheinland-Pfalz die Reduktion der Entgeltfortzahlung. Auf dem zweiten Platz des Rankings befindet sich die Verbesserung der Personalverfügbarkeit, gefolgt von der Sicherung des Know-hows älterer Mitarbeiter.[192] Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Interessen haben sich nach besagter Untersuchung sowie den Ausführungen anderer Experten die folgenden Aspekte als maßgeblich erwiesen: Zum einen ist es notwendig, dass die Konzepte zum Gesundheitsmanagement im Vorfeld gut durchgedacht sind und zudem durch die Leitungsebene als Führungsaufgabe wahrgenommen werden. Darüber hinaus ist es für den Erfolg des Konzepts maßgeblich, dass die Mitarbeiter ausreichend über das Vorhaben informiert wurden und somit die Notwendigkeit dessen erkennen.[193]

Unternehmen und öffentliche Organisationen verfolgen in der Regel gleiche Interessen bei der Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. Für viele private und öffentliche Organisationen steht in diesem Kontext die Reduktion von Fehlzeiten im Fokus des Interesses. Durch die Verringerung von Lohnfortzahlungskosten und Fehlzeiten kann eine finanzielle Entlastung erreicht werden. Die Experten der AOK berechnen für den Ausfall eines Arbeitnehmers pro Arbeitstag im Durchschnitt 200 Euro. Ausgehend von einem Betrieb mit 1000 Angestellten bei 250 Arbeitstagen pro Jahr und einem Krankenstand von 4,8 Prozent wäre jeder einzelne Mitarbeiter zwölf Tage im Jahr arbeitsunfähig und kostet das Unternehmen 2400 Euro. Der Betrieb wäre somit mit 2,4 Millionen Euro aufgrund von Ausfallkosten durch Fehlzeiten belastet. Durch Reduktion der Ausfallzeiten um ein Prozent könnte der Betrieb bereits Einsparung von 500.000 Euro jährlich erzielen.[194] Doch auch staatliche Organisationen haben unlängst den betriebswirtschaftlichen Nutzen eines Gesundheitsmanagements erkannt, so auch die Polizei. Durch die Reduktion des Krankenstandes um ein Prozent bei einer Behörde mit 1000 Mitarbeitern könnten hier beispielsweise jährlich 1,1 Millionen Euro eingespart werden. Dies gilt allerdings unter der Voraussetzung, dass neben den Gehältern ebenfalls die Kosten für Krankenbehandlungen, Kuren und Krankenhausaufenthalte berücksichtigt werden.[195]

Die AOK bietet den Unternehmen die Möglichkeit, nähere Informationen zu den krankheitsbedingten Ausfallzeiten ihrer Mitarbeiter zu erfahren, so diese zu ihren Mitgliedern zählen. Die Krankenkassen erhalten zu den Arbeitsunfähigkeitsmeldungen, die auch dem Arbeitsgeber vorliegen, ebenfalls die Diagnosen zur Begründung der Arbeitsunfähigkeit. Zur Durchführung einer ausdifferenzierten Krankenstandanalyse steht der AOK das Computerprogramm AU/PC zur Verfügung, welches die individuelle Untersuchung des Arbeitsunfähigkeitsgeschehens ermöglicht. Aus Datenschutzgründen bietet die AOK dieses Verfahren jedoch nur in Betrieben an, die mehr als 50 ihrer Mitglieder beschäftigen.[196]

Abschließend lässt sich feststellen, dass ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement nicht als ein Konzept mehrerer Einzelmaßnahmen zu betrachten ist, sondern vielmehr als ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem sich zahlreiche Wechselwirkungen aus den unterschiedlichen Komponenten ergeben. Dabei können Organisationen und Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht gleichermaßen durch ein solches Konzept profitieren.[197] Es gibt somit auch aus unternehmerischer Perspektive viele gute Gründe, ein umfassendes Gesundheitsmanagement zu installieren. Auch für mittel- oder langfristig denkende Organisationen zahlt sich die betriebliche Gesundheitsförderung aus, indem die Folgen des demographischen Wandels durch die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft abgemildert werden können.[198]

3.3.2 Perspektiven und Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements

Bei der praktischen Umsetzung des Gesundheitsmanagements ist es unabdingbar, dass das Konzept auf oberster Ebene verankert und auf allen Ebenen „gelebt“ wird.[199] Das bedeutet, dass Gesundheitsmanagement von der Leitungsebene gewollt, gefördert und auch „gelebt“ werden muss, wenn das Projekt erfolgreich verlaufen soll. Dabei ist es notwendig, die Perspektive der Mitarbeiter, also des Individuums, der Organisation, der Umwelt und der Arbeitsbedingungen, in alle Überlegungen einzubeziehen.[200]

Auf der Ebene des Individuums stehen die Sensibilisierung des Organisationsmitglieds in Hinblick auf gesundheitsförderliches Verhalten und die Vermittlung handlungsrelevanten Wissens im Vordergrund.[201] Beide Aspekte sind für das Gelingen des Vorhabens entscheidend, da es nicht ausreicht, gesundheitsförderliche Maßnahmen zu initiieren, wenn die Mitarbeiter nicht über das entsprechende Know-how verfügen, um die Angebote auch effektiv umsetzen zu können. Auch die Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation müssen dahingehend abgestimmt werden.[202] Eine umfassende Ernährungsberatung kann nicht zum Erfolg führen, wenn den Beschäftigten kein Zugang zu ernährungsphysiologisch wertvollen Nahrungsmitteln durch die Kantine oder Snackautomaten ermöglicht wird.

In Bezug auf die Organisation gilt es, die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, des Führungsstils, der Vergütungs- und Anreizsysteme, der Arbeitszeit und der Organisationskultur in Hinblick auf gesundheitsförderliche Aspekte zu betrachten. Die Maßnahmen des Gesundheitsmanagements müssen jedoch auch über die Arbeitszeit hinaus von den Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Lebensführung berücksichtigt werden, um zu dauerhaften Erfolgen zu führen. Auf der Umweltebene gilt es somit, eine Balance zwischen Arbeit und Privatleben der Organisationsmitglieder zu fördern, da ein ausgeglichenes Verhältnis beider Komponenten als Grundvoraussetzung für Gesundheit betrachtet werden kann.[203] Darüber hinaus sollte auch das Freizeitverhalten in diesem Kontext berücksichtigt werden.[204]

Die Perspektive der Arbeitsbedingungen richtet sich beispielsweise auf die gesundheitsförderliche Gestaltung der unmittelbaren Arbeitsbedingungen. Dies umfasst unter anderem die Arbeitsmittel, Werkzeuge, Maschinen und Büroeinrichtung. Auf der anderen Seite sollten an dieser Stelle auch sogenannte „weiche Faktoren“ im Zuge des Gesundheitsmanagements angepasst werden, wie z.B. die Teamkultur, das Konfliktverhalten der Mitarbeiter, die interne Kommunikationsstruktur und letztlich auch das Verhältnis von Eignung des Arbeitnehmers und beruflicher Position.[205]

Wie bereits erwähnt, ergeben sich die Bestandteile des Gesundheitsmanagements aus vier verschiedenen Perspektiven, denen wiederum bestimmte Handlungsfelder und Interventionsansätze zugeordnet werden, aus denen sich konkrete Anhaltspunkte zur Ausgestaltung eines Gesundheitsprojektes ableiten lassen.

Auf der individuellen Ebene orientieren sich die Maßnahmen an dem Verhalten der einzelnen Mitarbeiter und gelten somit als verhaltenspräventiv.[206] Verhaltenspräventive Maßnahmen lassen sich in Gruppen- oder Einzelinterventionen differenzieren. Zu den Gruppeninterventionen zählen Verhaltenstrainings, die auf die Aufgabenerfüllung abzielen, wie beispielsweise Trainings in Bezug auf die Problemlösungsfähigkeit, das Fehlermanagement, Arbeitstechniken sowie das Zeit- und Zielmanagement. Verhaltenstrainings hinsichtlich des unmittelbaren Gesundheitsverhaltens sind ebenfalls auf dieser Ebene einzuordnen.[207] Dabei kann es sich unter anderem um Trainings in den Bereichen Bewegung und Ernährung[208] sowie Seminaren zur Raucherentwöhnung und Rückenschule handeln. Psychosoziale beziehungsweise emotionale Komponenten werden im Rahmen der Trainings zu Work-Life-Balance, Stressmanagement, dem Umgang mit Mobbing, Entspannungstechniken, Kommunikation, Mindmanagement, Teambuilding, Motivation und Mitarbeiterführung berücksichtigt.[209]

Im Bereich der Einzelmaßnahmen können zahlreiche medizinische Check-ups und psychologische Beratungen durchgeführt werden, wie Herzinfarktrisikobewertungen, Krebsvorsorgeuntersuchungen, psychosomatische Beratungen und vieles mehr. Zudem sind auch Einzelcoachings mit verschiedenen Schwerpunkten denkbar. Die Befähigung einzelner Führungskräfte, das Gesundheitsmanagement zu unterstützen, oder die gezielte Einzelintervention, um den gesundheitsabträglichen Lebensstil einer Person zu verändern, könnten solche Schwerpunkte darstellen. Im Rahmen einer Einzelmaßnahme könnte auch eine Art Mobbingsprechstunde für Betroffene eingeführt werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, den Mitarbeitern eine Potentialanalyse anzubieten, um die Passung von Mitarbeiter und Position zu verbessern.[210]

Auf dem Handlungsfeld der Organisation gilt es, das Gesundheitsmanagement in die Unternehmensleitlinien einzubeziehen, indem ein gesundheitsförderlicher Führungsstil implementiert wird.[211] Darüber hinaus sollte eine Unternehmenskultur, die eine gesundheitsförderliche Kommunikation und Teilhabe ermöglicht, entwickelt werden. Auch die Schaffung gesundheitsfördernder Schichtmodelle, die Einführung eines Vergütungssystems, welche die Aspekte der Mitarbeitergesundheit in Form von Anreizen integriert, und die Verankerung des Gesundheitsmanagements in die Unternehmensstrategie sollten in diesem Zusammenhang umgesetzt werden. Zudem muss die Gestaltung aller Maßnahmen zur Aufbau- und Ablauforganisation nach gesundheitsrelevanten Aspekten erfolgen. Letztlich werden im Rahmen dieses Handlungsfeldes auch die personellen und finanziellen Ressourcen für die Umsetzung des Gesundheitsmanagements zur Verfügung gestellt.[212]

Im Handlungsfeld der Lebensumwelt findet die Förderung der Work-Life-Balance statt. Dies bezieht sich auf die Aspekte psychosoziale Betreuung, die familienfreundliche Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsorts, Kinderbetreuungsangebote insbesondere zur Unterstützung Alleinerziehender, Suchtprophylaxe, Freizeitmanagement durch die Schaffung betrieblicher Angebote zur Freizeitgestaltung und die Beratung der Mitarbeiter hinsichtlich der Urlaubsgestaltung, um einen maximalen Erholungseffekt zu erzielen.[213]

Das Handlungsfeld der Arbeitsbedingungen richtet sich auf die Gestaltung des Erfahrungs-, Handlungs- und Erlebensraums der Mitarbeiter im Kontext ihrer Arbeit nach gesundheitsgerechten Kriterien. Dazu zählen die Gewährleistung hoher Sicherheitsstandards im Arbeitsumfeld, die Reduktion gesundheitsbelastender physikalischer, chemischer, radiologischer und biologischer Faktoren, die Gestaltung interner Arbeitsstrukturen und Prozesse nach gesundheitsgerechten Kriterien, die Berücksichtigung von ergonomischen Parametern bei der Arbeitsplatzgestaltung und die Entwicklung eines Leitbildes zur gesundheitsförderlichen Kommunikations- und Konfliktkultur.[214]

Gesundheitsmanagement kann nur nachhaltig von Erfolg gekrönt sein, wenn alle vier Handlungsfelder in die Konzipierung eingebunden werden.[215] Das Ausmaß der jeweiligen Berücksichtigung der einzelnen Handlungsbereiche muss dabei individuell an den Bedürfnissen der Organisation bemessen werden.[216]

3.3.3 Bausteine eines Gesundheitsmanagements

An dieser Stelle sollen die bisher nur abstrakt umrissenen Bestandteile eines Gesundheitsmanagements konkreter ausgeführt werden. Dabei orientieren sich die folgenden Ausführungen an den Vorschlägen der einschlägigen Literatur. Die im Weiteren erläuterten Aspekte des Gesundheitsmanagements beziehen sich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeits- und Einsatzmittel, die Anpassung des Ernährungsverhaltens, die Förderung sportlicher Aktivität, Stressreduzierung, Verbesserung der Work-Life-Balance sowie die Mitarbeiterbefragung zu den Themenfeldern des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus werden Fehlzeitengespräche und das Wiedereingliederungsmanagement hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Gesundheitsmanagement erläutert.

Die Maßnahmen, die sich auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen, Einsatz- und Arbeitsmitteln, das Ernährungs- und Bewegungsverhalten, den Umgang mit Stress und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie beziehen, werden in erster Linie dem präventiven Ansatz zugeordnet. Zu den Interventionen, die zum Tragen kommen, wenn bereits physische oder psychische gesundheitliche Beeinträchtigungen bei Mitarbeitern vorliegen, zählen Fehlzeitengespräche und das Wiedereingliederungsmanagement.

Bei den ausgewählten Problemfeldern und der zugehörigen Empfehlungen zur Entwicklung angemessener Maßnahmen handelt es sich lediglich um einen Ausschnitt aus dem Katalog möglicher Interventionen vor dem Hintergrund des Gesundheitsmanagements. Konkrete Maßnahmen sollten grundsätzlich auf die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten der jeweiligen Unternehmen und Organisationen abgestimmt sein und müssen somit individuell gestaltet werden.[217]

3.3.3.1 Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und die Beschaffenheit der Arbeits- und Einsatzmittel

Die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und die Beschaffenheit der Arbeits- und Einsatzmittel sollten grundsätzlich zum Maßnahmenkatalog eines Gesundheitsmanagements, insbesondere im Umgang mit alternden Belegschaften, gehören. Die Arbeitspsychologie unterscheidet dabei die korrektive, präventive, prospektive, differentielle und dynamische Arbeitsgestaltung.[218] Die Maßnahmen zur korrektiven Arbeitsgestaltung beziehen sich auf die Beseitigung erkannter Mängel. Zumeist handelt es sich hier um die Anpassung an ergonomische Parameter, wie beispielsweise dem Austausch der Bestuhlung zur Reduktion von Rückenleiden.[219] Die Minimierung von arbeitsbelastenden Faktoren, die sich bereits negativ auf die Beschäftigten ausgewirkt haben, wie Lärm, Geruch und Hitze, zählt jedoch auch zur korrektiven Arbeitsgestaltung. Die präventive Arbeitsgestaltung zielt auf die gleichen Faktoren ab wie die korrektive Komponente, setzt jedoch früher an, um eine Schädigung der Mitarbeiter bereits im Vorfeld zu vermeiden.[220]

Im Zuge der prospektiven Arbeitsgestaltung erfolgen Anpassungen, die die Arbeitsbedingungen hinsichtlich der Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter verbessern sollen.[221] Hierzu bietet es sich an, Maßnahmen aus dem Bereich des Job-Enrichments zu nutzen. Dabei werden Tätigkeiten in Hinblick auf den Anforderungsumfang und ihre Komplexität erweitert. Dies kann beispielsweise durch die Bildung teilautonomer Gruppen oder Teams umgesetzt werden. So können Beschäftigte ihre persönlichen Qualifikationen und Kompetenzen besser in den Arbeitsprozess einbringen.[222] Die differentielle Arbeitsgestaltung bezieht die individuellen Unterschiede zwischen den Arbeitnehmern ein. Es gilt hier, die Arbeitsmittel, Abläufe und Aufgaben auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen abzustimmen und darüber hinaus flexible Arbeitsformen zu entwickeln. Es sollte sich hier um einen fortlaufenden Prozess handeln, da sich die persönlichen Voraussetzungen verändern können. Betroffen sind dabei nicht nur die individuellen Lebensumstände, sondern auch Leistungsvoraussetzungen wie Lernfortschritte oder das Alter des Mitarbeiters. In diesem Zusammenhang wird auch von dynamischer Arbeitsgestaltung gesprochen. Ein solches Konzept muss also die Individualität der Beschäftigten berücksichtigen, was eigentlich nur dann wirklich realisierbar ist, wenn diese sich selbst in den Prozess mit einbringen können. Dies kann im Rahmen einer partizipativen Arbeitsgestaltung erfolgen.[223]

3.3.3.2 Das Ernährungsverhalten

Gesunde Ernährung ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil eines effektiven Gesundheitsmanagements. Viele Arbeitnehmer schaffen es nicht, sich ernährungsphysiologisch sinnvoll zu ernähren. Dies ist unter anderem auf Zeitmangel zurückzuführen. Darüber hinaus fehlt vielen Beschäftigten das notwendige Wissen, um sich gesünder zu ernähren.[224] Dabei ist eine vitalitätsfördernde Ernährungsweise nicht nur für die Leistungsfähigkeit im Beruf von großer Wichtigkeit, sondern für die Lebensqualität insgesamt.[225] Die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten kann durch eine an individuelle Bedürfnisse angepasste Ernährung bereits kurzfristig positiv beeinflusst werden. Langfristig kann auf diese Weise sogar die Arbeitsfähigkeit gefördert werden.[226] Durch die richtige Ernährung lassen sich viele chronische und degenerative Krankheiten vermeiden. Auf lange Sicht können durch die sinnvolle Umstellung der konsumierten Lebensmittel ernährungsbedingte Erkrankungen wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes und Fettstoffwechselerkrankungen abgewendet werden. Darüber hinaus senkt die richtige Ernährung das Risiko, an Osteoporose und Krebs zu erkranken.[227] Starkes Übergewicht gilt es selbstverständlich zu vermeiden, da sich hierdurch die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Arteriosklerose erhöht. Fettstoffwechselstörungen, Diabetes und Bluthochdruck gehören zu den Risikofaktoren der Arteriosklerose und werden wiederum durch Übergewicht zusätzlich begünstigt. Übergewicht wirkt sich zudem negativ auf die Bandscheiben und Gelenke aus.[228]

