Die Portfolio-Analyse als Instrument des strategischen Controllings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das strategische Controlling
2.1 Portfolioanalyse als Teil des Controllings, Begriffseinordnung
2.3 Der strategische Controlling-Prozess

3 Die Portfolio-Analyse
3.1 Grundkonzept der Portfolio-Analyse
3.2 Das Marktwachstum/Marktanteils-Portfolio als klassisches Modell
3.2.1 Darstellung der BCG Matrix
3.2.2 Schlussfolgerungen aus dem Modell für das strategische Controlling
3.3 Weitere Ansätze zur Portfolio-Analyse
3.3.1 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio

4 Bewertung der Portfolio-Analyse
4.1 Vorteile
4.2 Nachteile

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzungsmerkmale zwischen operativen und strategischen Controlling

Abb. 2: Das kybernistische Controllingssystem

Abb. 3: Das Portfoliokonzept

Abb. 4: Die BCG-Matrix

Abb. 5: Das Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio nach McKinsey

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Studienarbeit soll das strategische Controlling als Teilprozess der Unternehmenssteuerung vorstellen. Zu Beginn soll dazu der Begriff des strategischen Controllings kurz erläutert werden. Folgend wird die Portfolio-Analyse als eines der bekanntesten und bedeutendsten Instrumente des strategischen Controllings dargestellt und abschließend die heutige Bedeutung dieses Instrumentes persönlich bewertet.

2 Das strategische Controlling

Um die Anwendung und den Nutzen der Portfolioanalyse besser zu verstehen, bietet es sich zunächst einmal an, das Instrument in den vollständigen Kontext des strategischen Controllings einzuordnen.

2.1 Portfolioanalyse als Teil des Controllings, Begriffseinordnung

Eine eineindeutige Definition von Controlling ist der Fachliteratur nicht zu entnehmen. Häufig finden sich hier zwei polare Beschreibungen. Einerseits handelt es sich um ein Rechnungswesen-nahes Verständnis mit einem Controlling als Informationsverarbeitungsinstrument.^[1] Im weiter gefassten Sinne heißt Controlling Steuern und Lenken des Unternehmens und geht weit über die eigentliche Kontrollfunktion hinaus. Hiernach hat das Controlling die Aufgabe, die zielbezogene, erfolgsorientierte Steuerung des Unternehmens wahrzunehmen. Dem Controlling geht es dabei um die systematische Festlegung und Zuordnung der zu verfolgenden Ziele, die Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen und die Maßnahmenerarbeitung zu deren Beseitigung.

In der Regel ist vom strategischen und operativen Controlling die Rede, was oft als simultaner Prozess der Unternehmenssteuerung angesehen wird, weshalb eine Abgrenzung der beiden Formen sinnvoll erscheint.

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal liegt in der Zielsetzung der Systeme. Das operative Controlling setzt auf die Nutzung der vorhandenen Erfolgspotenziale und zielt vordergründig auf Gewinnsicherung ab. Es bewegt sich innerhalb des Rahmens, der durch strategische Entscheidungen gesetzt wurde.^[2] Im Zentrum des strategischen Controllings stehen dagegen die zukünftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Bei ihnen handelt es sich um die produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen Erfolg. Zur Hebung dieser Erfolgspotentiale braucht es in der Regel eine lange Zeit, weshalb der Planungshorizont im Gegensatz zum operativen Controlling auch eher 3-5 Jahre umfasst. Des Weiteren werden beim strategischen Controlling neben den unternehmensinternen auch unternehmensexterne Einflüsse, wie wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen in der Unternehmensumwelt, verarbeitet. Im Gegensatz dazu orientiert sich das operative Controlling ausschließlich an internen Informationen.^[3]

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Abb. 1: Abgrenzungsmerkmale zwischen operativen und strategischen Controlling^[4]

Zusammenfassend lässt sich daraus ableiten, dass das strategische Controlling im Rahmen der ganzheitlichen Unternehmensführung die Aufgabe der ergebnisorientierten Rationalitätssicherung bezüglich der Bewahrung und Weiterentwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale hat. Das strategische Controlling umfasst somit Planungs-, Koordinations-, Informationsversorgungs- und Kontrollaufgaben,welche im systematischen Controlling-Prozessablauf realisiert werden.^[5]

