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Vor- und Nachteile steiler bzw. flacher Hierarchien und unterschiedliche Anforderungen an Kommunikationssysteme

Hausarbeit (Hauptseminar) 2001 9 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS:

1 EINFÜHRUNG

2 ZUM HIERARCHIEBEGRIFF
2.1 Vor- und Nachteile flacher bzw. steiler Hierarchien

3 ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATIONS- UND INFORMATIONSSYSTEME
3.1 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei flacher Hierarchie
3.2 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei steiler Hierarchie

4 SCHLUSS

1 EINFÜHRUNG

Zu Beginn eines Referates ist es in der Regel sinnvoll, einen groben Überblick über das zu erörternde Thema zu geben. Gerade bei einem so langen und vielleicht verwirrenden Titel wie „ Vor- und Nachteile flacher bzw. steiler Hierarchien und unterschiedliche Anforderungen an Informations- und Kommunikationssysteme “ ist es meiner Meinung nach sinnvoll Anfangs zu klären, in welchen Kategorien wir uns bewegen. Zunächst ist es nötig festzulegen, in welchem sozialen Gebilde wir Hierarchien untersuchen. Menschenansammlungen lassen sich ja beliebig unterteilen, etwa in Familie, Verband, Menge oder Masse (...). Wir werden uns im folgenden mit Gruppen im betrieblichen Kontext beschäftigen. Diese Feststellung halte ich für wichtig, denn diese Gruppe unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von den anderen Gruppen, etwa durch ihre Organisation, ihre Kommunikation, die Abhängigkeiten in der Gruppe u.v.m.

Des weiteren halte ich es für wichtig zu klären, welches Menschenbild diesem Referat zu Grunde liegt. Seit jeher versucht der Wissenschaft die verwirrende Vielfalt individueller Erscheinungen zu ordnen und schafft Typen oder Klassen, welche die menschlichen Verhaltensweisen überschaubar und vorhersagbar machen sollen. In den letzten 100 Jahren hat sich das Bild vom „Menschen in einer Gruppe“ stark geändert. Dazu gibt es mittlerweile Kubikmeterweise Literatur, etwa über Über- bzw. Unterordnungsverhältnisse in Gruppen. Es lohnt sich, einmal einen Blick in die älteren Schriften zu werfen und das ihnen zu Grunde liegende Menschenbild zu reflektieren. In seinem Buch „Psychologie der Massen“ (vgl. Psychologie des foules, 1911) schreibt Le Bon: „ Sobald eine gewisse Anzahl lebender Wesen vereinigt ist, einerlei, ob eine Herde Tiere oder eine Menschenmenge, unterstellen sie sich unwillkürlich einem Oberhaupt, d.h. einem Führer “ (vgl. S. 83). Diese Vorstellung vom in der Masse aufgehenden, kritiklosen und zu primitiven Reaktionen neigenden Individuum ist heute nicht mehr zeitgemäß. Die Individuen in den von uns untersuchten Gruppen werden als Menschen gesehen, die „ nach Selbstverwirklichung, Autonomie und Selbstkontrolle streben “ (vgl. Hacker 2001, S. 53). Das Menschenbild des „selfactualizing man“ postuliert einen aktiven Menschen, der „ Subjekt seiner Handlungen ist und deren Ergebnisse auch selbstüberprüft “. Im Folgenden werden wir erörtern, wie sich verschiedene Arten von Hierarchien auswirken,

welche Vor- und Nachteile mit ihnen verbunden sind und wie sie die innerbetriebliche Kommunikation zwischen den „selfactualizing men“ beeinflussen.

2 ZUM HIERARCHIEBEGRIFF

Dazu ist es zunächst nötig zu klären, was wir unter einer „Hierarchie“ verstehen. Unter einer Hierarchie verstehe ich die „ Über- und Unterordnungsverh ältnisse in Gruppen “. Dabei sind „flache“ und „steile“ Hierarchien zu unterscheiden. Eine flache Hierarchie liegt dann vor, wenn Individuen innerhalb der Teams eigenverantwortlich arbeiten können und die Kommunikationswege im Unternehmen direkt sind. Etwas vereinfacht dargestellt hieße das:

Der Fliesbandarbeiter Josef Kreidler arbeitet bei BMW 1 am Montageband. Er ist mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden. Mit seinen Verbesserungsvorschl ägen wendet er sich direkt an den Vorstand. Der Vorstand hört sich das Problem an, h ält Rücksprache mit einem Berater und teilt Herrn Kreidler das Ergebnis mit.

Anders sähe dies in einem Unternehmen aus, dessen Aufbauorganisation durch steile Hierarchien geprägt ist:

BMW Mitarbeiter Kreidler macht seiner Unzufriedenheit zun ächst bei seinem Gruppenleiter Luft. Dieser leitet die Beschwerde an den zust ändigen Abteilungsleiter weiter. Der wiederum dem Hauptabteilungsleiter und der berichtet dann dem Vorstand. Der Vorstand entscheidet, teilt die Entscheidung dem Hauptabteilungsleiter mit, dieser wiederum dem Abteilungsleiter...

Das Verfahren bei der steilen Hierarchie erinnert wohl den einen oder anderen an „Flüsterpost“. Nicht zu unrecht. Dennoch haben beide Organisationsformen Vor- und Nachteile.

