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Mehrwert durch Altersdiversität

Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es und was sind die Konsequenzen für das Personalmanagement?

Diplomarbeit 2013 86 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung: Demografischer Wandel als Anstoß
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffsabgrenzung: Vielfalt als Grundlage

3 Untersuchungsmodell

4 Erkenntnisse: Altersdiversität (k)ein Mehrwert
4.1 Altersdiversität
4.2 Stereotype
4.3 Mentoring
4.4 Altersspezifische Veränderungen
4.4.1 Alter und Leistungsfähigkeit
4.4.2 Motivation und Motive
4.4.3 Moderationseffekt des Alters
4.4.4 Engagement
4.4.5 Anpassung an organisationale Veränderungen
4.5 Kreative und innovative Leistung
4.6 Wirkung von Altersdiversität
4.6.1 Vorbemerkung
4.6.2 Positive Effekte von Altersdiversität
4.6.3 Negatíve Effekte von Altersdiversität
4.6.4 Zusammenfassende Betrachtung
4.7 Faultlines

5 Konsequenzen für das Personalmanagement: Altersdiverse Personalpolitik
5.1 Ausgangslage und Relevanz
5.2 Konsequenzen für die Personalentwicklung
5.2.1 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu stereotype
5.2.2 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Mentoring
5.2.3 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Alter und Leistungsfähigkeit
5.2.3 Konsequenzen aus Veränderungen von Motivation und Motiven
5.2.4 Konsequenzen aus Anpassung an organisationale Veränderungen
5.3 Konsequenzen für die Personalführung
5.3.1 Konsequenzen aus Veränderungen von Motivation und Motiven
5.3.2 Konsequenzen aus positiven und negativen Erkenntnissen
5.3.3 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Faultlines
5.3.4 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu stereotype
5.4 Beurteilung von Personalmanagementpraktiken

6 Schlussbetrachtung: Vorteilsgenerierung durch Altersdiversität

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diversitätsdimensionen

Abbildung 2: Zusammenfassende Darstellung positiver und negativer Effekte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der berücksichtigten Studien

Tabelle 2: Zusammenfassung wesentlicher Stereotype

Tabelle 3: Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung

Tabelle 4: Vorteile der Teilnahme an einem Reverse Mentoring Programm

Tabelle 5: Entscheidungskompetenzen und Entwicklung mit zunehmendem Alter

Tabelle 6: Human-Ressource-Praktiken

Tabelle 7: Zusammenfassung der Moderations- und Mediationseffekte positiver Ergebnisse

Tabelle 8: Zusammenfassung der Moderationseffekte negativer Ergebnisse

Tabelle 9: Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen

1 Einleitung: Demografischer Wandel als Anstoß

1.1 Problemstellung

„Ältere Menschen sind heute oftmals fitter und gesünder. Gerade die „jungen Alten“ im Ruhestand denken gerade nicht daran sich zur Ruhe zu setzen. Sie wollen ihr reiches Erfahrungswissen und ihre Kompetenzen für die Gesellschaft einsetzen. Und vor allem: sie haben häufig die nötige Zeit, die insbesondere in der „Rushhour des Lebens“ noch fehlt“.[1]