2.2 Der strategische Controlling-Prozess

Der Prozess des strategischen Controllings lässt sich nach PRACHT und BARCHERT in drei Phasen unterteilen: strategische Planung, Umsetzung und Kontrolle.^[6] In der Literatur wird dieser Prozess häufig auch als kybernetischer Prozess des Controllings bezeichnet, in dem die Erreichung der vom Unternehmen definierten Ziele durch einen sich selbst steuernden Regelkreis gewährleistet ist.^[7]

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Abb. 2: Das kybernistische Controllingssystem^[8]

Zu Beginn des Prozesses steht die strategische Planung, die wiederum aus verschiedenen Teilplanungen besteht. Vorgelagert ist eine strategische Frühaufklärung, welche vermeintliche Chancen aber auch Risiken sowohl aus dem Unternehmen wie auch dessen Umfeld aufzeigen soll, damit diese in der strategischen Planung berücksichtigt werden können. Basierend auf den strategischen Zielen, welche sich aus den Visionen und den daraus resultierenden Leitlinien des Unternehmens ergeben, werden konkrete Unternehmens-, Geschäfts- oder funktionale Strategien entworfen.

Dem Prozess der strategischen Planung stehen dabei verschiedenste Instrumentarien zur Verfügung. Für Analysen im Übergang zwischen Umwelt und Unternehmen sind dies z.B. die Stakeholder-Analyse, Benchmarking oder die Portfolio-Analyse.

Die aus der Planung entwickelten Strategien gilt es im nächsten Schritt in geeignete Maßnahmenpakete zu zerlegen und mit detaillierten Projekten hinsichtlich Budget und Zeit zu hinterlegen, was i.d.R. die Schnittstelle zur operativen Planung ist.^[9]

Die dritte Phase der strategischen Kontrolle umfasst zwei zentrale Aufgaben. Erstens muss es sicherstellen, dass die strategischen Ziele umgesetzt werden. Falls es zu Abweichungen kommt, müssen entsprechende Signale gesendet und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Zweitens müssen die Planungsgrundlagen und Prämissen der strategischen Planung regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden. Bei etwaigen Veränderungen, die die Durchsetzung der Strategie unmöglich machen bzw. deren Sinnhaftigkeit in Frage stellen, gilt es die strategische Planung und somit die strategische Ziele zu überarbeiten.^[10]

3 Die Portfolio-Analyse

3.1 Grundkonzept der Portfolio-Analyse

Die Idee hinter der Portfolioanalyse, deren Grundlagen auf der von Harry M. Markowitz Mitte des 20 Jhd. veröffentlichten finanzwirtschaftlichen Portefeuille-Theorie^[11] basiert, ist es, das Unternehmen in verschiedene Geschäftsfelder aufzuteilen, welche jede für sich weitestgehend unabhängig auf dem Markt agieren. Das Ziel ist es, alle Geschäftsfelder in einer Gesamtsicht zu vereinen, um so eine geschäftsfeldübergreifende Strategie fürs Unternehmen zu formulieren. Dazu werden die einzelnen Portfolios anhand einer externen und internen Dimension bewertet, um so den Nutzen des jeweiligen Portfolios für das Unternehmen einzuschätzen.^[12]

Die externe Dimension ist dabei eine vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größe, wie z.B. die Marktattraktivität, wohingegen die interne Dimension auf die Kompetenzen des Unternehmens im jeweiligen Geschäftsfeld zurückzuführen ist, als Beispiel sei hier der relative Marktanteil aufgeführt. Anhand der jeweils in beiden Dimensionen gemessenen Ausprägung wird anschließend jedes Geschäftsfeld in der Matrix positioniert. Die dadurch entstandenen Punkte werden zuletzt noch zu Kreisen umgewandelt, wobei die Größe der Kreisfläche proportional dem jeweils gebunden Kapital im Geschäftsfeld entspricht.^[13]

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Abb. 3: Das Portfoliokonzept^[14]

Durch diese Darstellungsweise der Portfolio-Analyse erfolgt, wie es vom strategischen Controlling gefordert wird, eine Gegenüberstellung von unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen sowie den durch die Umwelt gegebenen Chancen und Risiken. Dadurch ermöglicht sie eine detaillierte Analyse des gesamten Unternehmens, auf dessen Ergebnis basierend, Entscheidungen hinsichtlich zukünftiger Aktivitäten getroffen werden können.^[15]