Auf der anderen Seite muss auch der Unterversorgung mit präventiv wirkenden Nähr- und Lebensmittelinhaltsstoffen vorgebeugt werden. Dies betrifft den Mangel an Ballaststoffen, omega-3-Fettsäuren, einigen Vitaminen und Mineralien sowie sekundären Pflanzenstoffen.[229] Eine ernährungsphysiologisch wertvolle Kost sollte nach Ansicht der Deutschen Gesellschaft für Ernährung fettarm und vielseitig sein. Zucker, Salz, Fleisch, Fisch, Wurstwaren und Eier sollten nur in Maßen konsumiert werden. Dafür dürfen reichlich Obst, Gemüse und Getreideprodukte gegessen werden. Darüber hinaus wird empfohlen, die Kost möglichst schonend zuzubereiten und sich Zeit für die Mahlzeiten zu lassen.[230]

Das tägliche Frühstück sowie eine kohlenhydratreiche Zwischenmahlzeit stellen die Versorgung des Gehirns mit Glukose sicher und tragen zu einer positiven Stimmung und guten Gedächtnisleistung bei. Auch durch die Einnahme mehrerer kleinerer Mahlzeiten kann ein positiver Effekt auf die Leistungskurve erreicht werden. Für die Zwischenmahlzeiten sollte vor allem auf Obst, Rohkost, Milch und Vollkornprodukte zurückgegriffen werden. Hierbei handelt es sich um sogenannte kurzfristige ernährungsbedingte Effekte. Es liegt somit im Interesse des Arbeitgebers dafür Sorge zu tragen, dass den Mitarbeitern während der Arbeitszeit gesundheitszuträgliche Nahrungsmittel zugänglich sind.[231] Darüber hinaus sollten Arbeitgeber die Angebote ihrer Betriebskantine kritisch überprüfen[232] und gegebenenfalls das Küchenpersonal durch gezielte Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen besser qualifizieren. Möglicherweise ist es zudem sinnvoll, die Öffnungszeiten der Kantine zu verlängern und in diesem Zusammenhang eine Umstrukturierung der Pausenregelung in Erwägung zu ziehen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, auch Zwischenmahlzeiten einzunehmen. In Bezug auf Schicht- und Nachtarbeiter gilt es gesonderte Konzepte zu entwickeln. Im Allgemeinen wird empfohlen, das Interesse der Beschäftigten an gesunder Ernährung zu wecken, indem Aktionstage beziehungsweise Aktionswochen zu diesem Thema angeboten werden. Zudem lassen sich Wissenslücken über eine gezielte Ernährungsberatung schließen. Darüber hinaus können im Zuge eines solchen Beratungsgesprächs individuelle Ernährungspläne erstellt werden, die auf die spezifische Situation und die Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter zugeschnitten sind.[233]

3.3.3.3 Sportliche Aktivität

Sport ist grundsätzlich ein wesentlicher Aspekt im Sinne eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements. Bedauerlicherweise treiben rund 45 Prozent aller Erwachsenen in Deutschland gar keinen Sport. Dieser Anteil nimmt mit steigendem Alter sogar noch zu. Bei den 70- bis 79-Jährigen geben ganze 75 Prozent an, keiner sportlichen Betätigung nachzugehen. Es wird empfohlen, täglich eine halbe Stunde Sport zu treiben. Dies setzen jedoch lediglich 13 Prozent aller Erwachsenen um.[234] Aufgrund der Diskrepanz zwischen der körperlichen Notwendigkeit, sportlich aktiv zu sein, und dem in unserer Gesellschaft üblichen Bewegungsmangel, kommt es bei vielen Menschen zu gesundheitlichen Problemen, wie Diabetes[235], Übergewicht, Bluthochdruck, Herzinfarkt und Fettstoffwechselstörungen. Diese Krankheiten werden auch als Zivilisationserkrankungen bezeichnet.[236] Sportliche Aktivität ist demzufolge ein geeignetes Mittel, um die Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern. Darüber hinaus ist sportliche Betätigung Prävention und zugleich Entspannung. Körperlich aktive Menschen erkranken durchschnittlich weniger an chronischen Krankheiten und profitieren zugleich von der psychischen Entlastung, die sich aus körperlicher Betätigung ergeben kann. Dies wirkt sich ebenfalls positiv auf ihre Leistungsfähigkeit bei der Arbeitsverrichtung aus und führt zu einer Reduktion krankheitsbedingter Arbeitsausfälle. Die Senkung der Fehlzeitenquote entlastet Unternehmen und Organisationen nicht nur finanziell, sondern vermeidet zudem eine zusätzliche Arbeitsverdichtung, wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher ausgeführt wird.[237]

Da körperliche Aktivität ein so essenzieller Bestandteil für ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement ist, sollte Sport nicht erst in der Freizeit ansetzen. Betriebssport ist mittlerweile in vielen Unternehmen üblich. Zu dem gesundheitsfördernden Nutzen von betrieblichen Sportangeboten ergeben sich weitere positive Aspekte in Bezug auf die Außendarstellung, das Betriebsklima und die Attraktivität für neue Mitarbeiter. Unternehmen, die Betriebssport anbieten, verbessern ihre Außenwirkung und werden häufig als modern, fit und mitarbeiterfreundlich wahrgenommen. Dies steigert die Popularität des Unternehmens für neue Arbeitnehmer. Für die bereits vorhandene Belegschaft bieten betriebsinterne Sportangebote die Möglichkeit, mit Kollegen in Kontakt zu treten und diese Kontakte weiterhin zu pflegen. Hiermit wird ebenfalls ein wichtiger Beitrag zur Verbesserung des Betriebsklimas geleistet. Auf diese Weise kann wiederum die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt werden.[238]

Im Bereich des Freizeitsports können Betriebe ebenfalls einen Beitrag leisten, indem sie vergünstigte Konditionen in Bezug auf die Aufnahmegebühren und Beiträge für ihre Mitarbeiter bei Fitnessstudios aushandeln.[239] Dabei sollte die Auswahl der Studios gezielt an der Qualität des Personals, der Betreuung und der Trainingsgeräte erfolgen. Die Kooperation mit Sportvereinen stellt in diesem Zusammenhang eine Alternative dar. Orientiert an der Unternehmensgröße ist ebenfalls die Gründung eines eigenen Sportvereins denkbar.

Um das Thema Gesundheitsförderung durch Sport immer wieder ins Gespräch zu bringen, sollte stets eine Rubrik in der Mitarbeiterzeitung oder in einem anderen betriebsinternen Medium für Informationen zu diesem Themenkomplex reserviert werden, um die Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter zu erhöhen.[240] Um das Spektrum der erreichten Mitarbeiter weiter zu vergrößern, ist es denkbar, statt dem üblichen Betriebsausflug lieber ein Mitarbeitersportfest zu veranstalten. Eine solche Veranstaltung kann das Gemeinschaftsgefühl fördern und dadurch noch inaktive Mitarbeiter animieren, sich ebenfalls einzubringen.[241]

3.3.3.4 Stressreduzierung und Emotionsmanagement

Nicht nur Ernährungsfehler und der Mangel an sportlicher Betätigung beeinträchtigen die Leistungs- und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Infolge der zunehmenden Arbeitsverdichtung ergeben sich vermehrt stressbedingte Belastungssymptome, die zu einer Erkrankung der Mitarbeiter führen können.[242] Stress hat nicht nur Auswirkungen auf die körperliche, sondern auch auf die psychische Seite des Wohlbefindens. Arbeitsstress kann sich bis in den Bereich des Privatlebens fortsetzen. Stressbewältigung ist somit ebenfalls ein Thema, auf das ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement abzielen sollte.[243]

Als besonders stressig werden in der Regel Situationen empfunden, bei denen gleichzeitig vielfältige Informationen unter Zeitdruck und besonderen Qualitätsanforderungen verrichtet werden müssen. Stress in kleineren Dosen kann motivierend wirken, Mitarbeiter anspornen und langweiliger Arbeitsroutine vorbeugen. Langanhaltender Stress hingegen kann die Beschäftigten krank machen. Er stört das seelische Gleichgewicht und kann psychosomatische Erkrankungen verursachen. Aufgrund dessen werden diese beiden Formen von Stress auch begrifflich getrennt betrachtet. Positiver, motivationsfördernder Stress wird als Eustress bezeichnet, während negativer, anstrengender Stress in der Kategorie Distress zusammengefasst wird.[244] Desweiteren lässt sich Stress in Hyperstress und Hypostress differenzieren. Hyperstress bezieht sich hierbei auf überfordernde Situationen, während Hypostress durch Unterforderungen ausgelöst wird.[245]

Distress kann auf verschiedenen Wegen reduziert werden. Zum einen können durch eine stärkere Selbstbestimmung der eigenen Arbeitszeit, des Arbeitsrhythmus und des Arbeitsorts die Arbeitsspitzen, besondere Beanspruchungen und individuelle Leistungsschwankungen besser ausgeglichen werden.[246] Auf der anderen Seite ist es möglich, durch soziale Unterstützung eine Stressminderung zu erzielen. Unter sozialer Unterstützung ist in diesem Zusammenhang die Einbindung der Mitarbeiter in Arbeitsgruppen oder Teams zu verstehen. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb dieser Gruppen ist, desto größer fällt ihre stressreduzierende Wirkung aus.[247]

Gelegentlich wird im Zusammenhang mit Stressmanagement auch von Emotionsmanagement gesprochen, da Stress nicht die einzige Empfindung ist, deren Auswirkungen negativ auf die Organisation wirken können. Angst und Neid haben zum einen ähnlichen Einfluss auf die Organisation und können auf der anderen Seite auch Stress verursachen. Die Ursache von Stress in Bezug auf die Arbeitssituation kann demzufolge nicht nur aus den Anforderungen und Arbeitsbelastungen selbst entstehen, sondern auch aus Neid- und Angstgefühlen resultieren. Neid entsteht immer dann, wenn nach dem eigenen Empfinden ungerechte Situationen erlebt werden. Im Arbeitsumfeld handelt es sich in Bezug auf Neidgefühle meist um das Missgönnen einer Beförderung und die Wahrnehmung der Bevorzugung anderer Personen oder Gruppen. Neidgefühle können in aggressivem Verhalten münden, das darauf abzielt, die Vorteile anderer zu zerstören, was jedoch meist unmöglich für den Neider ist. Hinzu kommt eine Entwertungstendenz, die sich auf die Vergleichsperson richtet. Dies kann sich durch kleine Sticheleien, Witze aber auch Mobbing äußern.[248] Darüber hinaus kann sich jedoch auch der Neider selbst durch das Gefühl, dass die eigene Leistung keine Wertschätzung erfährt, entwertet fühlen.[249]

In der Arbeitswelt gibt es zahlreiche materielle aber auch immaterielle Anlässe, die zu Neid führen können. Materieller Neid kann sich auf Gehaltsunterschiede, Zulagen oder Vergünstigungen wie Firmenfahrzeuge beziehen. Größere Handlungsspielräume und bessere Beförderungschancen können Anlass zu immateriellen Neidgefühlen geben. Diese Faktoren führen jedoch nur dann zu Missgunst, wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, dass hinsichtlich ihrer Leistungen und Gratifikationen Diskrepanzen bestehen oder sie im Vergleich zu anderen Mitarbeitern ungerecht behandelt werden.[250] In dieser Hinsicht gelten Organisationen mit einer starren und ausgeprägten Hierarchie als besonders gefährdet, da die spezifische Organisationsstruktur ein hohes Maß an Fremdbestimmung vorgibt und zugleich Aufstiegschancen beschränkt sind. Aufgrund dessen fühlen sich viele Mitarbeiter kontrolliert und in ihrer Selbstbestimmtheit eingeschränkt. Dementsprechend können sich Neidgefühle in Bezug auf hierarchiehöhere Kollegen ergeben.[251]

Neid kann jedoch auch wettbewerbsfördernd wirken, indem die Beschäftigten motiviert werden, ihre Leistungen zu steigern, um die beneidenswerten Gratifikationen ebenfalls zu empfangen. Zuviel Neid führt jedoch zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas und damit zu einer stärkeren Mitarbeiterfluktuation und einer erhöhten Fehlzeitenquote. Auch die Produktivität der Beschäftigten kann unter dieser Form von Stress leiden, da der Neider seine Energie mehr auf das Ausschalten des Rivalen richtet als auf die Erledigung seines Arbeitsauftrags.[252]

Eine andere wichtige Emotion auf der Ebene der Organisation ist die Angst. Dabei kann es sich um existenzielle Ängste, Leistungs- und Versagensängste sowie soziale Angst handeln. Die soziale Angst bezieht sich auf das Bedürfnis, sich in einer Interaktion normgerecht zu verhalten. Hier sucht der Betroffene permanent nach Anzeichen von Ablehnung in Bezug auf seine Handlungsweise. Sein eigenes Selbstbild ist so schwach, dass er ständig auf die Bestätigung durch andere angewiesen ist. Zu den Existenzängsten gehört hingegen die Angst vor dem Tod, einer Krankheit, einem Unfall oder einer Verletzung. Zudem lassen sich auch die Angst vor dem Altwerden, dem Verlust des Arbeitsplatzes oder gewisse Phobien in diese Kategorie einordnen.[253] Besonders die Angst vor einer Entlassung belastet viele Menschen in hohem Maß. Hier befindet sich eine Art Nahtstelle zu den Leistungs- und Versagensängsten. Eine Arbeitsaufgabe nicht adäquat zu erledigen, kann in der Arbeitswelt weitreichende Konsequenzen nach sich ziehen und möglicherweise sogar zu einer Gefährdung des eigenen Arbeitsplatzes führen, was wiederum eine Erhöhung des Stressfaktors bei der Arbeitsverrichtung zur Folge haben kann.[254] Viele Menschen erleben derlei Ängste vor allem in Prüfungssituationen und sind infolge dessen derartig blockiert, dass sie nicht in der Lage sind, prüfungsrelevante Inhalte wiederzugeben und problemorientiert zu denken.

Dennoch ist es nicht sinnvoll Angst generell zu vermeiden, vielmehr sollte das Pensum der Angst reguliert werden, da sie durchaus auch ihren Nutzen hat. Sie mahnt vor zu viel Leichtsinnigkeit, erhöht die Wachsamkeit und steigert sogar das Denkvermögen in komplexen Zusammenhängen. Übersteigerte Angst hemmt jedoch die Entscheidungsfreudigkeit, den Mut zur Kreativität und führt zu Passivität.[255] Zudem gilt Angst in Organisationen häufig als Tabuthema, über das nur ungern gesprochen wird. Zumeist werden derartige Emotionen verdrängt, um weder vor sich selbst noch vor anderen Schwäche zugeben zu müssen. Angst in Organisationen kann zu Ineffizienzen führen, indem beispielsweise Fehler nicht rechtzeitig offengelegt werden, Mitarbeiter aufgrund von Angstgefühlen in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt sind und Führungskräfte Konflikte mit Untergeordneten scheuen, statt diese auszutragen und unerwünschte Verhaltensweisen aus dem Weg zu räumen.[256] Darüber hinaus kann Angst zu Phänomenen wie „innerer Kündigung“ führen und die Kreativität, Eigeninitiative und Innovationsfähigkeit in einer Organisation behindern. Angst kann somit durchaus große ökonomische Schäden verursachen. Daher ist Angst ein Thema, mit dem sich die Organisationsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter bewusst auseinandersetzen sollten.[257]

Im Hinblick auf soziale Ängste kann die Organisation intervenieren, indem die Hierarchiestrukturen verändert werden. Stark hierarchisch strukturierte Organisationen schüren häufig Angst vor den Machthabenden. Auch die Bildung von Teams und teilautonomen Arbeitsgruppen kann diesbezüglich zu einer Entschärfung der Situation beitragen. Wenn es gelingt, den Konkurrenzgedanken zwischen den Mitarbeitern durch die Förderung der Zusammenarbeit abzufedern und dies in der Organisationskultur zu verfestigen, lassen sich nicht nur soziale Ängste reduzieren. Auch Leistungs- und Versagensängste können auf diese Weise gemildert werden. Um dieser Angstkategorie entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, vor allem die Angleichung von Leistungsforderung und Qualifikation zu unterstützen. Dazu müssen Mitarbeiter beispielsweise bei Neuerungen, die in Bezug zu ihrer Arbeit stehen, zeitnah und hinreichend informiert werden. Es bietet sich an, sogar noch früher anzusetzen und die Beschäftigten in den Neuerungsprozess einzubeziehen. Die so entstehende Einflussmöglichkeit schafft Zufriedenheit und reduziert die Angst vor dem Unbekannten.[258]

