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Selbstmanagement im Vertrieb

Selbstmotivation einer Führungsperson im Vertrieb

Bachelorarbeit 2012 31 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielformulierung
1.3 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

2 Ausgewählte Grundlagen zur Motivation, Führung und Rekrutierung
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.3 Volition
2.4 Führung
2.5 Systematische Personalrekrutierung

3 Selbstmotivation von Führungspersonen
3.1 Selbstbewusstsein stärken
3.2 Persönliche Ziele setzen
3.3 Durchhaltevermögen fördern

4 Rekrutierung von Vertriebsführungspersonen
4.1 Personalmarketing
4.2 Personalauswahl

5 Führung im Vertrieb
5.1 Führungsdimensionen
5.2 Remotivierung von demotivierten Mitarbeitern als zentrale Führungsaufgabe
5.2.1 Zielvereinbarungen
5.2.2 Dialog fördern durch partnerschaftliche Beziehung
5.2.3 Leistungsdimensionen
5.3 Personalentwicklung als Führungsaufgabe

6 Resümee

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bezugsrahmen

Abbildung 2: Komponenten des Personalmarketings

Abbildung 3: Personalmarketingzyklus

Abbildung 4: Einflussfelder der Demotivation

Abbildung 5: SMART-Formel

Abbildung 6: Einflussfelder des Change Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der zunehmende Leistungsdruck auf Führungspersonen fordert sowohl eine effektive als auch eine effiziente Arbeitsweise. Durch neue Aufgabenbereiche und zusätzlich auszuführende Rollen, nimmt die Selbstmotivation einen hohen Stellenwert in der Persönlichkeitsentwicklung einer Führungsperson ein.1In den letzten Jahren wird besonders in den Vertriebsabteilungen die Selbstmotivation als eine essentielle Grundvoraussetzung angesehen, um hohen Frustrationsgrenzen standzuhalten, unterschiedliche Mitarbeitertypen auf das Unternehmensziel auszurichten oder Vertriebsmitarbeiter ständig von ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg zu überzeugen.2 Unternehmen, die bereits beim Rekrutierungsprozess darauf achten eine kompetente und intrinsisch motivierte Führungspersönlichkeit einzustellen, werden gegenüber anderen Unternehmen gewisse Wettbewerbsvorteile aufweisen.3Diese können vielfach auftreten und unterschiedlichster Natur sein. So werden vor allem im Vertrieb dem Unternehmen intrinsisch motivierte Führungspersonen, je nach unternehmerischen Rahmenbedingungen, langfristig erhalten bleiben und erhöhen die Nachhaltigkeit einer effektiven und effizienten Führung.4

1.1 Problemstellung

Die Problematik für Führungspersonen besteht darin, dass sie aktuell kaum selbstmotiviert arbeiten bzw. nicht mit der Thematik Selbstmotivation vertraut sind, weshalb sie sich auch nicht selbst motivieren können.5Die vorliegende Arbeit untersucht, inwieweit ein Zusammenhang zwischen der Selbstmotivation einer Führungskraft im Vertrieb und dem Erfolg des Unternehmens besteht.

1.2 Zielformulierung

Ziel dieser Arbeit ist es, einer Führungsperson im Vertrieb zu zeigen, welche Ansätze der Selbstmotivation unterstützend auf die effektive sowie effiziente Führung eines Vertriebsteams wirken.

Diesbezüglich werden sowohl die richtige Personalauswahl einer im Vertrieb tätigen Führungsperson, als auch die Personalentwicklung als Führungsaufgabe behandelt.

Des Weiteren soll gezeigt werden, inwieweit sich unternehmerische Rahmenbedingungen auf die Selbstmotivation von Führungsperson, als auch auf unterstellte Mitarbeiter positiv auswirken.