3.2 Das Marktwachstum/Marktanteils-Portfolio als klassisches Modell

Die erste Anwendung der Portfolio Analyse im strategischen Management erfolgte Ende der 60er Jahre durch die Boston Consulting Group. Das durch sie entwickelte Marktwachstums-Marktanteils Portfolio, ist daher weitläufig als Boston Consulting Group Matrix (folgend: BCG-Matrix) bekannt und gilt als das klassische Portfolio.^[16]

3.2.1 Darstellung der BCG Matrix

Die BCG-Matrix ist eine 4 Felder Matrix, wobei jedes Feld einen anderen Rückschluss auf das jeweilige Erfolgspotential des darin befindlichen Geschäftsfeldes gibt. Als externe Dimensionen wird das Marktwachstum, als Abbild für die Attraktivität des Marktes auf welchem agiert wird, auf der Ordinate abgebildet. Die interne Dimension wird mit dem relativen Marktanteil, repräsentativ für die Stärke des Unternehmens, auf der Abszisse abgebildet.^[17] Das Marktwachstum wird dabei allgemein als prozentualer Zuwachs des Umsatz auf dem betroffenen Markt innerhalb eines festgelegten Zeitraums (üblicherweise 1 Jahr, Anm. d. A.) operationalisiert.^[18]

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Die Verwendung des Marktwachstums als Indikator für die externe Dimension basiert auf dem Lebenszykluskonzept eines Marktes. Das Konzept besagt, dass die Märkte einer idealtypischen Entwicklung folgen, welche vorsieht das jeder Markt vier Phasen der Entwicklung (Entstehung, Wachstum, Reife, Sättigung; Anm. d. A.) durchläuft, wobei jede Phase durch eine bestimmte Wachstumsrate gekennzeichnet ist. Der Wachstumsphase wird dabei eine hohe Wachstumsrate zugewiesen, während die Reife-Phase eine niedrige und die Sättigungs-Phase sogar eine abnehmende Wachstumsrate aufweisen. Diese Annahmen haben Einfluss auf die strategische Planung des Unternehmens. So ist es für das Unternehmen möglich in einen wachsenden Markt einzudringen und sich seinen Marktanteil entsprechend des Marktwachstums zu sichern, ohne dass dies zu Lasten des am absoluten Zahlen gemessenen Umsatzes seiner Wettbewerber geht. In einem reifen bzw. gesättigten Markt ist der verbliebende Umsatz dagegen stark umkämpft, so dass meist nur unter großen Aufwendungen das verbleibende Umsatzpotential abgeschöpft werden kann.^[19]

Um die o.g. Unterteilung der Matrix in vier Felder zu erreichen, müssen sowohl Ordinate als auch Abszisse jeweils in zwei Segmente geteilt werden. Um die Unterteilung der Ordinate vorzunehmen und so schnell wachsende Märkte von langsam wachsenden abzugrenzen, gibt es verschiedene Ansätze. Im BCG-Grundmodell wurde eine Unterteilung bei einem Marktwachstum von 10% definiert. Bei gleicher Branche aller Geschäftsfelder kann die durchschnittliche Wachstumsrate dieser als Bemessungsgrundlage dienen. Im Falle unterschiedlicher Branchen aber gleichem Wirtschaftsraum kann der durchschnittliche Anstieg des BIP zugrunde gelegt werden.^[20]

Die interne Dimension wird mit Hilfe des relativen Marktanteils abgebildet, was auf das Konzept der Erfahrungskurve^[21] zurückgeht. Demnach kann sich ein Unternehmen Kostenvorteile verschaffen, wenn es seine kumulierte Menge schneller vergrößert als seine Wettbewerber und dadurch zu geringeren Stückkosten fertigen kann. Somit kann der Wettbewerbsvorteil als entscheidende Größe im Wettbewerb angenommen werden und damit als Ausdruck der internen Unternehmensstärke aufgefasst werden. Die Berechnung des relativen Marktanteils ergibt sich aus der direkten Relationssetzung des eigenen Umsatzes zum Umsatz des größten Konkurrenten.^[22]