Auch Neidgefühle in Organisationen lassen sich nur schwer vermeiden, können jedoch ebenfalls in gewissen Maßen begrenzt werden. Die Reduktion von Hierarchieebenen, die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg und der Ausbau an Selbst- und Mitbestimmung für die Arbeitnehmer zählen zu den geeigneten Instrumentarien.[259] Darüber hinaus kann eine Verbesserung der Aufstiegsmöglichkeiten von Beschäftigten zu einer Abmilderung von Neidgefühlen führen.[260]

Der Maßnahmenkatalog des Gesundheitsmanagements im Bereich Stressbewältigung ist vielfältig, wenn auch eine inhaltliche Erweiterung um die Faktoren Angst und Neid im Sinne eines Emotionsmanagements nur selten in der Literatur vorgenommen wird. In vielen Betrieben wird mittlerweile ein Stressbewältigungstraining angeboten. Zunächst werden die Stressoren der Teilnehmer identifiziert, um anschließend Möglichkeiten zur Stressbewältigung aufzuzeigen. Dabei werden bestimmte Techniken und Prinzipien der Arbeitsorganisation vorgestellt, die dazu beitragen sollen, das eigene Zeitmanagement zu verbessern. Darüber hinaus geht es jedoch auch um das Erlernen von Entspannungstechniken. In diesem Zusammenhang wird häufig autogenes Training angeboten.[261]

3.3.3.5 Work-Life-Balance

Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein Thema, was zunehmend an Wichtigkeit gewinnt. Dabei sollen Privat- und Berufsleben in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht werden.[262] Häufig konkurrieren diese beiden Lebensbereiche um knappe zeitliche Ressourcen miteinander, was sich letztlich negativ auf beiden Ebenen auswirkt.[263] In der Regel werden an dieser Stelle zunächst die Interessen der Frauen thematisiert. Der Anteil der weiblichen Beschäftigten steigt auch in der Polizei, jedoch darf der Bereich der Erziehungsarbeit, der sowohl Zeit als auch Energie beansprucht, längst nicht mehr nur auf weibliche Mitarbeiter bezogen werden. Auch die männlichen Beschäftigten streben neben dem Erfolg im Job ein erfülltes Familienleben an. Die Betreuung und Erziehung von Kindern ist dabei durchaus nicht das einzige Themenfeld, das in diesem Kontext zum Tragen kommt.[264] Aufgrund der demographischen Veränderungen gewinnt zudem die Pflege älterer Familienmitglieder an Bedeutung.[265] Darüber hinaus soll die Verbesserung der Bedingungen für die Ausgewogenheit von Beruf und Privatleben den Mitarbeitern größere Freiräume für ihre persönliche Verwirklichung einräumen, was sich letztlich positiv auf die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten auswirkt.[266] Dies ist beispielsweise dadurch zu erreichen, dass neue Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle eingeführt werden, die den Mitarbeitern größere Freiräume gewähren.[267]

Die Work-Life-Balance strebt also nach Sicherheit und Gesundheit bei erfolgreicher Teilnahme am Arbeitsprozess. Prinzipiell geht es hier also um die Vereinbarkeit der Wohlstands- und Gesundheitsziele. Konkret bedeutet das, dass Menschen, die permanent im Arbeitsleben überlastet sind, aufgrund dieser Situation krank werden und dadurch wiederum ihren Wohlstand nicht weiter ausbauen können, eventuell sogar einbüßen müssen. Andersherum haben Menschen, die ständig zu wenig arbeiten, zwar möglicherweise weniger gesundheitliche Probleme, sind dabei aber mit ihrer ökonomischen Situation häufig unzufrieden. Work-Life-Balance bedeutet somit auch, so viel zu arbeiten, dass die Gesundheit erhalten bleibt und trotzdem hinsichtlich des eigenen Wohlstands Zufriedenheit herrscht.[268]

Dies impliziert jedoch bereits, dass die Bedeutung von Work-Life-Balance individuell unterschiedlich interpretiert werden kann. Im Laufe des Lebens kann sich zudem das persönliche Empfinden diesbezüglich noch verschieben.[269] Hinzu kommt, dass die Anforderungen durch Privatleben und Arbeit vielen Schwankungen unterliegen. Mitarbeiter sollten sich dies vergegenwärtigen und entsprechend reagieren, indem während der Phasen, in denen die Arbeitsbelastungen geringer ausfallen, der eigene Gesundheitszustand überprüft und gefördert wird, um sich gegebenenfalls auf Belastungsspitzen vorzubereiten. Auf diese Weise können die Beschäftigten zeitweilige Überbeanspruchungen abmildern. Dabei sollten sie durch den Arbeitgeber unterstützt werden. Diese Unterstützung sollte zunächst in Form von Aufklärung und Information erfolgen, um die Mitarbeiter zu sensibilisieren, und durch präventive, gesundheitsfördernde Angebote flankiert werden.[270]

3.3.3.6 Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, um in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, wie die Entscheidungen und das Verhalten der Führungsebene von den Beschäftigten angenommen werden und welche Stimmungen und Bedürfnisse bei der Belegschaft vorliegen.[271]

Die Mitarbeiterbefragung wird anonym durchgeführt und soll die individuelle Wahrnehmung der gesundheitlichen Situation im Betrieb aus Sicht der Beschäftigten darlegen. Die Anonymisierung der Befragung ist hierbei von großer Wichtigkeit, da die Mitarbeiter sich aus Angst vor möglichen Konsequenzen gehemmt fühlen könnten, ihre Ansichten mitzuteilen.[272] Darüber hinaus ist es auf diese Weise möglich, die gesundheitliche Situation der einzelnen Beschäftigten detailliert abzufragen. Diese Informationen erlauben es, einen Überblick zur Gesundheitssituation in der Organisation zu erstellen, der sowohl Krankheitsbilder erfasst, die unabhängig von den Gegebenheiten am Arbeitsplatz sind, als auch Rückschlüsse auf gesundheitsabträgliche Arbeitssituationen ermöglicht.[273]

Auf der Grundlage der Beurteilung der Arbeitssituation können Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf die Arbeitsbedingungen entwickelt werden. Um den Datenschutz zu gewährleisten, werden solche Verfahren in der Regel erst bei Betrieben mit mindestens 50 Mitarbeitern durchgeführt. Diese Methode ist geeignet, wenn ein Überblick über die Gesamtsituation erstellt werden soll, zur Detailanalyse eignet sie sich jedoch weniger. Grundsätzlich erfolgt die Mitarbeiterbefragung anhand standardisierter Fragebögen.[274]

3.3.3.7 Fehlzeitengespräche

Das Fehlzeitengespräch oder auch Rückkehrgespräch dient dazu, Ausfallzeiten zu reduzieren und somit Kosten zu senken. Lange andauernde sowie häufig wiederkehrende Erkrankungen können die Personalführung dazu veranlassen, ein solches Gespräch zu führen. Auch die Zweifel an einer medizinischen Begründung für eine Arbeitsunfähigkeit können ein Fehlzeitengespräch zur Folge haben.

Grundsätzlich zielt eine solche Maßnahme auf die Klärung der Ursache von Fehlzeiten ab und soll dazu beitragen gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen auszuarbeiten, um weitere Ausfallzeiten zu vermeiden. Neben der Förderung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten, dient das Fehlzeitengespräch zur Verbesserung des Arbeitsklimas, indem der Kommunikationsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gefördert wird. Auf diese Weise soll sich dem Mitarbeiter Wertschätzung vermitteln.[275]

Anzumerken ist jedoch, dass in der Praxis verschiedene Formen des Rückkehr- beziehungsweise Fehlzeitengesprächs praktiziert werden. Das Rückkehrgespräch kann beispielsweise einem Fehlzeitengespräch vorhergehen. Zu einem Fehlzeitengespräch kommt es nur dann, wenn es zu erneuten Ausfallzeiten kommt. Dabei kann es sich um ein abgestuftes Vorgehen handeln, das zunächst in einem ersten Gespräch Interesse am Wohlergehen des Mitarbeiters symbolisieren soll, in folgenden Gesprächen mahnenden Charakter annimmt und letztlich zur Androhung von Konsequenzen genutzt wird. Zwischenzeitlich können Folgegespräche durchgeführt werden, die sich nicht an erneuten Ausfällen des Mitarbeiters orientieren, sondern der Überprüfung der erzielten Effekte dienen sollen und bei Bedarf für weitere Verbesserungen genutzt werden können.[276] Häufig beinhalten Fehlzeitengespräche Komponenten, die auf eine Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen abzielen. Zugleich sollen sie jedoch ebenfalls eine ermahnende Funktion ausüben. Aufgrund dieses Zielkonflikts sind viele Mitarbeiter und Vorgesetzte dem Fehlzeiten- beziehungsweise Rückkehrgespräch gegenüber skeptisch eingestellt.[277]

Während der Fehlzeitengespräche sollte ein Mitglied des Betriebsrates anwesend sein, da es sich hier häufig um ein Konflikt- beziehungsweise Kritikgespräch handelt. Ein Fehlzeitengespräch erfordert viel Vorbereitung und eine gründliche Nachbereitung, um die Effizienz und Akzeptanz dieses Instruments zu erhöhen.[278] Zu diesem Zweck bietet es sich an, den Gesprächsverlauf zu protokollieren. Eine Orientierung an standardisierten Vorlagen vereinfacht die Durchführung einer solchen Maßnahme und kann zudem die Akzeptanz dieser erhöhen, indem der Eindruck der Willkürlichkeit von Vorgesetzten vermindert wird. Darüber hinaus sollten Vorgesetze im Rahmen von Schulungen gezielt auf die Führung von Fehlzeiten und Rückkehrgesprächen vorbereitet werden.[279]

3.3.3.8 Wiedereingliederungsmanagement

Am Ende einer Arbeitsunfähigkeit wird im Rahmen des Wiedereingliederungsmanagements ebenfalls ein Rückkehrgespräch geführt. Rückkehrgespräche gelten bei den Mitarbeitern und den Gewerkschaften als umstritten, da befürchtet wird, dass sie genutzt werden könnten, um Kontrolle über die Mitarbeiter auszuüben. Schon allein das Wissen, dass solche Gespräche eingesetzt werden, kann bei den Beschäftigten Stress und Verunsicherung auslösen.[280]

Im Rahmen des Wiedereingliederungsmanagements sollen Mitarbeiter, bei der Wiederherstellung ihrer Gesundheit sowie ihrer Rückkehr an ihren Arbeitsplatz durch den Arbeitgeber unterstützt werden. Dabei steht nicht nur die frühzeitige Rückkehr in den Arbeitsprozess im Vordergrund, sondern auch die Vermeidung erneuter gesundheitlicher Verschlechterungen aufgrund vorhandener Erkrankungen. Dementsprechend zielt das Wiedereingliederungsmanagement auf die Überwindung und die Verhinderung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ab.[281]

Nach § 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuch (SGB) IX sind für alle Beschäftigten, die im Laufe eines Jahres länger als sechs Wochen am Stück oder mit Unterbrechungen arbeitsunfähig waren, Wiedereingliederungsmaßnahmen durchzuführen.[282] Die Unternehmen werden zu diesem Zweck in Kooperation mit den Kassen von speziell ausgebildeten Fallmanagern unterstützt. Sie übernehmen die Abstimmung zwischen den Unternehmen und den erkrankten Mitarbeitern. Die Fallmanager wenden sich bereits während der sechswöchigen Entgeltfortzahlungsphase an die betroffenen Mitarbeiter, um eine möglichst schnelle Behandlung sicherzustellen. Zu ihren Aufgaben gehören die Koordination der erforderlichen Behandlungsschritte, die Information und Vermittlung von beruflichen und sozialen Vorsorge- und Rehabilitationsangeboten. Zudem unterstützen die Fallmanager die Betroffenen bei der Antragstellung und Inanspruchnahme der Leistungen.[283]

An dieser Stelle ist anzumerken, dass auch Beamten ein Anrecht auf Wiedereingliederungsmaßnahmen zusteht, wenn dies auch lange als umstritten galt. Die exakte Formulierung des § 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuch (SGB) IX bezog sich auf den Ausdruck des „Arbeitnehmers“, was die Diskussion um die Verpflichtung des Dienstherren gegenüber der im öffentlichen Dienst tätigen Beamten auslöste. Mittlerweile gilt dies jedoch als durch die Rechtsprechung geklärt.[284]

3.3.4 Gesundheitsmanagement als betriebliches Projekt

In Bezug auf die praktische Vorgehensweise zur Implementierung eines Gesundheitsmanagements in das Personalmanagement eines Unternehmens oder einer Organisation gilt es als empfehlenswert, sich der Methodik des Projektmanagements zu bedienen. Demnach sollte die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements im Idealfall in Form eines Arbeitskreises oder Projektes unter der Leitung der Personalabteilung erfolgen. Auf diese Weise kann vermieden werden, dass spontane oder unstrukturierte Einzelmaßnahmen „im Sande“ verlaufen. Darüber hinaus lässt sich hierdurch eine bereichsübergreifende Koordination sicherstellen, die auch die zeitlichen Ressourcen für die Teilnahme der Mitarbeiter an den Gesundheitsprojekten einplant.[285]

Im ersten Schritt sollte zunächst eine konkrete Zielsetzung erfolgen. Zu diesem Zweck bietet es sich an, eine Art Kick-off-Veranstaltung zu initiieren, die bereits durch das Fachwissen externer Experten unterstützt wird. In diesem Zusammenhang sollten die Hintergründe, Motive und Absichten diskutiert werden, die zur Planung eines solchen Projekts angeregt haben.[286] Bei der Definition der Ziele ist zu berücksichtigen, dass diese messbar gemacht werden müssen, um den Erfolg des Projekts letztlich auch bewerten zu können. Zudem gilt es, die Zusammensetzung einer solchen Projektgruppe zu bestimmen.[287] Die Implementierung eines Lenkungsausschusses, der als Entscheidungsträger der Leitungsebene zuarbeitet und die Aufgaben innerhalb des Projekts verteilt, kann zur Erleichterung der Abläufe beitragen.[288] Hierbei sind Mitglieder der Leitungsebene, externe Berater, Vertreter der Bereiche Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Personal und des betriebsärztlichen Diensts zu berücksichtigen. Aufgaben und Zuständigkeiten der Mitglieder müssen abgestimmt werden. Darüber hinaus gilt es, eine bestimmte Vorgehensweise in Hinblick auf Kommunikation und Berichterstattung mit dem oberen Management und der Belegschaft zu installieren.[289]

Im Anschluss kann mit der Grobplanung des Projekts begonnen werden. Dazu empfiehlt es sich, einen Projektstrukturplan anzulegen, anhand dessen Meilensteine definiert werden, die der Überprüfung des Zielerreichungsgrads dienen. Während der Grobplanungsphase müssen gewisse praktische Planungen erfolgen in Bezug auf die zeitliche Verfügbarkeit von Mitgliedern sowie die Terminsetzung bestimmter Arbeitsgruppen und Gremien. Im Anschluss sollten Zielsetzungen, Kommunikationswege, Ressourcen und Zuständigkeiten im Rahmen einer Dienstvereinbarung fixiert werden. Arbeitskreise, Lenkungs- oder Steuerungsgruppen, die mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sind, können Maßnahmen und Instrumente entwickeln, um ein nachhaltiges und effizientes betriebliches Gesundheitsmanagement umzusetzen. Hinsichtlich der Durchführungsphase ist es erforderlich, bereits an dieser Stelle zu klären, welche Instrumente zum Einsatz kommen sollen. Zudem sollte eine systematische, prozessbegleitende und abschließende Evaluation vorbereitet werden.[290]

Eine deutliche Steigerung der Erfolgschancen des Projektes kann durch ein gezieltes Projektmarketing erreicht werden. Die gezielte Mitarbeiterinformation über unterschiedliche Medien sollte dabei nicht nach Projektauftakt enden, sondern den gesamten Prozess begleiten.[291]

Allem vorangestellt sollte eine Arbeitsplatzanalyse durchgeführt werden, um einen ersten Ist-Zustand in Hinblick auf sämtliche gesundheitsbezogenen Aspekte im Betrieb zu erhalten. Zu den Bestandteilen einer Arbeitsplatzanalyse gehören die Ermittlung und Bewertung der Krankenstände und Fehlzeiten sowie die Befragung der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeitsbedingungen.[292] Außerdem sollte eine Arbeitssituationserfassung stattfinden. Zu den Maßnahmen der Arbeitssituationserfassung gehören Arbeitsplatzbegehungen und die Bildung von Gesundheitszirkeln. Im Rahmen der Arbeitsplatzbegehungen werden die Hauptbelastungsquellen der Tätigkeiten dokumentiert. Dies bezieht sich auf die Gestaltung der Arbeitsplätze und die genauen Arbeitsabläufe. Die Beobachtungen liefern wichtige Informationen, um ergonomische Belastungen zu identifizieren.[293] Zudem werden, wie bei den Mitarbeiterbefragungen, Daten gesammelt, um letztlich Lösungsansätze und Verbesserungen zu erarbeiten. Jedoch werden hier nur wenige Mitarbeiter aus einem Arbeitsbereich gezielt über ihre Arbeitssituation befragt. Die speziellen Gesundheitsrisiken und Belastungen der ausgewählten Bereiche sowie mögliche Verbesserungsmaßnahmen in den Arbeitsabläufen und in Bezug auf die Unternehmenskultur werden auf diese Weise erfragt. Die Ergebnisse der Interviews werden anonymisiert und an einen Arbeitskreis weitergeleitet, der Lösungsmöglichkeiten erarbeiten soll.[294] Die Arbeit der Gesundheitszirkel erfolgt nach dem gleichen Prinzip, jedoch geht es hier darum, genauer auf die Vorschläge und Probleme der Mitarbeiter einzugehen. Dies findet in Form einer moderierten Gruppendiskussion statt.[295] Im Vorfeld werden zumeist Fokusgruppen gebildet, um spezielle Themenbereiche besonders intensiv aufzuarbeiten. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, finden mehrere Treffen mit den ausgewählten Beschäftigten statt. Führungskräfte werden in der Regel ebenfalls in den Prozess integriert, um gemeinsam nach Umsetzungsmöglichkeiten zu suchen.[296]