Das Ergebnis soll illustrieren, welchen Anteil die erfolgreiche Selbstmotivation einer Führungsperson zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

1.3 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bezugsrahmen6

Wie im Bezugsrahmen dargestellt, wird die Thematik Selbstmanagement im Vertrieb in dieser Arbeit auf zwei Bereiche reduziert: Dabei werden der Zusammenhang der Themen Selbstmotivation und Vertriebsmanagement genauer beleuchtet, sowie eine Verbindung zur Führungsebene hergestellt. Diese Kombination soll aufzeigen, inwieweit die Selbstmotivation einer Führungsperson zur effektiven und effizienten Führung im Unternehmen, also im weitesten Sinne zum Unternehmenserfolg, beiträgt.

2 Ausgewählte Grundlagen zur Motivation, Führung und Rekrutierung

2.1 Motiv

Ein Motiv soll etwas erklären, jedoch nicht beschreiben.7Auf die Menschheit bezogen wird von einem Motiv gesprochen, wenn eine Person nur einen Beweggrund hat, um eine Handlung zu vollziehen. Dazu zählen Hunger, der Wunsch nach Aufmerksamkeit oder der Wunsch, sich selbst zu verwirklichen. Das Motiv eines anderen Menschen lässt sich lediglich aus dem Verhalten dieser Person erschließen, da es von außenstehenden nicht unmittelbar erkannt werden kann. In der Theorie wird zwischen primären und sekundären Bedürfnissen unterschieden. Primäre Bedürfnisse, auch körpernahe Motive genannt, sind biologisch notwendig sowie angeboren und weisen grundsätzlich den Drang auf, einen Mangelzustand zu beseitigen. Unter sekundären Bedürfnissen werden Motive verstanden, die erlernt sind und etwas in Bewegung setzen. Das heißt, der Mensch möchte ein gerichtetes Ziel durch eine bestimmte Handlung erreichen.8

2.2 Motivation

„Die Gesamtheit von aktivierten Motiven in einer bestimmten Situation wird als Motivation bezeichnet.“9Unter dem Begriff Motivation wird ein Sammelbegriff für psychische Prozesse unterschiedlichster Natur verstanden. Die Gemeinsamkeit dieser Prozesse besteht darin, dass ein Lebewesen ein bestimmtes Verhalten aufgrund der erwarteten Folgen auswählt.10Um einen wirtschaftlichen Konnex zur Motivation herstellen zu können, ist es wichtig zu erkennen, dass Motivation alleine nicht ausreicht, um Leistung zu erbringen. Zusätzlich zur Motivation müssen sowohl die persönlichen Fähigkeiten, als auch die situativen Möglichkeiten des Unternehmens berücksichtigt werden bzw. gegeben sein.11

Menschen können Ziele durch unterschiedliche Handlungen realisieren. Generell kann der Ursprung für das Setzen von Handlungen zwei Ursachen haben. Zum einen finden Individuen „ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst.“12Intrinsisches Verhalten erfolgt durch den Willen einer Person selbst oder aufgrund von Zielzuständen, die eng mit dem Willen dieser Person zusammenhängen.13Hierbei wirkt nicht nur der Zweck motivierend, sondern auch der Weg, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Hingegen erfolgt extrinsisches Verhalten durch Aufforderungen von Außenstehenden, z.B. Vorgesetzten. Die Einhaltung dieser Anweisungen zieht positive Folgen nach sich, wie beispielsweise die Schaffung sozialer Arbeitskontakte, die Entlohnung sowie die Möglichkeit der Weiterentwicklung.14Beide Formen setzen einander voraus, trotzdem kann die intrinsische mithilfe der extrinsischen Motivation reduziert werden.15„Wird dem voll zur Tätigkeit motivierenden Anreizwert für eine Aufgabe noch zusätzlich ein extrinsischer hinzugefügt, kommt es zu einer Überveranlassung einer beliebten Tätigkeit und die Beliebtheit sinkt.“16 Somit wird die Motivation durch den Motivierungsversuch zerstört.17