Die Trennung der Abszisse erfolgt beim Wert 1, da ein dort positioniertes Geschäfts-portfolio einen genau so großen Marktanteil erreicht,wie der größte Wettbewerber.^[23]

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Abb. 4: Die BCG-Matrix^[24]

3.2.2 Schlussfolgerungen aus dem Modell für das strategische Controlling

Aus der BCG-Matrix lassen sich wesentliche Erkenntnisse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens gewinnen. Aus der Gesamtansicht lässt sich erkennen, ob sich das Unternehmen in einer ausgewogenen Situation befindet, d.h. ob das Verhältnis zwischen jungen, risikoreichen Geschäften und reifen, risikoarmen Geschäften ausgeglichen ist.^[25] Daneben lassen sich Erkenntnisse bezüglich der strategischen Handlungsempfehlung^[26] ableiten, was kurz genauer erläutert werden soll.

"Stars" sind die Geschäftsfelder, deren Branchen durch sehr hohes Marktwachstum gekennzeichnet sind und in welchen das Unternehmen die Marktführerschaft errungen hat. Da in dieser Position hohe Rentabilität erzielt wird, wird eine Investitionsstrategie empfohlen, um diese Position erhalten zu können, oder sogar auszubauen.^[27]

"Cash Cows" umfassen Geschäftsfelder, in welchen das Unternehmen ebenfalls die Marktführerschaft besitzt, in denen aber der Wachstum der Branche nur unterdurchschnittlich schnell steigt oder sogar bereits stagniert. Basierend auf der sinkenden Attraktivität des Marktes macht eine Reinvestition, der durch die niedrige Kostenposition erwirtschaftete, hohe Gewinne, nur wenig Sinn. Deshalb empfiehlt sich bei diesen Geschäftsfeldern eine Abschöpfungsstrategie.^[28]

"Question Marks" beschreiben Geschäftsfelder in einem attraktiven Markt, bei welchem das Unternehmen aber nur eine schwache Wettbewerbsposition, aufgrund eines kleinen relativen Marktanteil besitzt. Dem Unternehmen bieten sich durch diese Konstellation zwei Normstrategien an. Das Unternehmen kann sich aufgrund der hohen Marktattraktivität für eine Offensivstrategie entscheiden, was den Einsatz erheblicher finanzieller Mittel bedingt. Als zweite Strategie kann das Unternehmen den Markt als nicht zukunftsträchtig einstufen und daher eine Defensivstrategie verfolgen, was einen Rückzug aus dem Markt und eine Liquidierung des Geschäfts impliziert.^[29]

"Poor Dogs" sind die echten Problemgeschäfte. Die Geschäftsfelder sind gekennzeichnet durch ein geringes Marktwachstum in der Branche, in welchem das Unternehmen nur einen geringfügigen relativen Marktanteil besitzt. Das Unternehmen muss meist sämtliche Gewinne aus diesen Geschäften reinvestieren um die schwache Marktposition zu halten. In ihrem Fall bleibt dem Unternehmen in der Regel nichts anderes übrig, als die restlichen Gewinne abzuschöpfen (Abschöpfungsstrategie) und das Geschäft anschließend zu liquidieren (Desinvestitionsstrategie).^[30]

3.3 Weitere Ansätze zur Portfolio-Analyse

Sowohl die Bewertung der Branchenattraktivität als auch die Bewertung der Stärke des Unternehmens im betrachteten Geschäftsfeld erfolgt bei der BCG-Matrix jeweils nur anhand eines Kriteriums, dem Marktwachstum bzw. dem relativen Marktanteil. Speziell dieser Ansatz wurde seit Veröffentlichung sehr kritisch diskutiert, da es angezweifelt wird, dass beide Dimensionen wirklich jeweils nur von einem Bestimmungsfaktor abhängen.^[31] Basierend auf dieser Kritik ergaben sich die ersten Weiterentwicklungen der BCG-Matrix, von denen eine kurz genauer vorgestellt werden soll.

