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Die Portfolio-Analyse am Beispiel der BCG-Matrix

Hausarbeit 2011 13 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategische Planung
2.1. Definition und Aufgaben
2.2. Ablauf der strategischen Planung

3. Portfolio Analyse
3.1. Definition
3.2. Strategische Geschäftsfelder
3.3. Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix)
3.3.1. Aufbau und Grundlagen
3.3.2. Kritische Würdigung der BCG-Matrix

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1 - Funktionen von Planungstechniken, modifiziert nach Bea/Haas

Abbildung 1 - BCG-Matrix

1. Einleitung

Die Portfolio-Analyse hat in der Literatur eine lange Historie. Vor allem in den 60er Jahren erkannte man zunehmend, dass größere Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und der sich rasch ändernden Rahmenbedingungen über unzureichende Schlagkraft am Markt verfügten.1 Lag das Augenmerk hinsichtlich der Optimierung früher eher auf internen Abläufen, sind in den letzten Jahren das Wettbewerbsumfeld und die Bewertung der Marktattraktivität aufgrund der sich ändernden Märkte immer wichtiger. Heute nimmt die Portfolio-Analyse im Rahmen des strategischen Planungsprozesses einen festen Platz in vielen Unternehmen ein. Der einfache Aufbau einer solchen Analyse ermöglicht einen schnellen Überblick z. B. über das Produktportfolio eines Unternehmens.

Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, einen Überblick über die Voraussetzungen zu verschaffen. Dazu wird zunächst ein Überblick über den Aufbau und die Möglichkeiten der Portfolio-Analyse gegeben; ebenso werden mögliche Normstrategien dargestellt. Um abschließend bewerten zu können, ob der Einsatz der Portfolio-Analyse in der Gegenwart noch zeitgemäß ist, wird als vertiefendes Beispiel die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelte BCG-Matrix untersucht.

2. Strategische Planung

2.1. Definition und Aufgaben

Im Rahmen des Controllings hat die strategische Planung den Auftrag, die strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotenziale zu erkennen und mit Hilfe von darauf ausgerichteten Wett- bewerbsstrategien zu heben.2 Im Fokus der Betrachtung steht hier vor allem die Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens im Rahmen eines informationsverarbeitenden Prozesses.3 Ihren Anfang nahm die Portfolio-Analyse zu Beginn der 70er Jahre, also einem Zeitpunkt, zu dem die strategische Planung vor allem an der Har- vard Business School im Rahmen der Ausbildung angehender Manager vermittelt wurde.4

Im Gegensatz zur operativen Planung richtet sich die strategische Planung auf langfristige strategische Ziele, die eine quantitative oder qualitative Ausprägung haben können. Es be- steht eine starke Außenorientierung, um die Entwicklung von Potenzialen z. B. auf Absatz- märkten zu ermöglichen.5 Zur Unterstützung und Optimierung des strategischen Planungsprozesses kommen Planungstechniken zum Einsatz, wobei sich zwei wesentliche Funktionen von diesen unterscheiden lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Funktionen von Planungstechniken, modifiziert nach Bea/Haas (2010)

Im Rahmen einer strategischen Planung ist es notwendig, eine große Anzahl von Informatio- nen aus internen und externen Quellen zu sichten und zu verarbeiten. Der Einsatz von Pla- nungstechniken trägt in diesem Zusammenhang zur Strukturierung und Erleichterung bei. Dabei kann er als Problemfindungs- und -lösungspfad verstanden werden, mit dessen Hilfe die Lösung von komplexen strategischen Handlungsfeldern mittels organisatorischer Vorge- hensweisen möglich ist.6 Bei einer gewählten Arbeitsteilung im Rahmen der strategischen Planung verhindert die Einbindung von verschiedenen Personen in den Planungsprozess eine bewusste oder unbewusste Manipulation der einzelnen Planungsschritte. Zusätzlich gefördert wird dies dadurch, dass die einzelnen Schritte i. d. R. zu dokumentieren sind, da der Einsatz einer Planungstechnik eine schematische Vorgehensweise impliziert.7 Ebenso ermöglicht die Dokumentation der einzelnen Schritte im Rahmen der Planungstechnik die Kontrolle der einzelnen Planungsschritte.

2.2. Ablauf der strategischen Planung

Die Basis des strategischen Planungsprozesses bilden die Grundsatzbedingungen eines Unternehmens, welche z. B. im Rahmen einer Balanced Scorecard als „Vision“ oder „Missi- on“ beschrieben werden.8 Darauf aufbauend wird die Gesamthausstrategie des Unterneh- mens definiert, woraus wiederum Teilstrategien für einzelne Geschäftsbereiche abgeleitet werden. Die Gesamthausstrategie hat einen starken Außenbezug, der sich vor allem im Sin- ne einer Wettbewerbsstrategie auf die Generierung von Erträgen aus der Erschließung von ermittelten Potenzialen richtet. Aus der Gesamthausstrategie und den jeweiligen Teilstrate- gien der einzelnen Geschäftsfelder werden im nächsten Schritt operative Maßnahmen abge- leitet, die zur Erreichung der strategisch definierten Ziele führen sollen. Am Ende der strate- gischen Planung steht die monetäre Bewertung der einzelnen strategischen Programme, um einen Bezug zur Finanz- und Investitionsplanung des Unternehmens herzustellen.9