2.3 Volition

Die Motivation alleine bringt den Menschen nicht dazu, eine bestimmte Handlung zu unternehmen, um ein Ziel zu erreichen, auch wenn die Motivation dafür vorhanden ist.18Aus diesem Grund kann die Motivationsforschung in zwei große Bereiche unterteilt werden, der Bildung von Intention und der Realisierung. Der erste Bereich wird als Motivation bezeichnet, die im vorigen Kapitel erläutert wurde. Um nun ein gestecktes Ziel, das in der Motivationsphase ausgewählt wurde, zu erreichen, unternimmt jedes Individuum konkrete Handlungen, wobei von Volition gesprochen wird.19

2.4 Führung

Der Begriff „Führung“ ist einer der breitest gefächerten Begriffe in der organisationspsychologischen Literatur und wird von Führungsforschern unterschiedlich interpretiert.20Nichtsdestotrotz ist sich die Literatur einig, dass die richtige Mitarbeiterführung in Unternehmen einen Erfolgsfaktor darstellt, anhand dessen sich eine Organisation von anderen Betrieben differenzieren kann. Grundsätzlich umfasst der Begriff „Führung“ die Teilbereiche Management und Leadership. Unter Leadership wird die Fähigkeit verstanden Mitarbeiter zu überzeugen, zu inspirieren sowie sie auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, welches sie freiwillig und mit Begeisterung erreichen möchten.21Ein Leader bringt die eigenen Ziele und jene der Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation in Einklang. Zudem richtet er die Gruppe an einer Vision aus und motiviert sowie coacht die in seiner Verantwortung befindlichen Mitarbeiter, um den Unternehmenserfolg zu garantieren.22

2.5 Systematische Personalrekrutierung

In den vergangen Jahren hat sich das Rekrutieren von Mitarbeitern zu einer herausfordernden Aufgabe für Unternehmen entwickelt. Für das Human Resource Management ist der Prozess der Rekrutierung sehr umfassend. Nicht selten wird unter Rekrutierung die Personalauswahl verstanden. Der Rekrutierungsbegriff ist jedoch wesentlich breiter gefächert, denn Recruiting wird in Personalauswahl und Personalintegration sowie Personalmarketing als Querschnittsfunktion unterteilt. Als Unternehmen ist es unerlässlich, in allen drei Teilbereichen gut aufgestellt zu sein, wobei in dieser Arbeit die Personalintegration im Kapitel „Führung im Vertrieb“ behandelt wird, da dieser Bereich sehr eng mit der Personalbindung korreliert und die Bindung Aufgabe der internen Personalentwicklung ist.23

3 Selbstmotivation von Führungspersonen

In der Fachliteratur gibt es die Grundannahme, dass es für Unternehmen von zentraler Bedeutung ist die Motivationslücke von Mitarbeitern zu schließen, was anhand von extrinsischer Motivation des Führungspersonals erfolgen soll. Im Regelfall werden in Organisationen unterschiedlichste Anreizsysteme eingesetzt, die dazu dienen sollten, den Mitarbeiter zu motivieren. Mithilfe von Mitarbeiterbefragungen konnte ermittelt werden, dass mindestens 90 Prozent aller Mitarbeiter die eigene Arbeitsmoral als hoch bezeichnen. Ausgehend von diesen Daten ist es nicht notwendig Mitarbeiter weiter zu motivieren, da lediglich eine Motivationslücke von zehn Prozent geschlossen werden kann. Daraus kann abgeleitet werden, dass Mitarbeiter Leistungswillen zeigen, wenn sie eine Branche und ein Unternehmen finden, für das es sich lohnt Leistung zu bringen. Menschen zeigen anspruchsvolle Leistungen für Unternehmen in denen es für sie selbst Sinn macht zu arbeiten.24Eine Führungsperson ist ständig dem Druck ausgesetzt sich, besonders nach Misserfolgen, selbst zu motivieren. Für Personen, die sich Automatismen zur Selbstmotivation angeeignet haben, stellt die ständige intrinsische Motivation kein Problem dar. Im Gegensatz dazu, werden eingeprägte Verhaltensmuster sowie Einstellungen von Personen, die bereits erlernt wurden, nur durch einen erheblichen Lernaufwand umgelernt, wobei es für eine Führungsperson von zentraler Bedeutung ist positiv zu denken und diese authentisch zu verkörpern. Bei einer positiven Einstellung gegenüber unterstellten Mitarbeitern, Kunden, Vorgesetzten oder Lieferanten wird es der Führungsperson erleichtert, mit diesen Interessensgruppen eine gemeinsame Entscheidung zu treffen, da eine positive Einstellung gegenüber Mitmenschen den Weg zum Erfolg ebnet. Daraus folgt, dass beide Parteien das Gespräch mit einem positiven Gefühl aufgrund einer Win-Win Situation verlassen werden.25