3.3.1 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio

Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio wurde Anfang der 70er Jahre von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt. Wie bei der BCG-Matrix existieren sowohl eine interne wie externe Dimension. Diese werden jedoch von einer Vielzahl von Faktoren beschrieben, wobei die Auswahl der Faktoren dem jeweiligen Unternehmen überlassen bleibt.^[32] Zur Bestimmung der Marktattraktivität können z.B. das Marktrisiko, die Marktgröße aber auch, wie schon in der BCG-Matrix, das Marktwachstum herangezogen werden. Zur Bemessung der Wettbewerbsstärke eignen sich Faktoren wie z.B. die Vertriebsstärke oder der Marktanteil.^[33] Nachdem die jeweiligen Indikatoren festgelegt wurden, muss deren Beitrag zum Erfolg des jeweiligen Geschäftsfeld bewertet werden, wobei die Skalierung den später auf Abszisse bzw. Ordinate abgetragen Werten entspricht. Die so vergebenen Punkte werden am Ende zu einem gewichteten Gesamtwert zusammengefasst und auf der entsprechenden Achse abgetragen. Somit ergibt sich schlussendlich für jedes Geschäftsfeld eine genaue Abbildung in der Matrix, aus der sich dann eine Normstrategie ableiten lässt.^[34]

Bei dem McKinsey-Portfolio werden die beiden Dimensionen in jeweils drei Bereiche unterteilt, woraus eine 9-Felder-Matrix resultiert, die in drei Zonen unterteilt wird.

[...]

^[1] Vgl. Weber, 1999, S.20

^[2] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S. 7 ff.; Vgl. Buchholz, 2009, S. 44 f.

^[3] Vgl. Buchholz, 2009, S. 41 ff.

^[4] Quelle: Orth, o.J., S.10

^[5] Vgl. Alter, 2011, S.34 ff.

^[6] Vgl. Pracht / Barchert, 2005, S. 21

^[7] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S.4

^[8] Quelle: Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S.7

^[9] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S.12

^[10] Vgl. Wirtschaftslexikom24.com, o.J., o.S.

^[11] In dieser bewertete Markowitz verschiedene Wertpapiere eines Anlegers bezüglich der zu erwartenden Rendite und des ermittelten Risikos und positionierte diese Werte anschließend in einem gemeinsamen Portfolio. Ziel von Markowitz war es, eine Vergleichbarkeit zu schaffen, um bei gleicher Rendite die Papiere mit dem geringeren Risiko oder umgekehrt, bei gleichem Risiko die Wertpapiere, welche eine höhere Rendite versprechen, herauszufiltern.( Vgl. Markowitz, 1952, S.77 ff.)

^[12] Vgl. Hungenberg, 2011, S. 458 f.

^[13] Vgl. Vollmuth, 2008, S. 340 f.; Fink, 2004, S.28

^[14] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg, 2011, S.459

^[15] Vgl. Vollmuth, 2008, S. 340

^[16] Vgl. Kreikebaum, 1997, S.75

^[17] Vgl. Fink, 2004, S. 29 ff.

^[18] Vgl. Hax / Majluf, 1991, S.153 ff.

^[19] Vgl. Fink, 2004, S. 30 f.

^[20] Vgl. Fink, 2004, S. 30 f.

^[21] Dieses besagt, dass die Stückkosten eines Unternehmens um 20 - 30 Prozent sinken können, sobald die kumulierte Produktions- oder Absatzmenge verdoppelt wird. Für diesen Effekt können vier Ursachen zugrunde gelegt werden: die Theorie der Lernkurve, die Größendegression, der technische Fortschritt sowie die Rationalisierungsmaßnahmen. (Vgl. Kreikebaum, 1997, S.100-102)

^[22] Vgl. Vollmuth, 2008, S.344 f.

^[23] Vgl. Camphausen, 2003, S. 134

^[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 303

^[25] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S.189

^[26] Die Boston Consulting Group unterscheidet zwischen vier unterschiedlichen Handlungsstrategien: Offensivstrategie, Investitionsstrategie, Abschöpfungsstrategie und Desinvestitionsstrategie (vgl. Corsten, 1998, S.168)

^[27] Vgl. Fink, 2003, S. 36; Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.158

^[28] Vgl. Fink, 2003, S. 36; Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.158

^[29] Vgl. Fink, 2003, S. 37; Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.158

^[30] Vgl. Fink, 2003, S. 37; Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.158

^[31] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther; 1999, S.192

^[32] Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.183 f.

^[33] Vgl. Fink, 2003, S. 56 ff.

^[34] Vgl. Hax / Maljuf, 1991, S.184 ff.