Ein weiteres Instrumente der Analysephase ist der Gesundheitsbericht, der sich aus Daten der Krankenkassen und internen, anonymisierten Daten, wie Unfallstatistiken, Belastungsdaten, betriebsärztlichen Diagnosen und Gefährdungsbeurteilungen zusammensetzt. Auch die Mitarbeiterbefragung stellt ein geeignetes Instrument zur Erfassung der Ist-Situation in der Organisation dar.[297] Zudem kann anhand eines Health-Risk-Assessment eine Analyse der Gefährdungs- und Erkrankungsrisiken erstellt werden, das die Funktion eines Frühwarnsystems übernimmt.[298] Gesundheitshemmende Bedingungen im direkten Arbeitsumfeld können mithilfe einer Arbeitsplatzanalyse aufgedeckt werden. Um auch ernährungsphysiologische Faktoren zu berücksichtigen, bietet sich eine Kantinendiagnose an. Die Unternehmensdiagnose ist ein geeignetes Instrument, um die gesundheitsförderlichen Voraussetzungen in der Organisation zu identifizieren und damit wichtige Informationen über die Organisationsstrategie und Organisationskultur zu gewinnen. Zu diesem Zweck werden bestimmte Vertreter der Organisation ausgewählt und befragt. Durch einen permanent bestehenden, durch externe Fachleute moderierten Gesundheitszirkel kann die Qualität des Projektes dauerhaft überprüft und gesichert werden.[299]

Während der Interventionsplanung und Durchführungsphase wird anhand der Ergebnisse der Analysephase eine detaillierte Ziel- und Interventionsplanung entwickelt.[300] Dabei sollten Prioritäten festgelegt, klare Verantwortlichkeiten bezüglich der Umsetzung zugeordnet und konkrete Messkriterien entwickelt werden. Hierbei wird von vielen Unternehmen und Organisationen das Prinzip der Balanced Scorecard (BSC), das auf Kaplan und Norton zurückgeht, als Controlling- und Steuerungsinstrument genutzt.[301] Auch im öffentlichen Dienst wird dieses Verfahren verwendet und häufig um eine Leistungsauftragsperspektive ergänzt, durch die die Erfüllung gesetzlicher und politischer Aufträge überprüft werden soll.[302]

Ein solches Verfahren einzusetzen, ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens beziehungsweise der Organisation berücksichtigt werden. Folglich müssen zunächst der Gesundheitszustand der Mitarbeiter sowie die Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen, die aus ihrem Beschäftigungsverhältnis hervorgehen, festgestellt werden. Aus den ermittelten Daten können Kennzahlen gebildet werden, die zur Vereinbarung von Zielen dienen.[303] Dabei wird die Unternehmensstrategie in konkret messbare Ziele, also Maßnahmen und Kennzahlen transformiert. Neben finanziellen Aspekten umfasst dieses Modell auch subjektive und qualitative Faktoren. Die BSC betrachtet das Gesundheitsmanagement aus der Perspektive der Kunden, aus finanzieller Hinsicht und berücksichtigt die Aspekte Lernen und Entwicklung sowie interne Prozesse.[304] Die generierten Messgrößen und Zielwerte können individuell eingesetzt werden, um den Grad der Zielerreichung möglichst exakt für die spezifische Organisation zu bestimmen. Um die Anpassung der Kennzahlen an die Bedürfnisse der Organisation optimal anzupassen, erscheinen Mitarbeiterbefragungen in wiederkehrendem Rhythmus sinnvoll.[305]

Die Balanced Scorecard ist demzufolge ein umfassendes und ganzheitliches Managementsystem, auf dessen Basis die Mitarbeiter ihr Verhalten an der Unternehmensstrategie ausrichten können. Dies ist durch die klare Vorgabe von Zielsetzungen und Maßnahmen in Hinblick auf jede Organisationseinheit möglich. Das System zeichnet sich durch seine Transparenz aus, was die Kommunizierbarkeit der Strategie erleichtert.[306] Anhand des Kennzahlensystems der Balanced Scorecard, sind zudem die Erfolge der Bemühungen jederzeit überprüfbar.[307]

Wie bereits erwähnt, ist die Evaluation ein fester Bestandteil des Gesundheitsmanagements. Hierbei wird zwischen formativer und summativer Vorgehensweise unterschieden. Evaluationen, die begleitend zu einer Maßnahme durchgeführt werden, sind als formativ zu bezeichnen, während sich die summative Evaluation auf die Untersuchung der Gesamtwirksamkeit einer Intervention bezieht. Um optimale Ergebnisse zu erzielen, sollten beide Strategien miteinander kombiniert eingesetzt werden. Auf diese Weise kann eine gezielte Analyse der angewandten Instrumente durchgeführt werden, was wiederum Möglichkeiten schafft, bei Zielabweichungen zeitnah zu intervenieren. Damit tragen Evaluationen zur Qualitätssicherung des Projektes und zur Reduktion kostenintensiver Fehlentwicklungen bei.[308]

Für ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement ist somit das Zusammenspiel vieler einzelner Aspekte entscheidend. Projekte, die zur Verbesserung sozialer Faktoren, wie beispielsweise des Betriebsklimas, der Mitarbeitermotivation oder ganz allgemein der Kommunikation beitragen, sind häufig besonders erfolgreich.[309] Besonders die Einführungsphase eines Gesundheitsmanagements ist entscheidend für den Erfolg einer solchen Maßnahme.[310] Das Scheitern gesundheitsfördernder Konzepte lässt sich häufig auf einen Mangel an Durchhaltevermögen zurückführen. Sollten sich kurzfristig keine Erfolge einstellen, werden die bisherigen Bemühungen nicht selten aufgegeben. Das gilt in erster Linie dann, wenn ein Gesundheitsmanagement nicht als Führungsaufgabe begriffen wird, sondern lediglich kurzfristigen Interessen dienen soll.

Auch die mangelnde Einbindung der Mitarbeiter kann zum Misserfolg eines betrieblichen Gesundheitsmanagements führen. Sind diese zu wenig informiert, oder gelingt es nicht, sie vom Nutzen solcher Maßnahmen zu überzeugen, zeigt sich dies meist in mangelndem Engagement, was letztlich die Projekte behindern und gefährden kann.[311] In der Praxis scheitern etwa 40 bis 70 Prozent aller initiierten Reformprojekte in Organisationen.[312] Einmal gescheiterte Projekte wiederzubeleben, gestaltet sich in der Regel problematisch. Deswegen sollte die Vorgehensweise zur Implementierung gesundheitsfördernder Maßnahmen in das Personalmanagement einer Organisation im Vorfeld gut durchdacht sein.[313]

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Implementierung eines Gesundheitsmanagements Veränderungen auf der Ebene der Mitarbeiter, der Führungskräfte und der Organisation als Ganzes erfordert und somit als ein Prozess im Sinne des Change Management anzusehen ist.[314] Innerhalb der vorliegenden Arbeit wird jedoch der Begriff einer evolutionären Organisationsentwicklung bevorzugt, der im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer beschrieben wird.

3.4 Organisationskultur und Personalmanagement

Demographische Veränderungen beeinflussen nicht nur die Handlungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit von Organisationen, sondern wirken bis tief in die Strukturen und die Kultur einer Organisation hinein. Dementsprechend erfordert der demographische Wandel nicht nur eine adäquate Reaktion des Personalmanagements im Sinne einer gezielten Gesundheitsförderung, vielmehr müssen auch die organisationskulturellen Auswirkungen der gesellschaftlichen Veränderungen an sich und die grundsätzlichen kulturellen Bedingungen in der Organisation berücksichtigt werden.[315] Die Organisationskultur verändert sich mit dem Wandel der Umweltbedingungen aber auch infolge gezielter Anpassungen im Rahmen des Personalmanagements.[316] Darüber hinaus dient sie als Führungsinstrument, während zugleich durch die Kultur einer Organisation bedingt wird, wie die Maßnahmen des Personalmanagements durchgeführt und angenommen werden können. Es liegen somit zahlreiche Wechselwirkungen zwischen Personalführung und Organisationskultur vor, die anhand des folgenden Abschnitts verdeutlicht werden.[317]

Zunächst erfolgt die Darstellung von Organisationskultur und ihrer Funktion als Führungsinstrument. Im Anschluss wendet sich diese Arbeit dem Themenbereich Organisationswandel und Organisationsentwicklung zu. Abschließend wird erläutert, wie kultureller Wandel in Organisationen abläuft und welche Probleme sich in diesem Zusammenhang ergeben können.

3.4.1 Definition von Organisationskultur

Organisationskulturen werden durch bestimmte Werte und Normen geprägt. Sie stellen das implizite Bewusstsein einer Organisation dar, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt, während es auf der anderen Seite das Verhalten der Individuen steuert.[318] Mit anderen Worten:

„The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptations and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”[319]

Die Kultur einer Organisation umfasst somit die Summe aller Werte, Grundüberzeugungen, Normen, Symbole, Verhaltensmuster und Ziele, die durch ihre spezifische Konstellation den Charakter der Organisation prägen.[320] Organisationskultur stiftet Identität indem sie ein “Wir-Gefühl” vermittelt und übernimmt damit eine Identifikationsfunktion. Sie steigert die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da durch sie Arbeit mit Sinn versehen wird.[321] Dementsprechend ist die Kultur einer Organisation entscheidend für ihren Erfolg und lässt sich somit als äußerst effektives Führungsinstrumentarium einsetzen.[322]

Organisationskultur gibt Orientierung. Dadurch findet eine Entlastung der Mitarbeiter statt, da eine gemeinsame Handlungsorientierung die Koordination in der Organisation erleichtert und der administrative Aufwand gesenkt werden kann. Zudem erzeugt die Orientierung durch eine gemeinsame Kultur einen gewissen Grundkonsens in Bezug auf übliche Vorgehensweisen und Einstellungen, was wiederum dem Mitarbeiter ein Gefühl von Sicherheit vermittelt.[323] Darüber hinaus grenzt Organisationskultur die Mitarbeiter einer Organisation von den Beschäftigten einer anderen ab.[324]

Zusammengefasst weist Organisationskultur die folgenden Kernmerkmale auf:

- Organisationskultur ist in der Regel implizit, gilt als selbstverständlich und wird wenig hinterfragt.
- Organisationskultur ist kollektiv, da sie das Verhalten der Organisationsmitglieder durch gemeinsame Wertorientierungen und Handlungsmuster vereinheitlicht.
- Organisationskultur ist konzeptionell, indem sie Orientierung und Sinn stiftet, was die Wahrnehmung von Situationen und entsprechende Reaktionen vorwegnimmt und somit Komplexität reduziert.
- Organisationskultur ist historisch gewachsen, verfügt infolge dessen über eine eigene Entwicklungsgeschichte, die jedoch nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann, da sich durch beständige Lernprozesse immer neue Veränderungen ergeben.
- Organisationskultur wird in einem interaktiven Sozialisationsprozess weitergegeben, der von Traditionen und Symbolen geprägt in erster Linie unbewusst erfolgt.
- Organisationskultur steuert nicht nur Verhalten, sondern auch Gefühle, indem sie vermittelt, was abgelehnt und gewünscht wird.[325]

Organisationskultur ist für den Beobachter nur zum Teil sichtbar und lässt sich lediglich indirekt erschließen. Nach Schein existieren drei Ebenen der Organisationskultur. Unter anderem setzt sie sich aus Artefakten zusammen, die von den Mitarbeitern in der Regel bewusst wahrgenommen werden und auch von außen beobachtbar sind.[326] Dazu zählen beispielsweise Organigramme, die Organisationsstrategie, Titel und Statussymbole, bestimmte Rituale und Handlungsweisen, das äußere Erscheinungsbild der Organisation (Corporate Design) sowie das Gehalts- und Beurteilungssystem. Die in der Organisation akzeptierten Werte hingegen sind den Mitarbeitern durchaus bewusst, jedoch nicht von außen auf den ersten Blick erkennbar. Es handelt sich hier um das durch die Organisation gewünschte äußere Erscheinungsbild der Belegschaft, das Verhalten von Führungskräften und Kollegen, bestimmte Arbeitsweisen und das Setzen von Prioritäten.[327]

Die Grundlage einer jeden Organisationskultur stellen die Basisannahmen dar. Durch diese Annahmen werden den Mitarbeitern die Organisationsziele und die eigene Stellung im Gesamtgefüge deutlich. Das Verhalten der Mitarbeiter wird so unbewusst geprägt. Für den Außenstehenden sind die Basisannahmen spürbar, aber nicht aus sich selbst heraus nachvollziehbar. Es handelt sich hier um die ungeschriebenen Regeln einer Organisation, die der Mitarbeiter nur durch eine Entschlüsselung durch andere in Artefakte übersetzen kann.[328] Die Basisannahmen beziehen sich hierbei auf die Ebene der Umwelt, Wahrheit, Zeit und des vorherrschenden Menschenbilds. Durch die organisationsspezifischen Umweltannahmen wird das Verhältnis der Organisationsmitglieder zur Umwelt beschrieben. Diese kann als bedrohlich und übermächtig, jedoch auch als beherrschbar empfunden werden. Basisannahmen, die sich auf die Wahrheit beziehen, geben vor, was als moralisch oder unmoralisch beziehungsweise richtiges oder falsches Handeln und Denken wahrgenommen wird. Über einen organisationstypischen Zeitbegriff wird definiert, welche Zeitrhythmen in einer Organisation gelten und damit in welchem Zeitfenster Aufgaben erledigt werden, die als dringlich bezeichnet werden, wie Zeit eingeteilt wird und ob Zeitabläufe chronologisch, erratisch oder zyklisch ablaufen. Inwieweit die Natur des Menschen als gut oder schlecht, fleißig oder arbeitsscheu beurteilt wird, findet sich in den organisationskulturellen Basisannahmen über den Menschen wieder. Die Gesamtheit der Basisannahmen prägt eine Organisationskultur maßgeblich.[329]

Organisationskulturen umfassen grundsätzlich vier Komponenten: Individualismus, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität.[330] Das Ausmaß an Individualismus bestimmt, ob die Interessen einzelner über das Kollektiv gestellt werden und wie stark die Loyalität zur Organisation ist. Machtdistanz beinhaltet die ungleichen Macht- und Statusverteilungen in der Gesellschaft und somit auch in Organisationen. Die Unsicherheitsvermeidung bringt die Fähigkeit, Unsicherheiten und offene Situationen als Chance zu betrachten, zum Ausdruck.[331] Maskulinität umfasst dabei die Betonung von stereotyp männlichen Werten, wie Leistungsorientierung und Konkurrenzdenken.[332]

In Deutschland gelten Werte wie Unsicherheitsvermeidung, Individualismus und Maskulinität als prägend für Organisationskulturen, während die Machtdistanz eher niedrig angesiedelt ist. In der Praxis bedeutet das, dass hier ein eher kooperativer Führungsstil vorhanden ist, Mitarbeiter also relativ stark in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist weder besonders distanziert noch formell. Durch die hohe Ausprägung der Maskulinität sind in Führungsfunktionen verhältnismäßig wenige Frauen vertreten. Die deutsche Organisationskultur vermeidet in der Regel Unsicherheiten. Aufgrund dessen sind bestimmte Routinen, Regeln und Rituale für das konsensorientierte Zusammenleben von großer Bedeutung, was auf der anderen Seite zu wenig Toleranz gegenüber anderen Positionen führt.[333]

Insgesamt lässt sich feststellen, dass Organisationskultur ein sozial konstruiertes Kultursystem darstellt.[334] Es ist jedoch fraglich, ob es sich hierbei um ein geschlossenes System handelt. Wie homogen organisationale Identität gestaltet ist, lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Aus der Sicht der Integrationsperspektive bringt eine Organisation eine einheitliche Kultur hervor, während die Differenzierungsperspektive davon ausgeht, dass in Organisationen zahlreiche Subsysteme, die in den spezifischen Organisationsstrukturen begründet sind, existieren.[335] Unterschiedliche Hierarchieebenen, Abteilungen und Arbeitsprozesse können zur Ausprägung eigener kultureller Muster beitragen.[336] Besonders begünstigt wird die Bildung von Subsystemen dann, wenn die Aufgabenwahrnehmung mit einer speziellen professionellen Ausbildung einhergeht und ein gemeinsamer Erfahrungshintergrund besteht. Entscheidend für die Wahrscheinlichkeit der Herausbildung einer Subkultur ist auch die Intensität und Häufigkeit der Zusammenarbeit einer Gruppe von Mitarbeitern.[337]

Eine Gefährdung der Hauptkultur liegt jedoch nur dann vor, wenn es sich bei der Subkultur um eine Gegenkultur handelt, die Orientierungs- und Handlungsmuster ausbildet, die sich ausdrücklich gegen die kulturelle Hauptströmung richtet. Die Hauptkultur stellt jedoch auch hier das eigentliche Referenzsystem dar, das einen kulturellen Gegenentwurf überhaupt erst ermöglicht. Inwieweit sich eine Subkultur als eher belebend oder störend auswirkt, ist abhängig von ihrer jeweiligen Ausprägung und den spezifischen Gegebenheiten in der Organisation. Darüber hinaus können Subkulturen jedoch auch parallel zur Hauptkultur existieren, ohne dass es zu größeren Reibungspunkten kommt, oder diese durch ihr Bestehen sogar verstärken, indem hier organisationskulturelle Werte der Hauptströmung besonders konsequent umgesetzt werden.[338]