Das Prinzip der Selbstmotivation basiert auf zwei Systemen, dem Selbstsystem und dem Emotionssystem, das für die Entstehung von Gefühlen verantwortlich ist. Zwischen diesen beiden Systemen muss eine Verbindung hergestellt werden, um die Fähigkeit zur Selbstmotivation zu entwickeln. Wenn keine Verbindung zwischen diesen Systemen besteht, ist es möglich, eine Verknüpfung anhand der klassischen Konditionierung herzustellen. Zur Erklärung dieser Methode kann ein Versuch herangezogen werden, bei welchem ein Hund als Testperson eingesetzt wurde. Einem Hund wird jeden Tag ein Fressnapf mit Futter hingestellt. Gleichzeitig wird bei diesem Prozess jedes Mal eine Klingel betätigt. Dieser Vorgang wird über einige Zeit hinweg vollzogen, bis der Hund bereits beim Hören der Klingel großen Appetit bekommt. Der Grund dafür ist, dass der Hund durch Erfahrung zu wissen glaubt, dass ihm bei diesem Klingeln das Futter hingestellt wird. Anhand von neurobiologischen Forschungen konnte herausgefunden werden, dass beim Lernprozess Verknüpfungen zwischen den einzelnen Gehirnteilen entstehen. Jedoch gilt es die Voraussetzung, dass die zu verknüpfenden Elemente unmittelbar nacheinander angeregt werden zu erfüllen. Derselbe Prozess wird bei der Selbstmotivation festgestellt, wenn zwischen dem Selbstsystem und dem emotionsgenerierenden System eine Verbindung hergestellt wird. In der Fachliteratur wird unter diesem Modell die Systemkonditionierung verstanden, da zwei Systeme, nicht zwei Reize, miteinander verknüpft werden. Abgeleitet wird dieses Modell aus der PSI- Theorie26. Als nächstes werden ausgewählte Instrumente zur Entwicklung von Selbstmotivation erläutert.27

3.1 Selbstbewusstsein stärken

Für gewöhnlich verkörpert der Begriff Selbstbewusstsein eine erstrebenswerte Eigenschaft von Personen oder Teams. In sehr vielen Fällen werden selbstbewusste Individuen als Meinungsbildner in einer Gruppe angesehen und sind dort sozial anders positioniert. Deshalb streben viele Personen selbstbewusstes Verhalten an, weil es durchwegs als positiv empfunden wird.28 Insbesondere für Vertriebsführungspersonen ist es eine Schlüsseleigenschaft, die eigenen Fähigkeiten, Stärken und Potenziale zu kennen sowie anzuwenden. Durch das Vertrauen in zuvor genannte Faktoren werden sowohl berufliche als auch private Aufgaben beherzt und mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Erfolg bewältigt.

[...]