In der Literatur finden sich unterschiedliche Schemas hinsichtlich der Strukturierung des Pla- nungsprozesses; was vor allem durch den idealtypischen Ablauf solcher Modelle begründet ist. Meist sind die einzelnen Planungsprozesse durch Vor- und Rückkopplungen stark mitei- nander verknüpft.10

3. Portfolio-Analyse

3.1. Definition

Die im Rahmen der strategischen Planung eingesetzte Portfolio-Analyse entstand auf Basis der Portfolio Selection Theory des Amerikaners Harry M. Markowitz. In dem von Markowitz entwickelten Modell geht es um ein Konzept zur Ermittlung einer effizienten Mischung von Wertpapieren unter Berücksichtigung des Risikos der einzelnen Wertpapiergattungen.11 Aus dieser Betrachtungsweise, die die Kombination von mehreren Einflussgrößen ermöglicht, wurde die Portfolio-Analyse im finanzwirtschaftlichen Bereich eingeführt und auf Produkte von Unternehmen übertragen, um einzelne Produkte bzw. Produktgruppen nach bestimmten Kriterien zu bewerten.12 Dabei stellt die Portfolio-Analyse vor allem ein Kommunikations- und Visualisierungsinstrument dar, mit Hilfe dessen Strategien unter Einbindung von verschiede- nen Einflussfaktoren entwickelt werden können.13 Kritisch hierbei ist die Reduktion der stra- tegischen Einflussvariablen auf zwei Größen.14 Darüber hinaus bietet die Portfolio-Analyse weitere Anwendungsmöglichkeiten, wie z. B. die Bewertung einzelner Projekte einer Abtei- lung hinsichtlich ihres Aufwands und der Informationsverbesserung oder die Bewertung ei- nes Maschinenparks hinsichtlich der Qualität der einzelnen Produkte und der Flexibilität der Fertigung.15

Die Portfolio-Analyse lässt sich durch folgende drei Merkmale kennzeichnen:16

- Dekomposition der strategischen Entscheidungsaufgabe (Bildung strategischer Geschäftsfelder)
- Integration der einzelnen Entscheidungsobjekte (Gleichgewicht von Gewinn- und Risikoerwartung über alle strategischen Geschäftsfelder)
- Anwendung einer bestimmten Methodik (optische Beschreibung der strategischen Position eines Unternehmens)

Die einzelnen Punkte werden in Abhängigkeit von den jeweiligen Absatzmärkten auf einer Matrix abgetragen, wodurch Produkt-Markt-Kombinationen entstehen, für welche sich Normstrategien ableiten lassen.

3.2. Strategische Geschäftsfelder

Der Ursprung strategischer Geschäftsfelder liegt in den 60er Jahren, als man erkannte, dass größere Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und der sich rasch ändernden Rahmenbe- dingungen im Vergleich zu kleineren Unternehmen mit überschaubaren Strukturen am Markt nur über eine geringere Schlagkraft verfügten. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte sich die Idee, das Gesamtunternehmen in kleinere, organisatorisch abgrenzbare Geschäftsein- heiten zu unterteilen.17 Die einzelnen strategischen Geschäftsfelder stellen die entsprechen- den Planungseinheiten im Rahmen der strategischen Planung und der Portfolio-Analyse dar. Für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder gelten folgende Bedingungen:18

- Eigene Marktaufgabe - das SGF bietet nicht nur Vorprodukte, sondern setzt auf einem eigenen Markt ab
- Unabhängigkeit und klar abgegrenzt in der angesprochenen Kundengruppe von anderen strategischen Geschäftsfeldern
- Eindeutige Wettbewerbsbeziehungen und relative Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz
- Unterstellung einer einheitlichen Leitung und eines eigenständigen Abrechnungskreises innerhalb des internen Rechnungswesens

[...]


1 Vgl. Camphausen (2007), S. 115.

2 Vgl. Weber (2004), S. 488 .

3 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 53.

4 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 53.

5 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 56.

6 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 146.

7 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 60.

8 Vgl. Weber (2004), S. 490.

9 Vgl. Weber (2004), S. 492.

10 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 57.

11 Vgl. Markowitz (1991), S. 8.

12 Vgl. Vollmuth (2003), S. 2.

13 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 146.

14 Vgl. Horvath (2011), S. 335.

15 Vgl. Bleiber (2006), S. 180.

16 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 147.

17 Vgl. Camphausen (2007), S. 115.

18 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 61.

Details

Seiten
13
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656488866
ISBN (Buch)
9783656491637
Dateigröße
417 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v232481
Institution / Hochschule
Privatuniversität Schloss Seeburg
Note
1,7
Schlagworte
portfolio-analyse beispiel bcg-matrix

Autor

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