3.4.2 Personalführung durch Kultur

Personalführung durch Organisationskultur gelingt nur unter der Voraussetzung, dass die strategische Personalführung in einen sinnvollen Zusammenhang mit der Kultur einer Organisation gebracht werden kann. Dies kann auf zwei Wegen erfolgen. Zum einen wirkt die Personalführung auf die Organisationskultur ein, zum anderen wird die Personalführung durch die Kultur der Organisation unterstützt. Um Personal durch Kultur zu führen, müssen die Elemente der Organisationskultur gezielt eingesetzt werden, um Verhalten zu steuern. Schriftlich festgehaltene Organisations- und Führungsgrundsätze sind häufig nur als Absichtserklärungen zu verstehen. Die organisationskulturellen Grundannahmen hingegen können das tägliche Verhalten der Organisationsmitglieder tatsächlich lenken.[339] In diesem Zusammenhang wird auch von symbolischer Führung gesprochen, da das Handeln der Führungskraft von den anderen Organisationsmitgliedern als sinnvoll betrachtet wird und ein den Regeln entsprechendes Anschlusshandeln auslöst.[340]

Das Zusammenwirken von Personalführung und Organisationskultur gestaltet sich in der Regel dann unproblematisch, wenn die Kultur nur schwach ausgeprägt ist und somit wenige Reibungspunkte mit anderen Führungsinstrumenten entstehen können. Gleiches gilt, wenn die Organisationsziele relativ unscharf formuliert sind, während eine starke Organisationskultur ausgeprägt ist. Liegt jedoch eine präzise definierte Zielsetzung mit gut ausgebauten Führungsinstrumentarien gemeinsam mit einer starken Organisationskultur vor, kann dies ein gewisses Konfliktpotential in sich bergen und letztlich zu Dysfunktionalitäten führen. So kann das organisationskulturell verankerte Wertesystem beispielsweise zu einer alles überlagernden Kraft werden und umweltbedingte Veränderungen vollständig ausschließen. Zudem sind starke Organisationskulturen nur schwer zu beeinflussen, stellen sich häufig gegen Veränderungen und neigen zu Inflexibilität.[341] Ihre Stabilität und Verlässlichkeit stellen somit ebenfalls ihre größte Schwäche dar. Wird die strategische Ausrichtung einer Organisation jedoch durch eine starke, parallel dazu ausgerichtete Kultur ergänzt, begünstigt dies eine zielgerichtete Personalführung zur Verwirklichung kurzfristiger aber auch langfristiger Zielsetzungen.[342]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Konsequenzen einer Personalführung durch Unternehmenskultur, Quelle: Scholz (2000), S. 817

Die Kulturstärke lässt sich anhand von drei pragmatisch-konkreten Indikatoren feststellen. Zum einen gelten Geschichten als Spiegel der Kultur. An weitererzählten Geschichten orientiert sich aktuelles und zukünftiges Verhalten. Zudem spielt die Symbolik, die in vielen Handlungsmechanismen und Kommunikationsformen zum Tragen kommt, eine wichtige Rolle für die Ausprägung einer Organisationskultur.[343] Die Intensität der Symbolik steht in der Regel in direktem Zusammenhang zur Kulturstärke. Der dritte Indikator bezieht sich auf die Bildung sogenannter Clans, die sich aus innerlich stark verbundenen Personengruppen zusammensetzen.[344]

In diesem Zusammenhang bestehen jedoch zahlreiche unterschiedliche theoretische Ansätze. Nach Schreyögg bietet sich die Einstufung der Kulturstärke anhand der Kriterien Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe an. Die Prägnanz einer Organisationskultur beschreibt hierbei die Eindeutigkeit, mit der die organisationsspezifischen Werthaltungen und Handlungsmuster formuliert sind, sowie die Breite, auf der sich diese anwenden lassen. Durch das Ausmaß der Organisationsmitglieder, die die organisationalen Wertvorstellungen und Handlungsmuster teilen, lässt sich der Verbreitungsgrad einer Organisationskultur feststellen, während anhand der Verankerungstiefe bestimmt werden kann, inwieweit die organisationskulturell bedingten Wertvorstellungen und Handlungsmuster verinnerlicht werden und somit ein kulturkonformes Verhalten durch die Kultur der Organisation generiert werden kann.[345]

Starke Organisationskulturen zeichnen sich dementsprechend durch klar und umfassend formulierte Werte und Handlungsmuster aus, die das Verhalten einer möglichst großen Anzahl an Mitgliedern steuern und in einem solchen Maß internalisiert wurden, dass es für die Organisationsmitglieder eine Selbstverständlichkeit ist, ihr Handeln an diesen auszurichten, ohne dies weiter zu hinterfragen.[346]

Personalführung durch Organisationskultur muss nicht zwingend bewusst erfolgen und bedarf keiner schriftlichen Fixierung. Vielmehr wird durch die Organisationskultur festgelegt, welches Führungsverhalten in Organisationen üblich ist. Dies verdeutlicht, dass ein bestimmter Führungsstil bei gleicher Sachlage in unterschiedlichen Organisationen zu gänzlich verschiedenen Ergebnissen führen kann. Auch die jeweilige Kulturstärke kann vor diesem Hintergrund zu deutlichen Abweichungen beitragen. Entscheidend für den Erfolg ist in diesem Kontext vor allem, ob das jeweilige Führungsverhalten mit den herrschenden Erwartungen der Mitarbeiter konform geht oder gegebenenfalls mit dem Führungsleitbild, das von der Leitung einer Organisation festgelegt wird, übereinstimmt.[347]

An dieser Stelle sollte jedoch nicht der Eindruck entstehen, dass Organisationskultur wie jedes andere Führungsinstrument zu handhaben ist und dementsprechend bei Misserfolg eine Anpassung vorgenommen werden kann. Zwar sind auch Organisationskulturen beeinflussbar, ein solcher Veränderungsprozess gestaltet sich jedoch in der Praxis ausgesprochen problematisch. Aufgrund der Komplexität kultureller Gegebenheiten lassen sich Wandlungen nicht einfach planen. Wie genau sich eine solche Veränderung auswirken wird, stellt sich grundsätzlich erst im Nachhinein heraus und wird in der Regel von vielen ungeplanten Effekten begleitet.[348]

3.4.3 Organisationswandel, Kulturwandel und Organisationsentwicklung

Die folgenden Ausführungen verdeutlichen, welche Kriterien in Bezug auf den Organisationswandel und die Organisationsentwicklung von Bedeutung sind. Zunächst werden Organisationsumwelt und organisationale Ziele beschrieben, während abschließend der Prozess des Kulturwandels vor dem Hintergrund der Organisationsentwicklung näher betrachtet wird.

3.4.3.1 Umwelt und Ziele von Organisationen

Der Organisationswandel beschreibt die Veränderung und Gestaltung von Organisationen, an deren Ende ein anderer Typ von Organisation entsteht. Organisationsentwicklung ist dabei zumeist eine Variante des Organisationswandels, wobei es sich jedoch um einen geplanten und von außen begleiteten Prozess handelt, der die Effektivität und Qualität der Arbeit verbessern soll.[349] Andere Quellen verweisen in diesem Zusammenhang darüber hinaus auf eine Erhöhung der Motivation und Arbeitszufriedenheit.[350] Wird dabei eine Veränderung charakteristischer Merkmale einer Organisation herbeigeführt, handelt es sich um eine Organisationsentwicklung, die zugleich einen Organisationswandel darstellt.[351]

Einer zielgerichteten Organisationsveränderung muss zunächst eine nüchterne Analyse des Ist-Zustandes vorausgehen.[352] Dabei gilt es, die in Abbildung 7 dargestellten Kriterien zu berücksichtigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Kernelemente von Organisationen, Quelle: Preisendörfer (2008), S.59

Die Basiselemente einer Organisation bestehen aus den Organisationszielen, der räumlich-sachlichen Ausstattung, den Mitgliedern und der formalen wie informellen Organisationsstruktur. Die räumlich-sachliche Ausstattung bestimmt dabei die Gliederung der Arbeitsprozesse durch technische und örtliche Gegebenheiten. Die formale Organisationsstruktur beinhaltet den normativen Rahmen und damit alle Vorgaben, die in einer Organisation bestehen, wie beispielsweise die Regelung von Kompetenzen und Verfahrensweisen, während die informelle Organisationsstruktur die Abweichungen von den normativen Vorgaben in der Praxis beschreibt.[353] Informelle Verhaltensnormen in Organisationen gelten nicht grundsätzlich als negative, unerwünschte Auswüchse, die die formalen Strukturen unterwandern. In diesem Zusammenhang wird von sogenannter „brauchbarer Illegalität“ gesprochen, die es den Mitarbeitern in öffentlichen Verwaltungen erlaubt, Angelegenheiten auf dem „kleinen Dienstweg“ zu regeln, was sich durchaus effizienzsteigernd auswirken kann. Ein Verbot von informellen Organisationsstrukturen birgt die Gefahr, dass Vorschriften zum Selbstzweck werden und Organisationsmitglieder durch ritualisiertes Handeln neuen Situationen nicht offen gegenüberstehen und diese dementsprechend nicht bewältigen können.[354] Die Definition von Mitgliedern und Beteiligten einer Organisation kann nicht pauschal gegeben werden. Es handelt sich hier grundsätzlich um alle als relevant betrachteten Akteure, dabei ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, wie die Organisation dies selbst festlegt.[355] Die Beschreibung von Organisationszielen und Organisationsumwelt, die ebenfalls auf die Organisation einwirken, erfolgt aufgrund ihrer Komplexität nun etwas ausführlicher.[356]

Die Organisationsumwelt wird in Umweltebenen und Umweltdimensionen wie folgt unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Ebenen und inhaltliche Dimensionen der Organisationsumwelt, Quelle: Preisendörfer (2008), S. 74

Zu den drei Umweltebenen zählen die Aufgabenumwelt, die Domäne und die globale Umwelt. Bei der Aufgabenumwelt handelt es sich um das organisationale Netzwerk, das die individuellen und korporativen Akteure außerhalb der Organisation umfasst, zu denen die Organisation Austauschprozesse pflegt. Die Organisationsdomäne beschreibt die Branche oder den Wirtschaftszweig, in der die Organisation tätig ist. Da Organisationen auch außerhalb des privatwirtschaftlichen Bereichs operieren können, ist der Begriff der Domäne vorzuziehen. Die globale Umwelt umfasst die Gesamtheit der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten.[357] Dabei sind jedoch die jeweiligen Rahmenbedingungen und somit die politisch-rechtlichen und sozio-kulturellen Gegebenheiten der Nationalstaaten immer noch von besonderer Bedeutung.

Die Umweltdimensionen bestehen aus der Umweltmunifizienz, Umweltdynamik und Umweltkomplexität. Unter Umweltmunifizienz ist die Reichhaltigkeit an einschlägigen Ressourcen in der Umwelt zu verstehen, die für das Bestehen einer Organisation von Bedeutung sind. Die Umweltdynamik bezieht sich auf die Veränderbarkeit der Rahmenbedingungen. An diese muss eine Organisation ihre strategische Ausrichtung anpassen. Dies gestaltet sich besonders dann problematisch, wenn die Veränderungen für die Organisation nicht vorhersehbar sind. Die dritte Dimension der Umwelt, die Umweltkomplexität, umfasst die Heterogenität und Vielschichtigkeit der Anforderungen, die an eine Organisation gerichtet werden. Zudem werden hier Ereignisse in der Umwelt einbezogen, die relevant für die Organisation sind. Da die Komplexität von Gesellschaft zunimmt, gilt dies ebenfalls für die Organisationslandschaft.[358]

Grundsätzlich lässt sich somit feststellen, dass sich durch den Wandel der Umweltbedingungen auch für Organisationen die Notwendigkeit ergeben kann, sich verändern zu müssen. Veränderungsprozesse bei Organisationen resultieren sogar zumeist aus den Veränderungen der Umwelt. Hierbei handelt es sich um den sogenannten exogenen Wandel.[359] An dieser Stelle ergibt sich jedoch die Frage, inwieweit ein solcher Anpassungsprozess mit den Zielen der Organisation kompatibel ist.

Organisationen sind darauf ausgerichtet, bestimmte Ziele zu erreichen.[360] Dabei stellt die Zielsetzung eine Orientierung auf einen bestimmten Zweck dar. Es handelt sich hierbei in der Regel nicht um eine einzige Zielrichtung, sondern vielmehr um ein System von hierarchisch geordneten oder konkurrierenden Zielsetzungen. Praktisch nachvollziehen lassen sich die Zielsetzungen anhand von Leitbildern, die von der Führung der Organisation getragen und kommuniziert werden.[361] Die Ziele, die eine Organisation verfolgt, dienen beispielsweise dazu, die Mitarbeiter zu motivieren, das Außenverhältnis zu legitimieren und eine Richtschnur für Entscheidungen zu bieten. Durch die Ziele der Organisation wird somit festgelegt, welche Priorität einer bestimmten Entscheidung und der aus ihr resultierenden Konsequenz zukommt. Anhand der Organisationsziele können auch die Beschäftigten erkennen, wie sie selbst zum Erfolg beitragen können. Zudem sind die Organisationserfolge anhand der Zielvereinbarungen messbar. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn die Organisationsziele klar definiert wurden. Da in der Regel Ziele lediglich unscharf formuliert sind, ist dies eher selten der Fall. Darüber hinaus stellt sich eine Organisation durch ihre Zielsetzung nach außen dar. Dies ist deshalb so wichtig für Organisationen, da diese zumeist auf den Zustrom von Ressourcen aus der Umwelt angewiesen sind.[362]

Veränderungsprozesse von Organisationen werden, wie bereits erwähnt, häufig durch den Wandel der Umweltbedingungen erforderlich, jedoch kann sich durch die Veränderung der Zielsetzung ebenfalls ein endogener Organisationswandel ergeben. Dies kann beispielsweise aus dem Streben nach Gewinnmaximierung, Personalreduzierung oder Routinisierung resultieren. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang lediglich, dass sich der Wandel ohne äußere Notwendigkeit vollzieht. In der Regel geht Organisationswandel auf Krisensituationen zurück. Dabei handelt es sich häufig um Innovationsdefizite und Qualitätseinbußen.[363] Nur wenn Organisationen in der Lage sind, sich zu verändern, können sie auf Dauer erfolgreich arbeiten. Dennoch ist auch der organisationale Wandel mit bestimmten Risiken verbunden, so können neben der angestrebten Veränderung auch unbeabsichtigte Nebeneffekte entstehen.[364]

3.4.3.2 Kultureller Wandel in Organisationen

Kulturelle Identität löst eine Kettenreaktion aus, welche Gagliardi als Virtuositätszyklus bezeichnet. Die Bildung von Organisationskultur vollzieht sich während der vier Phasen des Zyklus.[365] Demzufolge beginnt eine Organisation mit einer Vision (1). Durch gemeinsame Erfolge nähern sich die Wertesysteme der Mitarbeiter mit der Zeit einander an (2). Die Erfolge werden dem kollektiven Wertesystem zugesprochen und führen zu einer Idealisierung dessen (3). Es kommt zur Bildung einer kulturellen Gemeinschaft (4). Dieses Gemeinschaftsgefühl stiftet Motivation und begünstigt durch die Vorgabe bestimmter Routinen die Reduktion von Komplexität, was die Effizienz der Organisation positiv beeinflusst (5). Da sich Organisationen im Laufe der Zeit verändern, handelt es sich hierbei um einen fortlaufenden Prozess.[366]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Der Virtuositätszyklus, Quelle: Gagliardi (1986), S. 125

Solange eine Organisation erfolgreich arbeitet, besteht keine Notwendigkeit zur Veränderung kultureller Identität. Bleibt der Erfolg jedoch aus oder sind die bisherigen Herangehensweisen nicht länger praktikabel, ist ein Kulturwandel unabdingbar, da kulturelle Identität als wesentlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet wird. Der Virtuositätszyklus mutiert zum Spiralmodell. Demnach muss sich die Organisation neue Kompetenzen suchen, um Erfolg kollektiv neu zu erfahren. Auch hier folgt die Idealisierung des Wertesystems. Die Angleichung der innovativen Werte an die bereits bestehende Ordnung erfolgt über einen Mythisierungsprozess. Durch die Integration neuer Werte in das vorhandene Wertesystem wird die Leistungsfähigkeit der Organisation erneut gestärkt.[367]

Die Kultur einer Organisation über Marginalien hinaus zu verändern, gestaltet sich in der Praxis meist problematisch, da die in der Kultur verhafteten stabilisierenden Kräfte Veränderungen massiv entgegenwirken.[368] Dies gilt vor allem bei starken Organisationskulturen. Daher ist es notwendig eine Organisation auf eine Veränderung vorzubereiten. Nach Lewin werden zu diesem Zweck die folgenden drei Phasen benötigt: Unfreezing, changing, refreezing.[369] Im Rahmen der Auftauphase wird die Organisation an die neue Situation herangeführt. Im Anschluss wird der Wechsel innerhalb des Wertesystems vollzogen. Abschließend gilt es, in der Stabilisierungsphase eine angstfreie Atmosphäre wiederherzustellen und die neuen Werte in der Organisation zu verankern.[370]