1 Vgl. Dannenberg, Holger; Zupancic, Dirk; Spitzenleistungen im Vertrieb, Optimierung im Vertriebs- und Kundenmanagement, Gabler Verlag, 2008, S. 203

2 Vgl. Rudolph, Andrea; Fligge, Michael; Rekrutierung und Entwicklung neuer Verkäufer, Auto Business Verlag, 2006, S. 18

3 Vgl. De Micheli, Marco; Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation, Praxium-Verlag, 2006, S. 39 - 43

4 Vgl. Fischer, Hans; Nachhaltig führen lernen, Das ganzheitliche Führungskonzept PENTA für nachhaltige Führungswirkung, vdf Hochschulverlag, 2004, S. 193 - 194

5 Vgl. Franken, Swetlana; Verhaltensorientierte Führung, Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen, 3. Aufl., Gabler Verlag, 2010, S. 250 - 253

6 Eigene Darstellung

7 Vgl. Heckhausen, Heinz; Motivation und Handeln, 2. Aufl., Springer Verlag, 1989, S. 9

8 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz; Spieß, Erika; Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2010, S. 26 - 27

9 Franken; Verhaltensorientierte Führung, Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen, S. 83

10 Vgl. Heckhausen; Motivation und Handeln, S. 10

11 Vgl. Kirchler, Erich; Walenta, Christa; Motivation, in: Arbeits- und Organisationspsychologie, hrsg. von Kirchler, Erich; 2. Aufl., Facultas Verlag, 2008, S. 319

12 Bröckermann, Reiner; Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 3. Aufl., Schäffer Poeschl Verlag, 2003, S. 367

13 Vgl. Heckhausen; Motivation und Handeln, S. 456

14 Vgl. Franken; Verhaltensorientierte Führung, Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen, S. 84 - 85

15 Vgl. Kirchler; Walenta; Motivation, in: Arbeits- und Organisationspsychologie, hrsg. von Kirchler; S. 324 - 325

16 Heckhausen; Motivation und Handeln, S. 461

17 Vgl. Sprenger, Reinhard K.; Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, 17. Aufl., Campus Verlag, 2002, S. 9

18 Vgl. Von Rosenstiel; Spieß; Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder, S. 29

19 Vgl. Heckhausen; Motivation und Handeln, S. 189

20 Vgl. Kirchler; Walenta; Motivation, in: Arbeits- und Organisationspsychologie, hrsg. von Kirchler; S. 412

21 Vgl. Hinterhuber, Hans H.; Krauthammer, Eric; Leadership - Mehr als Management, Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen, 4. Aufl., Gabler Verlag, 2005, S. 16 - 17

22 Vgl. Von Rosenstiel; Spieß; Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder, S. 120

23 Vgl. Achouri, Cyrus; Recruiting and Placement, Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2010, S. 12 - 17

24 Vgl. Sprenger; Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, S. 191 - 193

25 Vgl. Martens, Jens U.; Kuhl, Julius; Die Kunst der Selbstmotivierung, Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen, 2. Aufl., Verlag Kohlhammer, 2005, S. 77 - 103

26 Vgl. Kuhl, Julius; Eine neue Persönlichkeitstheorie, (o. D.), http://www.diffpsycho.uni-

osnabrueck.de/vorles/seminar/PSI-light_Kuhl2005.pdf, (14.11.2011)

27 Vgl. Martens; Kuhl; Die Kunst der Selbstmotivierung, Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen, S. 107

28 Vgl. Kessler, Sebastian; Weber, Christian; Selbstbewusstsein, in: Die Semantik der neuen deutschen Außenpolitik, Eine Analyse des außenpolitischen Vokabulars seit Mitte der 1980er Jahre, hrsg. von Hellmann, Gunther; Weber, Christian; Sauer, Frank; Springer Verlag, 2008, S. 135

Details

Seiten
31
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656484110
ISBN (Buch)
9783656484400
Dateigröße
730 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v231960
Institution / Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz
Note
2
Schlagworte
Führung Vertrieb Selbstmanagement Selbstmotivation Personalmarketing Personalentwicklung Motivation Demotivation

Autor

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Titel: Selbstmanagement im Vertrieb