Dr. Kristina Schröder, Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

So lautet eine Stellungnahme der Bundesfamilienministerin zum Europäischen Jahr des aktiven Alterns und Solidarität zwischen Generationen 2012 (EJ 2012). Durch das EJ2012 soll die Bevölkerung vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen für den Wert des aktiven Alterns sensibilisiert werden. Dabei sollen der Informationsaustausch zwischen den Mitgliedstaaten und den Akteuren auf allen Ebenen unterstützt und Aktivitäten, die zur Bekämpfung von Altersdiskriminierung und zur Überwindung von Altersklischees beitragen, gefördert werden.[2] Der demografische Wandel - eine alternde und gleichzeitig schrumpfende Gesellschaft - ist ohne Zweifel unvermeidbar und wird entscheidend die politische, ökonomische und soziale Situation unseres Landes verändern.[3] Laut der Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird der Anteil der älteren Bevölkerung in den Jahren 2010 bis 2050 zunehmen, wobei die Gesamtbevölkerungszahl sinkt. Folglich gibt es mehr ältere und weniger jüngere Menschen, was auf die anhaltend niedrigen Geburtenraten und eine steigende Lebenserwartung zurückzuführen ist.[4] Es findet eine drastische Verschiebung der Alterskohorten statt. Während im Jahr 2010 die Gruppe der > 60-Jährigen 26 % der Bevölkerung repräsentierten, wird diese Zahl im Jahr 2050 auf 40 % gestiegen sein.[5] Insgesamt wird die Zahl der Erwerbspersonen erheblich zurückgehen. Dadurch ist ein Fachkräftemangel zu erwarten, welcher ein Umdenken für die Unternehmen mit sich bringt. Die Politik fordert daher eine bessere Nutzung der Potenziale älterer Mitarbeiter, um diese Herausforderung zu bewältigen.[6] Aufgrund der prognostizierten Entwicklungen wird sich die Zusammensetzung von Mitarbeitern im Unternehmen verändern. Es wird mehr altersdiverse Teams geben, die generationsübergreifend Zusammenarbeiten müssen. Die Herausforderungen für Unternehmen bestehen darin den Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Altersgruppen und Generationen sicherzustellen. Für Unternehmen hegt die Chance in der Nutzung der unterschiedlichen Erfahrungen, Fachwissen und Perspektiven vielfältiger Teams.[7] Es sollte gelingen, dass die jüngeren Mitarbeiter von den Erfahrungen und dem Know-how der älteren Mitarbeiter profitieren und so die gewonnenen Kompetenzen als Ressource im Unternehmen erhalten bleiben. Dies erfordert ein geeignetes Management, um mit einer optimalen Zusammensetzung des Teams altersgegebene Potenziale ausschöpfen zu können. Jedoch geht aus einem Bericht der Financial Times hervor, dass Potenziale der Vielfalt nur wenig genutzt werden und dass eine mangelnde Vielfalt im Unternehmen zu erhöhten Kosten führt. Obwohl das Bewusstsein über diese Problematik in Unternehmen vorhanden ist, werden bestimmte Mitarbeitergruppen zu wenig einbezogen.[8] Vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen und damit einhergehenden Herausforderungen für die Arbeitswelt, stellt sich die Frage, unter welchen Einflussfaktoren und Voraussetzungen positive Effekte von altersdiversen Belegschaften erzeugt werden können.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher, den Forschungsstand der letzten zwölf Jahre zum Thema „Mehrwert durch Altersdiversität“ zu untersuchen und daraus Erkenntnisse zu gewinnen, aus denen Konsequenzen für das Personalmanagement der heutigen Arbeitswelt herausgearbeitet werden können. Es soll herausgefünden werden, ob Altersdiversität einen Mehrwert für Organisationen liefert und inwieweit eine altersdiverse Belegschaft und dadurch bedingte unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeitern zu Vorteilen für das Unternehmen führen. Mit Blick auf eine alternde Gesellschaft stehen sowohl die älteren Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung als auch altersdiverse Gruppen. Dazu wird zunächst eine grundlegende Begriffsabgrenzung nötig sein, bevor ein Untersuchungsmodell aufgestellt wird. Anschließendwerden die Erkenntnisse aus den untersuchten Studien vorgestellt und daraus Konsequenzen für das Personalmanagement abgeleitet. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick für die Praxis ab.

2 Begriffsabgrenzung: Vielfalt als Grundlage

Diversität Menschen sind Individuen, die sich nach unzähligen Eigenschaften unterscheiden können. Die oft als befremdlich wahrgenommene Andersartigkeit wird in der heutigen Wissenschaft mit dem Begriff „Diversity“ bezeichnet. Diversity bedeutet übersetzt Vielfalt, welche bei Menschen nach verschiedenen Dimensionen differenziert wird. Im heutigen Personalmanagement hat sich der Begriff „Diversity“ bereits etabliert und steht seit Anfang der 1990er Jahre im wissenschaftlichen Interesse.[9] Nach der Definition von Van Knippenberg ist Diversität „a characteristic of social grouping that reflects the degree to which objective or subjective differences exist between group members“[10]. Ely und Thomas definieren den Begriff wie folgt: „Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring.“[11]