In Bezug auf die Organisationskultur sind besonders die informellen, ungeschriebenen Regeln verhaltensprägend. Solche inoffiziellen Werte und Normen gehen häufig weit über die explizit formulierten Organisationsziele hinaus und können somit auch kontraproduktiv sein. Ein Organisationswandel ist folglich nicht möglich, solange die unausgesprochenen Regeln der Organisationskultur nicht entschlüsselt und verändert worden sind. Dazu müssen eventuell auftretende Konflikte und Blockaden gelöst werden.[371] Gelingt dies nicht, kann es nach Scott-Morgan zu neun Formen der Eskalation kommen.[372]

1. „From rebellion to anarchy“: Eine leichte Unzufriedenheit ufert in eine Rebellion aus.
2. „From camouflage to gridlock“: Als Reaktion auf Veränderung kommt es zu einer Selbsternennung von Experten, die Anforderungen stellen, die letztlich niemand mehr versteht.
3. „From paranoia to panic“: Werden neue Organisationsziele formuliert, die im Widerspruch zu alten Richtlinien stehen, kann dies dazu führen, dass der Drang, sich gegen diese Widersprüchlichkeit abzusichern, so stark wird, dass es zu einer Lähmung der Organisation kommt.
4. „From isolation to impotence“: Haben wichtige Schlüsselpersonen Entscheidungen zu verantworten und können dies durch einen Mangel an Macht nicht realisieren, können sich Blockaden und Entscheidungsunfähigkeit entwickeln.
5. „From power play to civil war“: Ist das innerbetrieblichen Konkurrenzdenken zu stark ausgeprägt, kann dies Energie binden und zu Ineffizienzen führen.
6. „From conspiracy to treachery“: Wird im Zuge einer Veränderung eine unbeliebte Person oder Gruppe integriert, die über so viel Macht verfügt, dass es unmöglich ist Konflikte offen auszutragen, kann es zu Intrigenbildung kommen, die sich über die gesamte Organisation ausbreitet.
7. „From lipservice to cynism“: Stimmen die Mitglieder eines Organisation offiziell einer Veränderung zu, halten diese jedoch für belanglos, kann sich im Extremfall eine zynische Stimmung ausbreiten.
8. „From subversion to torture“: Werden Visionen vorangetrieben, die nicht umsetzbar sind, da sie persönlichen Zielen entgegenstehen, fühlen sich Mitarbeiter zwischen den widersprüchlichen Wertesystemen hin- und hergerissen.
9. „From sabotage to suicide“: Die Mitarbeiter sabotieren aus moralischen Bedenken die Organisation. Dies kann das Überleben der Organisation gefährden.

Bei der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen und Projekten, um eine strategisch ausgerichtete Organisationsentwicklung in Gang zu setzen, kommt es nicht selten zu Widerständen, die sich wie beschrieben äußern können. Diese ergeben sich in erster Linie dann, wenn die Organisationsmitglieder die Zweckmäßigkeit und den Sinn einer solchen Veränderung in Zweifel ziehen.[373] Aber auch der gewählte Zeitpunkt von Reformprojekten und die jeweilige Vorgehensweise, mit welcher diese umgesetzt werden sollen, können Widerstände auslösen. Zudem kann es sich auch um personengebundene Widerstände handeln, die sich gegen Einzelne oder bestimmte Konstellationen von Personen richtet. Hierbei kann es ebenfalls zu gruppendynamischen Prozessen kommen, die sich in Form von Widerstand äußern.[374]

Darüber hinaus beziehen sich die Vorbehalte der Organisationsmitglieder in der Regel auf die Angst, gewohnte Routinen zu verlassen und sich auf neues, unsicheres Terrain zu begeben. Zudem führt auch die Angst vor möglichem Statusverlust oder anderen Verschlechterungen der eigenen Position zu einer eher ablehnenden Haltung in Bezug auf eine Veränderung der Organisation. In diesem Zusammenhang kann sich ein sogenannter Frustrations-Regressions-Effekt entwickeln. Hierbei ergibt sich die Unzufriedenheit der Organisationsmitglieder aus der Tatsache, dass sich nach Umstrukturierungen routinierte Handlungsweisen als nicht mehr zielführend erweisen können. Anstatt zu einer produktiven Reaktion auf die Veränderung in Form einer Verhaltensanpassung kommt es zu Frustration und dem Festhalten an alten Handlungsmustern, die teilweise im Verborgenen aufrecht erhalten werden.[375]

Widerstände, die in Bezug auf die Veränderung von organisationalen Strukturen auftreten, können häufig bereits erkannt werden, bevor sich ihre zerstörerische Kraft bemerkbar macht. Hierbei lässt sich eine Vielzahl an möglichen Indikatoren identifizieren. So können erhöhte Fehlzeiten und Fluktuationsraten, das Auftreten von Phänomenen wie Mobbing, Intrigen- und Gerüchtebildung auf potentielle Widerstände hindeuten. Darüber hinaus weisen verlangsamte Kommunikationsprozesse und Entscheidungsfindungen sowie ein Mangel an Engagement und Motivation bezüglich der Umsetzung des Reformanliegens auf besagte Schwierigkeiten hin. Ausweichendes Verhalten bei klaren Fragestellungen und übermäßige Aufmerksamkeit in Bezug auf Details können ebenfalls Indizien für wachsende Unsicherheiten und andere Hemmnisse hinsichtlich anstehender Umstrukturierungen darstellen.[376] Grundsätzlich lassen sich potentielle Widerstände gegen Veränderungen in Organisationen in fünf Kategorien einteilen. Dabei kann es sich um Wissensbarrieren handeln, die sich infolge von Informationsdefiziten ergeben, Fähigkeitsbarrieren, die sich aufgrund mangelnder Qualifikation negativ auf die Fähigkeit der Organisationsmitglieder auswirken, an den Veränderungsprozessen teilzuhaben, Systembarrieren, die aufgrund eines Ressourcenmangels den Organisationsmitgliedern eine adäquate Umsetzung der Veränderungsziele verwehren, Willensbarrieren, die von der Motivation der Organisationsmitglieder zur Veränderung abhängig sind und Normbarrieren, die sich aus den bereits vorhandenen kulturellen Gegebenheiten der Organisation ergeben können, wenn neues, erwünschtes Verhalten nicht konform zu den bisherigen Vorgehensweisen verläuft.[377] Dementsprechend sollte bereits vor Beginn eines kulturellen Veränderungsprozesses möglichen Widerständen Rechnung getragen werden, indem Organisationsmitglieder informiert, qualifiziert und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden.[378] In Bezug auf Normbarrieren stellen sich die im Vorfeld aufzugreifenden Interventionsmöglichkeiten äußerst problematisch dar, da diese sich auf organisationsspezifische Basisannahmen[379] beziehen, die nicht kurzfristig durch Eingriffe der Organisationsleitung verändert werden können.

Da bereits die Beschreibung einer Organisationskultur in ihrer Gesamtheit als unmöglich anzusehen ist, werden verschiedene Modelle zum kulturellen Wandel herangezogen, die auf eine Umstrukturierung eines Teils der Organisationskultur abzielen. Wird eine kulturelle Veränderung beispielsweise im Sinne einer Kurskorrektur angestrebt, sollte das Vorgehen schrittweise erfolgen und mit der Analyse des Bereichs der Organisationskultur beginnen, bei dem eine Veränderung angestrebt wird. Nur wenn diese Bereiche bewusst wahrgenommen werden, ist eine Untersuchung ihrer Wirkungsweise möglich.[380] Anschließend gilt es zu klären, an welchen Stellen und in welcher Form die vorherrschende Organisationskultur der Erreichung strategischer Ziele im Weg steht, also wo sich der Veränderungsbedarf konkret darstellt. Ist die Wirkungsweise der Kultur ausreichend reflektiert worden, können korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden.[381] Dabei kann es sich beispielsweise um Signale, das Aufbrechen von routinierten Vorgehensweisen und das Angebot neuer Handlungs- und Orientierungsmuster handeln. Ein solches Ziel ist jedoch nur erreichbar, wenn die Bemühungen weit über eine schriftliche Fixierung neuer gewünschter Werte und Handlungsmuster hinausgehen. Das Festhalten von neuen Orientierungen in Form von Leitbildern kann andere Maßnahmen sinnvoll ergänzen, aber nicht ersetzen. Kultureller Wandel lässt sich nicht über offizielle Regeln implementieren. Die Aufgabe der Führung muss sich in diesem Zusammenhang demzufolge besonders auf die Motivation der Organisationsmitglieder richten, neue Wertvorstellungen und Handlungsmuster in ihren Alltag zu integrieren. Nicht nur die Zerstörung alter organisationskultureller Bedingungen bedarf der Begleitung durch die Führungsebene, sondern auch der kulturelle Erneuerungsprozess muss gezielt beobachtet und auch kontrolliert gesteuert werden.[382]

Wie bereits ausgeführt kann es auch bei gut geplanten und intensiv begleiteten kulturellen Veränderungsprozessen zu gewissen Schwierigkeiten kommen. Auch an dieser Stelle existieren zahlreiche Interventionsmöglichkeiten. Zu nennen ist hier beispielsweise die Bildung von Diskussionsgruppen, die darauf abzielt, durch die Beteiligung der Organisationsmitglieder ein möglichst hohes Maß an Committment zu generieren.[383] Darüber hinaus können auch modernere Verfahren wie das sogenannte Storytelling eingesetzt werden, um durch Geschichten beziehungsweise Berufsmythen, wie sie in jeder Organisation weitergegeben werden, eine gezielte Einstellungsveränderung durch einen Perspektivwechsel zu initiieren.[384] Anders als die Bezeichnung es andeutet, handelt es sich hierbei nicht um etwas Fiktives. Vielmehr basieren die Erzählungen auf Daten und Fakten, um die Glaubwürdigkeit der Organisation zu untermauern.[385] Über das Zusammentragen von Geschichten wird die Kultur der Organisation beobachtbar und kann im Rahmen von Workshops diskutiert werden. Organisationen profitieren von einer solchen Vorgehensweise, da wertvolle Informationen bezüglich der Organisationskultur gewonnen werden, die für die Planung von Veränderungsprozessen von Nutzen sein können. Darüber hinaus ermöglicht die Ausarbeitung eines Erfahrungsdokuments eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter und bietet zugleich ein Forum, um gewünschte kulturelle Ausrichtungen in Form von Öffentlichkeitsarbeit in der Organisation zu verbreiten.[386]

An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass neue Ansätze der Organisationsforschung davon ausgehen, dass Organisationsveränderungen keine Ausnahmesituation, sondern vielmehr den Normalfall darstellen. Konzepte wie beispielsweise das Modell der lernenden Organisation gehen davon aus, dass permanent Veränderungsprozesse stattfinden, die sich aus der Auseinandersetzung der Organisation mit ihrer Umwelt ergeben. Dies führt zu einer Veränderung der organisationalen Wissensbestände, die auch die vorhandene Wissensbasis beeinflusst.[387] Hierbei handelt es sich um einen systemtheoretischen Ansatz. Die Organisation, also das System, kommuniziert fortlaufend, steht mit der Umwelt in Verbindung und kopiert relevante Differenzen aus der Umwelt in das System und schafft somit selbst Differenzen, die sich in organisationalen Veränderungen widerspiegeln.[388]

Auch wenn viele Organisationsforscher mittlerweile das Prinzip der Organisationsentwicklung ablehnen und Organisationsveränderungen als etwas Selbstverständliches betrachten, sollte das Konzept des bewusst gesteuerten Wandels in Form einer Organisationsentwicklung nicht vollständig verworfen werden.[389] Auf den ersten Blick mögen ältere und neuere organisationstheoretische Modelle relativ widersprüchlich wirken, anhand der eingangs formulierten Definition von Organisationswandel und Organisationsentwicklung lässt sich dies jedoch auflösen. Demnach wird die Notwendigkeit einer fortlaufenden Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen ob bewusst gesteuert oder als selbstständig erfolgender Prozess anerkannt, ohne diese mit einem Sonderstatus zu versehen. Das Prinzip der lernenden Organisation beschreibt somit einen Vorgang, der sich, wenn er nicht gesteuert initiiert wird, zwangsläufig ohne den Anstoß durch das Personalmanagement ergibt.[390] Wenn durch permanente Lernprozesse keine charakteristische Veränderung der Organisation erzielt wird, sollte in diesem Kontext jedoch nicht von Organisationswandel die Rede sein. Eine Organisationsentwicklung umfasst anders als das Prinzip der lernenden Organisation nur gezielt gesteuerte Veränderungsprozesse, die somit artifiziell herbeigeführt werden. Als Organisationswandel sind diese Entwicklungsprozesse jedoch nur zu bezeichnen, wenn durch sie eine charakteristische Veränderung der Organisation vonstattengeht.[391] Organisationsentwicklung sollte somit Umweltveränderungen aufgreifen, die sich andernfalls ungesteuert auf die Organisation auswirken würden, darüber hinaus jedoch auch mögliche Anpassungsnotwendigkeiten vorwegnehmen, um die Organisation vor Schäden zu bewahren, und letztlich Konzepte entwickeln, die es einer Organisation auch in Zeiten des Wandels erlauben, möglichst produktiv zu arbeiten. Der Ansatz der Organisationsentwicklung sollte somit nicht als überholt abgetan werden, sondern mehr als ein parallel zu anderen bestehendes Konzept betrachtet werden, dass andere Modellvorstellungen nicht automatisch ausschließt.

In Bezug auf die Veränderung von Organisationen im öffentlichen Sektor werden Wandlungsprozesse ebenfalls differenziert betrachtet. Unterschieden werden im Rahmen des Public Managements der radikale Wandel im Sinne des „Business Reengineering“, welcher auf eine Effizienzsteigerung durch einen fundamentalen Neuorganisationsprozess ausgerichtet ist, und der evolutionäre Wandel, der neben der Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Organisationen auch auf eine Verbesserung des Arbeitslebens abzielt, die durch ein hohes Maß an Partizipation ermöglicht werden soll.[392] Radikale Veränderungen von Organisationen werden auch als revolutionärer Wandel bezeichnet. Ein solcher Veränderungsprozess ist jedoch nur durchführbar, wenn ein entsprechend hoher Problemdruck besteht, da sich in Wachstumsphasen zu starke Widerstände gegen Veränderungen entwickeln können.[393] Bei einer evolutionären Organisationsentwicklung wird die Veränderung von Werten, Einstellungen und Handlungsmustern als Voraussetzung für eine Veränderung der Organisation betrachtet, die auch hier als System begriffen wird.[394] Entscheidend ist hierbei, dass sich Veränderungen über längere Zeiträume ergeben, da diese nur sukzessiv in kontinuierlichen Lernschritten erfolgen. Darüber hinaus ist es von Vorteil, eine Art Vermittler einzusetzen, der die Mitarbeiter in den Gestaltungsprozess einbindet, sie an die Veränderungen heranführt und sie vom Nutzen des Ganzen überzeugt.[395]

Inwieweit die Implementierung eines behördlichen Gesundheitsmanagements einen Organisationsentwicklungsprozess bei der Polizei darstellt, und welche Schwierigkeiten sich in diesem Kontext ergeben, wird im Rahmen von Kapitel 5 näher ausgeführt.

4 Gesundheitsmanagement bei der Polizei NRW

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Personalstruktur der Polizei NRW allgemein sowie einer ausgewählten, typischen Endverwendungsbehörde. Darüber hinaus wird im Folgenden dargestellt wie die Polizei NRW mithilfe eines Konzepts zum behördlichen Gesundheitsmanagement versucht, mit den Folgen der beschriebenen Veränderungen produktiv umzugehen. Besondere Aufmerksamkeit wird hierbei der Beschreibung des Demographieprojekts der ausgewählten Endverwendungsbehörde zuteil, da dieses im Rahmen der durchgeführten empirischen Studie qualitativ und quantitativ untersucht wird.

4.1 Altersstrukturwandel bei der Polizei NRW

Die demographischen Veränderungen sowie sonstige Entwicklungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen das Handeln der Organisationen in Wirtschaft und Gesellschaft, so auch der Polizei. Der Anteil der lebensälteren Menschen an der Gesamtbevölkerung steigt und stellt Unternehmen und Organisationen vor große Herausforderungen. Die Alterung der Gesellschaft, die niedrige Geburtenrate sowie die steigende Lebenserwartung wirken sich sowohl auf die Aufgabenwahrnehmung als auch auf den Personalkörper der Polizei aus.[396] Die Polizei steht somit permanent Veränderungsprozessen gegenüber, die eine ständige Restrukturierung erforderlich machen und letztlich zu einer deutlichen Arbeitsverdichtung führen. Infolge dessen soll es nach Auffassung der Gewerkschaft der Polizei bei Polizeibeamten immer häufiger zu Motivationsstörungen, Burnout, innerer Kündigung und insgesamt einer steigenden Anzahl von krankheitsbedingten Ausfällen kommen.[397]

In Konsequenz dessen wurden in NRW allgemeine Rahmenbedingungen für ein behördliches Gesundheitsmanagement zum Umgang mit älteren Belegschaften entwickelt, das im weiteren Verlauf dieser Arbeit vorgestellt wird. Darüber hinaus soll anhand eines Demographieprojekts in einer nordrhein-westfälischen Endverwendungsbehörde konkretisiert werden, auf welche Weise Gesundheit in das Arbeitskonzept der Polizei integriert wird und auf welche Schwierigkeiten die Polizei in diesem Kontext trifft.