2.1 Vor- und Nachteile flacher bzw. steiler Hierarchien

Die Vor- und Nachteile hierarchischer Organisation zu erörtern ist äußerst kompliziert. Es liegt auf der Hand, dass das Bedürfnis nach und die Effektivität der Führung selbst von den Merkmalen der Gruppe und der Situation abhängt. Dennoch postulieren Wilke und Knippenberg (vgl. Stroebe 1996, S. 494 ff.), dass flache Hierarchien dann unangebracht sind, wenn der Erfolg der Gruppe gefährdet ist oder wenn die Ergebnisse der Gruppe inequitabel verteilt sind. Eine weitere, wichtige Erkenntnis ist, dass das Bedürfnis nach Führung und Hierarchie mit der Gruppengröße steigt. In großen Gruppen werden Koordination und Motivation der Gruppenmitglieder zu einem „ Problem, das mit Hilfe der Einsetzung eines Führers gelöst werden kann “ (Wilke und Knippenberg 1996, S. 495). Konsequenterweise benötigt eine Gruppe keine rigide Führung, wenn die Gruppe erfolgreich agiert und die Erträge gerecht verteilt werden. Eine steile Hierarchie ist weiter unangebracht, wenn die Mitarbeiter sehr kompetent sind, ein großes Bedürfnis nach Unabhängigkeit haben und das Gefühl einer professionellen Identität. Dies entspricht nun fast exakt der Definition unseres zeitgemäßen Menschenbildes. Aus diesem Grund können wir Unternehmen mit flachen Hierarchieebenen auch als modern und zeitgemäß ansehen. Damit werden aber auch an die Kommunikations- und Informationssysteme neue Anforderungen gestellt.

3 ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATIONS- UND INFORMATIONSSYSTEME

Wilke und Knippenberg unterscheiden vier Arten von Kommunikationsnetzwerken:

- Rad
- Kreis
- Kette
- Netz

Das „Rad“ ist die am stärksten zentralisierte Form der Kommunikation. Jedes Gruppenmitglied muss seine Nachrichten an andere Personen über die zentrale Person schicken. Beim „Netz“ dagegen wird die Verteilung der Nachrichten von niemandem kontrolliert. Jeder Teilnehmer kann mit jedem kommunizieren, ohne dass ein Dritter beteiligt wäre. Die Resultate der Forschungen von Steiner (1972) legen nahe, dass sowohl einfache, wie auch komplexe Aufgaben Koordination erfordern. Dennoch benötigen Gruppen, die mit komplexen Aufgaben betraut sind einen größeren Ermessenspielraum als Gruppen, die einfache Arbeiten erledigen (vgl. Stroebe 1996, S. 501). Die Frage ist nun, welche Anforderungen an Kommunikatoren in flachen bzw. steilen Hierarchien gestellt werden.

3.1 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei flacher Hierarchie

Den Vorgesetzten kommt bei der Einführung flacher Hierarchien eine zentrale Rolle zu. Ihre Aufgabe liegt nicht mehr im direkten Einwirken, Anweisungen geben und kontrollieren, sondern vielmehr im Anregen, Unterstützen und Fördern der Mitarbeiter. Moderne Führungskräfte sehen sich als „Coachs“. Coaching ist nicht gleichzusetzen mit Führung und kann dennoch einen Teilbereich einer Führungsaufgabe darstellen (vgl. PERSONAL 2001, Heft 9). Bei einem systemischen Verständnis von Führung und Beratung wird Coaching (Beratung) als Hilfe zur Selbsthilfe verstanden. Das heißt, die Führungskraft in der Rolle des Beraters braucht einen „ Beratungsauftrag “ von ihrem Mitarbeiter. An dieser Stelle wird deutlich, dass dies mit dem traditionellen Führungsverständnis nichts mehr gemeinsam hat. Denn in der Rolle des Beraters versteht sich die Führungskraft als „ Dienstleister ihrer Mitarbeiter “ (vgl. Jochum 2001, S. 492). Dass dieses Verständnis von Führung nur ca. 10 % aller Führungskräfte haben, zeigt eine Studie von Rolf Berth bei ca. 120 Mittel- und Großbetrieben in der BRD (vgl. PERSONAL 2001, Heft 9). Als Gründe dafür werden das Fehlen von persönlichen, fachlichen und methodischen Qualifikationen angeführt. Jochum und Jochum führen in ihrem Artikel „“Coaching von Mitarbeitern“ (vgl. PERSONAL 2001, S. 496) fünf Faustregeln für coachingorientiertes Führen an:

- Mehr fragen statt sagen! Durch Fragen dem Mitarbeiter helfen, seine Lösungen selbst zu finden.
- Mehr zuhören statt Antworten geben!
- Rollenkl ärung herbeiführen! Dem Mitarbeiter und sich selbst Klarheit verschaffen, welche Erwartungen Mitarbeiter an die Führungskraft haben und umgekehrt.
- Auftragskl ärung und Zielklarheit schaffen! Mit den Mitarbeitern Klarheitüber deren Ziele herbeiführen, Klarheit schaffen, welche Funktionen die Führungskraft im Zielbildungs- und Zielerreichungsprozess einnimmt.
- Zeit für Führung schaffen! Führen braucht Zeit, im wesentlichen für den kommunikativen Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Die schwierigste Aufgabe dürfte die Klärung des „Rollendilemmas“ sein. Sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte, beide sind einerseits Auftraggeber (Kunden), andererseits Auftragnehmer (Dienstleister). Im Arbeitsalltag ist der Mitarbeiter Arbeitnehmer, während er in der Coaching-Sitzung Auftraggeber ist.

[...]


1 Es handelt sich hier nur um ein Beispiel. Das hierarchische System bei der BMW AG ist mir (noch) nicht bekannt!

Details

Seiten
9
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638263412
Dateigröße
516 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v23161
Institution / Hochschule
Hochschule Zittau/Görlitz; Standort Görlitz – Studiengang Kommunikationspsychologie
Note
1,0
Schlagworte
Vor- Nachteile Hierarchien Anforderungen Kommunikationssysteme Prozessorganisation Kommunikation Kontext

Autor

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