Der Umgang mit den Folgen des Altersstrukturwandels erfolgt bei Organisationen unter dem Gesichtspunkt der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit. Dabei kommt dem betrieblichen Gesundheitsmanagement große Bedeutung zu. Auch in der Polizei gewinnen gesundheitsfördernde Konzepte an Wichtigkeit. So werden gegenwärtig immer mehr Projekte initiiert, die sich der demographischen Entwicklung innerhalb der Polizei auf der Ebene der Behörden annehmen, dabei jedoch über die in Kapitel 3.3.3 beschriebenen Komponenten eines Gesundheitsmanagements hinaus gehen, indem auch andere Ansätze zur Verbesserung der Bewältigung des Altersstrukturwandels thematisiert werden. So zählen beispielsweise die Fort- und Weiterbildung, Karriereplanung, das Mitarbeitergespräch, der Wissenstransfer und die Gestaltung altersgerechter Arbeitszeitmodelle nicht selten ebenfalls zu den Bestandteilen der Demographieprojekte, die in der Praxis häufig synonym mit dem Begriff des Gesundheitsmanagements verwendet werden.

4.1.1 Die Altersstruktur der Polizei NRW

Die Organisation der Polizei erfolgt nach dem Prinzip des Föderalismus und gestaltet sich folglich auf der Ebene der Bundesländer. Die demographischen Gegebenheiten innerhalb der verschiedenen Bundesländer variieren zum Teil erheblich. Die Darstellung der Altersstruktur der Polizei erfolgt in Anbetracht der großen Abweichungen zwischen den Polizeien der Länder anhand eines ausgewählten Bundeslandes. Im Folgenden wird die Altersverteilung der Polizei des Bundeslandes NRW dargestellt.[398]

Nach dem Haushaltsplan der Polizei in NRW beläuft sich die Zahl der Beschäftigten für das Jahr 2010 auf 45.172. Dabei handelt es sich um 5.579 Tarifbeschäftigte und 39.593 Beamte. Obwohl es bereits eine Anhebung der Einstellungszahlen gegeben hat, ist die Anzahl der Beschäftigten rückläufig.[399] Die dargestellten Berechnungen beruhen auf der Annahme, dass die Einstellungs- und Ruhestandspraxis beibehalten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Altersstruktur der Polizei in NRW, Quelle: Vera/Kokoska (2009), S. 22

Wie in Abbildung 9 dargestellt, ist eine deutliche Verschiebung der Altersstruktur in Richtung der älteren Mitarbeiter erkennbar. Besonders stark lässt sich dies am Beispiel der Gruppe der 55- bis 60-Jährigen feststellen. Die folgende Prognose aus dem Jahr 2005 zeigt, dass sich diese Tendenz bis 2015 weiter verstärken wird, auch wenn es zu einer veränderten Einstellungspolitik kommen sollte.[400]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Veränderung der Altersstruktur der Polizei in NRW, Quelle: Innenministerium NRW (2007), S. 13, eigene Darstellung

Im Jahr 2005 wurde die Polizeiarbeit in hohem Maß von Mitarbeitern bis 39 Jahre und der Gruppe der 40- bis 44-Jährigen geleistet. In den folgenden fünf Jahren soll sich der Altersdurchschnitt so verschoben haben, dass über die Hälfte aller nordrhein-westfälischen Polizeibeamten das 45. Lebensjahr bereits überschritten hatten. Vor allem der Anteil an über 50-jährigen Beamten soll in diesem Zeitraum deutlich zugenommen haben. Diese Tendenz wird sich nach der vorliegenden Prognose bis 2015 fortsetzen und in erster Linie zu einer starken Zunahme der Gruppe der 55- bis 60-Jährigen Polizeibeamten führen.

An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass die Einstellungszahlen, die der beschriebenen Prognose zugrunde liegen, nicht mit den tatsächlichen Neueinstellungen, die in den Jahren 2008 bis 2011 erfolgten, übereinstimmten. 2008 bis 2010 wurden jährlich 1100 Berufseinsteiger eingestellt[401], während 2011 die Anzahl der Neueinstellung nochmals um 300 erhöht wurde. Demnach dürfte die sich die Altersstruktur der Polizei NRW wie folgt gestalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Veränderung der Altersstruktur der Polizei in NRW. Korrigierte Fassung, eigene Berechnungen

Da ab 2008 bis 2010 tatsächlich 1100 Bewerber pro Jahr neueingestellt wurden, die ursprüngliche Prognose des Innenministeriums NRW jedoch von lediglich 500 Berufseinsteigern jährlich im Zeitraum von 2008 bis 2009 und 1000 Neueinstellungen im Jahr 2010 ausgeht, musste die Anzahl der Polizeibeamten unter 25 Jahre um 1800 weitere Beamte ergänzt werden. Dementsprechend ergab sich für das Jahr 2010, dass 2340 Polizeibeamte unter 25 Jahre beschäftigt wurden.

2011 wurden 300 zusätzliche Einstellungen getätigt. Die korrigierte Fassung der Prognose basiert auf der Annahme, dass diese Einstellungspraxis bis 2015 beibehalten wird. Zudem wurde berücksichtigt, dass die ursprüngliche Vorausberechnung der Altersstruktur auf der These beruht, dass die Berufseinsteiger durchschnittlich 21,5 Jahre alt sind. Die Neueinsteiger der Jahre 2008, 2009, 2010 und 2011, die zusätzlich zu den bereits einkalkulierten Berufsneulingen rekrutiert wurden, müssen bei der Vorausberechnung der Altersstruktur des Jahres 2015 im Alterssegment der 25- bis 29-Jährigen eingerechnet werden. Darüber hinaus ergibt sich, dass aufgrund der veränderten Einstellungspraxis ab 2011, 1600 zusätzliche Polizeibeamte im Alterssegment der unter 25-Jährigen verzeichnet werden können. Dementsprechend stehen der Polizei NRW im Jahr 2015 2410 Polizeibeamte zur Verfügung, die jünger als 25 Jahre sein werden.

Damit weist die in Abbildung 11 veranschaulichte überarbeitete Prognose zwar eine deutliche Veränderung im Vergleich zur Ursprungsprognose des Innenministeriums in Abbildung 10 auf, zeigt jedoch auch, dass die Wiederherstellung einer ausgeglichenen Altersstruktur nicht durch die Einstellung vieler junger Beamter erreicht werden kann. Da diese sich lediglich im Alterssegment der unter 25-Jährigen befinden, hat dies nicht nur eine Verjüngung des Personalkörpers zur Folge, sondern führt darüber hinaus dazu, dass die Altersgruppen der Polizeibeamten von 30 – 34 und 35 - 40 Jahren sowie der 40- bis 44-Jährigen deutlich unterrepräsentiert sind. Zudem zeichnet sich bereits die Gefahr ab, dass sich erneut eine überdurchschnittlich repräsentierte Altersgruppe bildet und es in Zukunft zu einer vergleichbaren Altersproblematik in der Polizei NRW kommen könnte.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Alterszusammensetzung in der Organisation Polizei deutlich von der Altersstruktur des Bundes insgesamt sowie des Landes NRW abweicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Bevölkerung nach Altersgruppen Deutschland 2007, Quelle: Statistisches Bundesamt GENESIS-Datenbank, eigene Darstellung

Während der Anteil der Personen zwischen 40 und 60 Jahren an der Gesamtbevölkerung Deutschlands 2007 lediglich 30,3 Prozent betrug, belief sich die Anzahl der im Polizeivollzugsdienst Beschäftigten im selben Alter in NRW auf rund das doppelte.

Beide Prognosen für das Jahr 2015 zeigen, dass die Gruppe der 50 bis 54 Jahre alten Beschäftigten den größten Anteil an der Gesamtbelegschaft ausmachen wird. Anhand von Abbildung 11 wird jedoch ebenfalls deutlich, dass es zu Veränderungen im Hinblick auf die Rekrutierungspolitik gekommen ist. Hierdurch wird den älteren Jahrgängen eine jüngere Alterskohorte mit 19- bis 24-Jährigen Beamten entgegengesetzt. Die Problematik des demographischen Wandels kann jedoch durch Neueinstellungen allein nicht gelöst werden. Vor allem langfristig stellt die neue, veränderte Einstellungspraxis keine effektive Lösung dar, da sich somit erneut eine Alterskohorte bilden und in etwa 30 Jahren eine ähnliche Situation wie heute vorliegen würde. Lediglich eine sukzessiv erfolgende Steigerung der Neueinstellungen kann dauerhaft zu einer Abmilderung der Altersproblematik führen, nachdem die überrepräsentierte Altersgruppe der über 50-jährigen Beamten aus dem Dienst ausgeschieden ist.

In Anbetracht der vorliegenden Altersstruktur befürchtete die Gewerkschaft der Polizei, dass aufgrund der laufenden und anstehenden Pensionierungen die Anzahl der Polizeibeamten in NRW deutlich sinken könnte. Hätte die Polizei NRW ihre Einstellungspolitik, die bis 2010 praktiziert wurde beibehalten und jährlich 1100 Berufseinsteiger eingestellt, wäre die Zahl der Beschäftigten bis 2015 um 216 Polizeivollzugsbeamte gesunken. Bis 2020 wäre damit zu rechnen gewesen, dass sich dieses Defizit auf 916 Polizeivollzugsbeamte ausgeweitet hätte.[402]

Im Großen und Ganzen lässt sich das Altern der Organisation Polizei aufgrund des geltenden Sozial- und Beamtenrechts nicht verhindern. Wie aus den Abbildungen zu entnehmen ist, wird es durch den enormen Anstieg an älteren Polizeibeamten ab 2015 eine regelrechte Pensionierungswelle geben. Der nun entstehende Personalbedarf kann nur durch eine angemessene Anzahl an Neueinstellungen wieder gedeckt werden. Solange die Einstellungspraxis sich dauerhaft am üblichen Prinzip des „Ersatzbedarfs“ orientiert, wird sich die Problematik der Überalterung und Pensionierungswellen zukünftig fortsetzen. Es ist somit erforderlich, die in dieser Institution praktizierte Einstellungspolitik grundsätzlich zu überdenken und auf diesem Weg jungen Neueinsteigern den Zugang in die Organisation zu ermöglichen, auch wenn durch noch vorhandene ältere Mitarbeiter noch kein „Ersatzbedarf“ entstanden ist. Dies gilt vor allem für die Polizeien der Länder, deren Belegschaften besonders stark durch ältere Alterskohorten geprägt sind. An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass die Polizei NRW wie bereits beschrieben mit einer Erhöhung der Einstellungszahlen für das Jahr 2011 reagiert hat. Sollte es sich hierbei jedoch um eine einmalige Aktion handeln, wird diese Maßnahme nicht ausreichen, um den Personalbestand der Organisation stabil zu erhalten. Das bis 2020 entstehende Defizit von 916 Beamten ließe sich somit lediglich auf 616 Polizeibeamten reduzieren.

[...]


[1] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 11 f.

[2] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 12 ff.

[3] Vgl. Wolf/Spieß/Mohr (2001), S. 21.

[4] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 7 f.

[5] Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 108 f.

[6] Vgl. Scholz (2000), S. 793 ff.

[7] Vgl. Kromrey (2006), S. 76 f.

[8] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 3 ff.

[9] Vgl. Kromrey (2006), S. 78.

[10] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 7.

[11] Vgl. Kromrey (2006), S. 78.

[12] Vgl. Häder (2006), S. 69.

[13] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 8.

[14] Vgl. Gehring/Weins (2002), S. 14.

[15] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 257.

[16] Vgl. Kromrey (2006), S. 78.

[17] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 145 ff.

[18] Vgl. Häder (2006), S. 69.

[19] Vgl. Kromrey (2006), S. 73 f.

[20] Vgl. Kromrey (2006), S. 96.

[21] Vgl. Kromrey (2006), S. 73.

[22] Vgl. Kromrey (2006), S. 79 f.

[23] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 10.

[24] Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 3 f.

[25] Vgl. Münz/Seifert/Ulrich (1999), S. 51.

[26] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 14.

[27] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 21.

[28] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 14.

[29] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 8.

[30] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 13.

[31] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 58.

[32] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 57.

[33] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 10.

[34] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 12 .

[35] Vgl. Statistische Ämter (2007), S. 9.

[36] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 32.

[37] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 13.

[38] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011).

[39] Vgl. Statistisches Bundesamt, (2009), S. 14.

[40] Vgl. Heineberg (2007), S. 60.

[41] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 18.

[42] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S.18.

[43] Vgl. Börsch-Supan (2010), S. 13.

[44] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S.18.

[45] Vgl. Frevel/Bredthauer (2010), S. 14 .

[46] Vgl. Butterwegge (2008), S. 143.

[47] Vgl. Frevel/Bredthauer (2010), S. 14 .

[48] Vgl. Frevel/Bredthauer (2010), S. 15.

[49] Vgl. Seidl (2005), S. 3 ff.

[50] Vgl. Faltermaier/Mayring/Saup/Strehmel (2002), S. 166.

[51] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S. 9.

[52] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S. 16.

[53] Vgl. Aner/Karl (2010), S. 10.

[54] Vgl. Kohli (1986), S. 184.

[55] Vgl. Göckenjan (2010), S. 411.

[56] Vgl. Karl/Kolland (2010), S. 77.

[57] Vgl. Böhnisch (2010), S. 187.

[58] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S. 10.

[59] Vgl. Weinert (1994), S. 183.

[60] Vgl. Bergmann (2007), S. 61.

[61] Vgl. Innenministerium NRW (2006), S. 9 f.

[62] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 50.

[63] Vgl. Jex/Wang/Zarubin (2007), S. 203.

[64] Vgl. Innenministerium NRW (2006), S. 9 f.

[65] Staudinger/Dittmann-Kohli (1994), S. 408.

[66] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S. 26.

[67] Vgl. Pilcher (2010), S. 417 f.

[68] Vgl. Tesch-Römer/Motel-Klingebiel (2010), S. 450.

[69] Baltes/Baltes (1994), S. 28.

[70] Vgl. Tartler (1961), S. 163. Vgl. auch Saake (2006), S. 60 f.

[71] Vgl. Maintz (2003), S. 50 ff.

[72] Vgl. Jex/Wang/Zarubin (2007), S. 204.

[73] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S.16.

[74] Vgl. Maintz (2003), S. 50 ff.

[75] Vgl. Lehr (2000), S. 65 ff.

[76] Vgl. Kohli (1994), S. 245.

[77] Vgl. Aner (2010), S. 197.

[78] Vgl. Bruggmann (2000), S. 6 ff.

[79] Göckenjan (2000), S. 25.

[80] Vgl. Kohli (1994), S. 234.

[81] Vgl. Schröter/Künemund (2010), S. 394 ff.

[82] Vgl. Schröter/Künemund (2010), S. 393.

[83] Vgl. Laslett (1995), S. 31 ff.

[84] Vgl. Göckenjan (2010), S. 408.

[85] Vgl. Pilcher (2010), S. 416 ff.

[86] Vgl. Kohli (1994), S. 255.

[87] Vgl. Saake (2006), S. 20.

[88] Eisenstadt (1966), S. 13.

[89] Vgl. Göckenjan (2000), S. 25.

[90] Vgl. Parsons (1970), S. 243.

[91] Vgl. Saake (2006), S. 14 f.

[92] Vgl. Saake (2006), S. 22.

[93] Vgl. Woll-Schumacher (1980), S. 36.

[94] Vgl. Saake (2006), S. 62.

[95] Vgl. Eisenstadt (1966), S. 21.

[96] Vgl. Woll-Schuhmacher (1980), S. 107.

[97] Vgl. Saake (2006), S.64.

[98] Vgl. Woll-Schuhmacher (1980), S. 65.

[99] Vgl. Woll-Schumacher (1980), S. 85 f.

[100] Vgl. Saake (2006), S. 66.

[101] Vgl. Saake (2006), S. 64 ff.

[102] Vgl. Saake (2006), S. 16.

[103] Vgl. Saake (2006), S. 10.

[104] Saake (2006), S. 20 f.

[105] Vgl. Druyen (2005), S. 17.

[106] Vgl. Seidl (2005), S. 3 ff.

[107] Vgl. Maintz (2003), S. 48.

[108] Vgl. Jex/Wang/Zarubin (2007), S. 204, Behrend (2001), S. 63.

[109] Vgl. Görges (2004), S. 8 und S. 74.

[110] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 17.

[111] Vgl. Gerok/Brandstädter (1994), S. 378 ff.

[112] Vgl. Weinert (1994), S. 197.

[113] Vgl. Schwarzer/Knoll (2001), 21 f.

[114] Vgl. Weinert (1994), S. 183.

[115] Vgl. Dittmann-Kohli/Heijden (1996), S. 324.

[116] Vgl. Weinert (1994), S. 192.

[117] Vgl. Maintz (2003), S.48.

[118] Vgl. Kruse (2000), S. 72.

[119] Vgl. Kruse (1994), S. 342.

[120] Vgl. Weinert (1996), S. 192.

[121] Vgl. Dittmann-Kohli/Heijden (1996), S. 324 f.

[122] Vgl. Schwarzer/Knoll (2001), S. 21.

[123] Vgl. Baltes/Baltes (1994), S. 20.

[124] Saake (2006), S. 18.

[125] Vgl. Lehr (2003), S. 323.

[126] Vgl. Sentker (2003), S. 31.

[127] Vgl. Saake (2006), S. 13.

[128] Vgl. Herrmann (2008), S. 26 f.

[129] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 63.

[130] Vgl. Baumbach/Vera (2009), S. 49.

[131] Vgl. Lehr (2003), S. 210.

[132] Vgl. Akademiegruppe Altern in Deutschland (2009), S. 36.

[133] Börsch-Supan (2010), S. 12.

[134] Vgl. Börsch-Supan (2010), S. 12.

[135] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 63 ff.

[136] Vgl. Backes/Clemens (1998), S. 13.

[137] Vgl. Naegele (2004), S. 9 f.

[138] Vgl. Rühl (2005), S. 111.

[139] Vgl. Baumbach/Vera (2009), S. 50.

[140] Vgl. Börsch-Supan (2010), S. 14.

[141] Vgl. Deller/Kern/Hausmann/Diederichs (2008), S. 46.

[142] Vgl. Emmermacher (2008), S. 3.

[143] Vgl. Maintz (2003), S. 48.

[144] Vgl. Dittmann-Kohli/Heijden (1996), S. 324.

[145] Vgl. Schmidt (2009), S. 53.

[146] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 27 f.

[147] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 49 f.

[148] Vgl. Jex/Wang/Zarubin (2007), S. 204.

[149] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 50.

[150] Vgl. Wilhelm (2005), S. 10.

[151] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 81 f.

[152] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 108.

[153] Vgl. Holz (2007), S. 40 f.

[154] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 35.

[155] Vgl. Brandenburg/Domschke (2007), S. 136 f.

[156] Vgl. Ortner/Schneider (1987), S. 251 f.

[157] Vgl. Kircheldorff (2010), S. 101 ff.

[158] Vgl. Kircheldorff (2010), S. 106.

[159] Vgl. Kircheldorff (2010), S. 108 f.

[160] Vgl. Wolff/Spieß/Mohr (2001), S. 27 f.

[161] Vgl. Kircheldorff (2010), S. 109.

[162] Vgl. Maintz (2003), S. 48.

[163] Vgl. Behrend (2001), S. 63.

[164] Vgl. Kruse (2000), S. 77.

[165] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 17.

[166] Vgl. Kruse (2000), S. 78 ff.

[167] Vgl. Flüter-Hoffmann (2010), S. 421.

[168] Vgl. Singer/Neumann (2010), S. 50, Fabius/Glave Frazee (2009), S. 25, König/Holzer/Kaiser (2010), S. 115.

[169] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 7.

[170] Vgl. Singer (2010), S. 27.

[171] Vgl. Kuhn (2010), S. 15 f.

[172] Vgl. Rudow (2004), S. 89 f.

[173] Vgl. Singer (2010), S. 43 f.

[174] Vgl. Wendling (2009), S. 25.

[175] Vgl. Wendling (2009), S. 26 f.

[176] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 10.

[177] Vgl. Büssing/Glaser/Höge (2004), S. 115.

[178] Vgl. Hattingh/Acutt (2008), S. 18, Uhle/Treier (2011), S. 15.

[179] Vgl. Wendling (2009), S. 17 f., Maikranz/Mäkinen (2008), S. 28.

[180] Vgl. Wendling (2009), S. 12 ff.

[181] Vgl. Kolb (2010), S. 323.

[182] Vgl. Luczak/Schmidt (2009), S. 483.

[183] Vgl. Klimecki/Gmür (2005), S. 181.

[184] Vgl. Drumm (2008), S. 124.

[185] Vgl. Klimecki/Gmür (2005), S. 181.

[186] Vgl. Jung (2008), S. 203.

[187] Vgl. Jancik (2002), S. 13.

[188] Vgl. Klimecki/Gmür (2005), S. 264 f.

[189] Vgl. Zellweger (2004), S. 128.

[190] Vgl. Klimecki/Gmür (2005), S. 265.

[191] Vgl. Singer/Neumann (2010), S. 49 f.

[192] Vgl. Wendling (2009), S. 68 f.

[193] Vgl. Wendling (2009), S. 105, Uhle/Treier (2010), S. 132 f.

[194] Vgl. Wendling (2009), S. 19 f.

[195] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 16.

[196] Vgl. Wendling (2009), S. 27 f.

[197] Vgl. Baumanns/Münch (2010), S. 180.

[198] Vgl. Jancik (2002), S. 14 f.

[199] Vgl. Rodow (2004), S. 327 f.

[200] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 26, Riechert (2011), S. 210.

[201] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 135 f.

[202] Vgl. Patterson O’Donnell (2002), S. 167.

[203] Vgl. Esslinger/Krause (2010), S. 242.

[204] Vgl. Dzudzek (2010), S. 46.

[205] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 29 f.

[206] Vgl. Riechert (2011), S. 210.

[207] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 33.

[208] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 152.

[209] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 33.

[210] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 32 f.

[211] Vgl. Riechert (2011), S. 213.

[212] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 34.

[213] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 33.

[214] Vgl. Riechert (2011), S. 213, Meifert/Kesting (2004), S. 33 f.

[215] Vgl. Riechert (2011), S. 210.

[216] Vgl. Thul (2009), S. 166.

[217] Vgl. Jancik (2002), S. 11.

[218] Vgl. Ulich/Wülser (2009), S. 235 f., Schaper (2011), S. 357 f.

[219] Vgl. Guidotti (2011), S. 109.

[220] Vgl. Büssing/Glaser/Höge (2004), S. 102 ff.

[221] Vgl. Ulich/Wülser (2009), S. 235, Rudow (2011), S. 86.

[222] Vgl. Ulich/Wülser (2009), S. 234.

[223] Vgl. Büssing/Glaser/Höge (2004), S. 102 ff., Rudow (2011), S. 86 f.

[224] Vgl. Brendt/Hühnerbein-Sollmann (2008), S. 231 f.

[225] Vgl. Trapp/Bechthold/Neuhäuser-Berthold (2004), S. 217.

[226] Vgl. Wendling (2009), S. 36.

[227] Vgl. Maikranz/Mäkinen (2008), S. 27.

[228] Vgl. Trapp/Bechthold/Neuhäuser-Berthold (2004), S. 224, Brendt/Hühnerbein-Sollmann (2008), S. 245.

[229] Vgl. Brendt/Hühnerbein-Sollmann, S. 233.

[230] Vgl. Trapp/Bechthold/Neuhäuser-Berthold (2004), S. 222 ff.

[231] Vgl. Trapp/Bechthold/Neuhäuser-Berthold (2004), S. 229 ff.

[232] Vgl. Klassen/Stolz (2010), S. 203.

[233] Vgl. Trapp/Bechthold/Neuhäuser-Berthold (2004), S. 229 ff.

[234] Vgl. Lümkemann (2004), S. 169.

[235] Vgl. Baumgarten/Huber (2011), S. 193 f.

[236] Vgl. Lümkemann (2004), S. 169.

[237] Vgl. Lümkemann (2004), S. 173 f.

[238] Vgl. Riechert (2011), S. 215 f.

[239] Vgl. Klassen/Stolz (2010), S. 121.

[240] Vgl. Hoshuyama (2011), S. 203, Lümkemann (2004), S. 174 ff.

[241] Vgl. Lümkemann (2004), S. 174 ff., Klassen/Stolz (2010), S. 121.

[242] Vgl. Uhle/Treier (2010), S. 372.

[243] Vgl. Böhm/Böhm (2004), S. 145.

[244] Vgl. Brehm (2004), S. 202 f.

[245] Vgl. Draxler/Cheung (2010), S. 21.

[246] Vgl. Cox/Griffiths (2010), S. 39.

[247] Vgl. Brehm (2004), S. 202 f.

[248] Vgl. Brehm (2004), S. 209.

[249] Vgl. Momand (2011), S. 106.

[250] Vgl. Brehm (2004), S. 209.

[251] Vgl. Momand (2011), S. 106.

[252] Vgl. Brehm (2004), S. 210 ff.

[253] Vgl. Brehm (2004), S. 204 ff.

[254] Vgl. Geißler (2005), S. 127.

[255] Vgl. Brehm (2004), S. 210 ff.

[256] Vgl. Geißler (2005), S. 127 f.

[257] Vgl. Walter/Cornelsen (2005), S. 151.

[258] Vgl. Brehm (2004), S. 204 ff.

[259] Vgl. Brehm (2004), S. 210 ff.

[260] Vgl. Momand (2011), S. 106.

[261] Vgl. Wendling (2009), S. 37.

[262] Vgl. Michalk/Nieder (2007), S. 21.

[263] Vgl. Hunziger (2004), S. 15.

[264] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 40.

[265] Vgl. Singer/Neumann (2010), S. 49 f.

[266] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 40.

[267] Vgl. Hunziger (2004), S. 25.

[268] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 57.

[269] Vgl. Hoff (2004), S.79.

[270] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 58.

[271] Vgl. Wendling (2009) S. 30 f.

[272] Vgl. Nieder (2010), S. 329.

[273] Vgl. Nieder (2010), S. 331.

[274] Vgl. Wendling (2009) S. 30 f.

[275] Vgl. Ulich/Wülser (2009), S. 140, Brandenburg/Nieder (2009), S. 123.

[276] Vgl. Rudow (2011), S. 249.

[277] Vgl. Ulich/Wülser (2009), S. 142.

[278] Vgl. Wendling (2009), S. 34 f.

[279] Vgl. Brandenburg/Nieder (2009), S. 123.

[280] Vgl. Wendling (2009), S. 34 f.

[281] Vgl. Brandenburg/Nieder (2009), S. 36.

[282] Vgl. Isidoro Losada/Mellenthin-Schulze (2010), S. 445.

[283] Vgl. Wendling (2009), S. 39.

[284] Vgl. Richter/Gels (2010), S. 38.

[285] Vgl. Meifert/Kesting (2003), S. 35.

[286] Vgl. Walter (2010), S. 148.

[287] Vgl. Meifert/Kesting (2003), S. 36.

[288] Vgl. Wendling (2009), S. 21.

[289] Vgl. Walter (2010), S. 150 f.

[290] Vgl. Wendling (2009), S. 21.

[291] Vgl. Ulich/Wülser (2010), S. 127.

[292] Vgl. Wendling (2009), S. 27 ff.

[293] Vgl. Fischer (2009), S. 218, Riechert (2011), S. 211.

[294] Vgl. Wendling (2009), S. 31.

[295] Vgl. Riechert (2011), S. 211.

[296] Vgl. Vogt (2010), S. 247.

[297] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 35 ff.

[298] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 174.

[299] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 35 ff.

[300] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 38.

[301] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 3 f., Holtbrügge (2007), S. 237 ff.

[302] Vgl. Merker (2011), S. 269.

[303] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 38.

[304] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 237.

[305] Vgl. Wendling (2009), S. 19 ff.

[306] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 45.

[307] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 38.

[308] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 39.

[309] Vgl. Wendling (2009), S. 9.

[310] Vgl. Thule (2010), S. 152.

[311] Vgl. Wendling (2009), S. 22.

[312] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 152.

[313] Vgl. Wendling (2009), S. 22.

[314] Vgl. Uhle/Treier (2011), S. 152.

[315] Vgl. Huber (2010), S. 69.

[316] Vgl. Endruweit (2004), S. 263 ff.

[317] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 215, Bryson (2011), S. 221.

[318] Vgl. Scholz (2000), S. 779.

[319] Schein (1992), S. 12.

[320] Vgl. Endruweit (2004), S. 138 f.

[321] Vgl. Scholz (2000), S 782 f.

[322] Vgl. Endruweit (2004), S. 141.

[323] Vgl. Scholz (2000), S. 782 f.

[324] Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 81.

[325] Vgl. Schreyögg (1999), S. 438 f.

[326] Vgl. Schein (2003), S. 171.

[327] Vgl. Oechsler (2006), S. 140 f.

[328] Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 283 ff.

[329] Vgl. Schreyögg (1999), S. 441.

[330] Vgl. Hofstede (1993), S. 38.

[331] Vgl. Minkov/Hofstede (2011), S. 12.

[332] Vgl. Hofstede (2001), S. 280.

[333] Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 83 f.

[334] Vgl. Schreyögg (1999), S. 435 ff.

[335] Vgl. Herkle (2011), S. 118.

[336] Vgl. Cameron/Quinn (2006), S. 17 f., Sackmann (2002), S. 55.

[337] Vgl. Sackmann (2002), S. 55.

[338] Vgl. Schreyögg (1999), S. 454 ff.

[339] Vgl. Scholz (2000), S. 816.

[340] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 215.

[341] Vgl. Scholz (2000), S. 783 f.

[342] Vgl. Scholz (2000), S. 817.

[343] Vgl. Sackmann (2002), S. 30, König/Volmer (2008), S. 450.

[344] Vgl. Scholz (2000), S. 782.

[345] Vgl. Schreyögg/Koch (2007), S. 342 f., Endruweit (2004), S. 139

[346] Vgl. Schreyögg (1999), S. 451 ff.

[347] Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 83.

[348] Vgl. Schreyögg (1999), S. 467 ff.

[349] Vgl. Endruweit (2004), S. 259.

[350] Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 108 f.

[351] Vgl. Endruweit (2004), S. 259.

[352] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 58.

[353] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 60 ff.

[354] Vgl. Schimank (2007), S. 233.

[355] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 60 f.

[356] Die Beschreibung der Umweltdimensionen erfolgt hier in Anlehnung an Preisendörfer (2008). Es existieren jedoch zahlreiche andere Umweltmodelle, wie beispielsweise in Schreyögg, G. (1999), S. 304 ff.

[357] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 75.

[358] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 76 f.

[359] Vgl. Endruweit (2004), S. 262 f.

[360] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 62.

[361] Vgl. Endruweit (2004), S. 102 f.

[362] Vgl. Preisendörfer (2008), S. 62 f.

[363] Vgl. Endruweit (2004), S. 263 ff.

[364] Vgl. Endruweit (2004), S. 272.

[365] Vgl. Gagliardi (1986), S. 125.

[366] Vgl. Dierkes (2009), S. 170.

[367] Vgl. Scholz (2000), S. 793 ff.

[368] Vgl. Endruweit (2004), S. 142.

[369] Vgl. Lewin (1947), S. 34 f.

[370] Vgl. Endruweit (2004), S. 268.

[371] Vgl. Scholz (2000), S. 818.

[372] Vgl. Scott-Morgan (1994), S. 42 ff.

[373] Vgl. Endruweit (2004), S. 264.

[374] Vgl. Thom/Ritz (2006), S. 96.

[375] Vgl. Schreyögg (1999), S. 485 ff.

[376] Vgl. Thom/Ritz (2006), S. 97, Ameln/Kramer (2007), S. 75 f.

[377] Vgl. Reiß (1997), S. 17 f.

[378] Vgl. Thom/Ritz (2006), S. 98 f.

[379] Vgl. Schreyögg (1999), S. 441.

[380] Vgl. Schreyögg (1999), S. 468.

[381] Vgl. Sackmann (2002), S. 117.

[382] Vgl. Schreyögg (1999), S. 468 ff.

[383] Vgl. Schreyögg (1999), S. 488.

[384] Vgl. Thier (2010), S. 13.

[385] Vgl. Herbst (2008), S. 12.

[386] Vgl. Thier (2010), S. 12 ff.

[387] Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 108 f.

[388] Vgl. Gonschorrek/Hoffmeister (2006), S. 187.

[389] Vgl. Merchel (2005), S. 34.

[390] Vgl. Burmann (2002), S. 116 f.

[391] Vgl. Endruweit (2004), S. 259.

[392] Vgl. Thom/Ritz (2006), S. 85.

[393] Vgl. Vahs (2009), S. 381 f.

[394] Vgl. Thom/Ritz (2006), S. 85.

[395] Vgl. Vahs (2009), S. 381.

[396] Vgl. Vera/Kokoska (2009), S. 20.

[397] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 5. An dieser Stelle ist anzumerken, dass diese Quelle aufgrund ihrer Orientierung am Arbeitnehmer nicht als neutral betrachtet werden kann. Da in Bezug auf die Darstellung des Altersstrukturwandels sowie des Gesundheitsmanagements bei der Polizei nur wenig Quellen zur Verfügung stehen, kann auf die Ausführungen der Gewerkschaft der Polizei nicht verzichtet werden.

[398] Vgl. Vera/Kokoska ( 2009), S. 20.

[399] Vgl. Gewerkschaft der Polizei (2010), S. 19.

[400] Die angeführte Prognose wurde unter folgenden Bedingungen erstellt: Im Jahr 2006 sind 1000 Neueinstellungen erfolgt. 2007 bis 2010 hat es jährlich 500 Einstellungen junger Bewerber gegeben. Ab 2011 werden 1000 Berufseinsteiger pro Jahr eingestellt. Das Einstellungsalter liegt durchschnittlich bei 21,5 Jahren. 20 Prozent der vorhergehenden Kohorte der über 60-Jährigen fließen in die Berechnung ein, da nicht alle Polizeibeamte bis zum 62. Lebensjahr im Dienst verbleiben.

[401] Vgl. Gewerkschaft der Polizei (2010), S. 19.

[402] Vgl. Gewerkschaft der Polizei NRW (2010), S. 19.

Details

Seiten
460
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656469469
ISBN (Buch)
9783656470366
Dateigröße
3.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v231317
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule der Polizei – Fachbereich Personalmanagement und Organisation in der Polizei
Note
gut - cum laude
Schlagworte
Gesundheitsmanagement Polizei demographischer Wandel Polizeikultur

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Die Einführung eines behördlichen Gesundheitsmanagements vor dem Hintergrund des demographischen Wandels