Die Diversity-Forschung entwickelte sich zunächst in den USA. Im Jahr 1987 veröffentlichten Johnston und Packer ihre Studie „Workforce 2000“, in der sie sich mit den Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarktes und den daraus resultierenden Problemen beschäftigten. Aus ihrem Bericht geht hervor, dass sich die Zusammensetzung der Belegschaft im Jahr 2000 verändern werde. Sie prognostizieren eine Steigerung des Durchschnittsalters der Bevölkerung und für die Arbeitswelt eine Steigerung des Durchschnittsalters der Belegschaft. Der Anteil jüngerer Arbeitnehmer würde im Laufe der Zeit abnehmen. Weiterhin werden mehr Frauen am Erwerbsleben teilnehmen und der Einwanderungsanteil wird sich ebenso erhöhen. Die Vielfalt der Belegschaften wird stetig steigen und die Zusammensetzung der Personalstruktur in Bezug auf Alter, Geschlecht und Herkunft verändern.[12] Was damals prognostiziert wurde, ist in der heutigen Zeit bereits in vielen Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt eingetreten. Diese Entwicklung macht angepasste Strategien, Strukturen und Regelungen erforderlich, die im Rahmen des Managements implementiert werden müssen. Diversität bedeutet also nicht nur Vielfalt und Unterschiedlichkeit zwischen einzelnen Individuen innerhalb der Belegschaft eines Unternehmens, sondern steht ebenso für ein Konzept, mit den daraus resultierenden Veränderungen umzugehen. Die Pioniere, die sich mit dem Management von Diversität befasst haben, waren Blake und Cox[13] sowie Ely und Thomas. Dabei nennen Ely und Thomas drei Perspektiven, unter denen ein erfolgreiches Management von Diversität im Unternehmen stattfinden kann und womit Vorteile erzielt werden können: „integration-and-learning“, access-and-legitimacy und discrimination-and-fairness.[14] Als eine weitere bekannte Perspektive gilt value-in-diversity, die neben Ely und Thomas auch Cox vertrat.[15] Welche Dimensionen Diversität beschreiben, wird in Abbildung 1 dargestellt.

Dimensionen Nach Gardenswartz und Rowe werden nach ihrem Modell Four Layers of Diversity vier Dimensionen unterschieden:

Abbildung 1: Diversitätsdimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) Im Kem des Modells in Abbildung 1 befindet sich die individuelle Persönlichkeit, der einzigartige Kem jedes Menschen, die sich nur schwer erfassen lässt. Dadurch hat jeder Mensch eine besondere Art und Weise in der Interaktion mit anderen. Die Persönlichkeit ist von drei Dimensionen umgeben.
2) Zur inneren Dimension gehören Merkmale wie Alter, Geschlecht und Ethnizität (demografische Dimension). Dies sind bekannte Diversity-Merkmale.
3) Die äußere Dimension umfasst Merkmale wie Religion, Einkommen und Berufserfahrung.
4) Die organisationale Dimension steht in Verbindung mit arbeitsbezogenen Faktoren und umfasst Merkmale der Arbeitsgestaltung wie Arbeitsort, Arbeitsinhalt und Status im Unternehmen.[16]

Mittlerweile gibt es eine Erweiterung des Modells um die kulturelle Dimension. Die genannten Dimensionen lassen sich mit Persönlichkeitsmerkmalen vermischen. Jedoch lässt die Ausprägung der Merkmale einer Dimension keine Rückschlüsse auf die Ausprägung der anderen Dimensionen zu.[17]

Altersdiversität In der Theorie gibt es bisher keine genauere Definition von Altersdiversität (Age Diversity).[18] In Anlehnung an die bereits vorgestellte Definition von Van Knippenberg lässt sich Altersdiversität als das Ausmaß, in dem Mitglieder einer Gmppe oder Organisation in Bezug auf das Alter als Unterscheidungsmerkmal heterogen sind, definieren. Der Aspekt des Alters findet selten Beachtung im Zusammenhang mit Diversität. Oft wird nur die Alterung als gesellschaftliches Thema problematisiert.[19] Boehm et al. nennen jedoch drei Gründe für die zunehmende Bedeutung von Altersdiversität. Zum einen fährt die demografische Veränderung dazu. Zweitens wird die steigende Zahl der in Rente gehenden Beschäftigten zu einer finanziellen Belastung für das Sozialsystem. Drittens versuchen Regierungen die Beschäftigungsdauer zu verlängern und die akademische Ausbildung durch die Einführung der Bachelorabschlüsse zu verkürzen. Diese Erhöhung der Altersspanne innerhalb der Belegschaft führt zu Altersdiversität.[20] Wenn es also um Altersdiversität geht, kann davon ausgegangen werden, dass es sich um unterschiedliche Altersgruppen handelt.

Generationen Diese unterschiedlichen Gruppen können sich in Generationen unterteilen lassen. Was die Generationen der heutigen Arbeitswelt betrifft, so wird heute zwischen X (ab circa 1965 geboren), Y (ab circa 1980 geboren), z (ab circa 1995 geboren) und so genannten Baby Boomer (zwischen 1946 - 1962 geboren) unterschieden.[21] Es ist bereits die Frage aufgetreten, wie generationenübergreifendes Lernen im Unternehmen stattfinden kann. Scholz fordert zu einer Personalarbeit auf, die sich auf den Generationenmix einstellt und die Vorteile dieser Vielfalt nutzt.[22] Das Ziel von Altersdiversität ist also alle Generationen von Arbeitnehmern einzubeziehen und keine bestimmte Altersgruppe auszuschließen.[23] Dabei sollen vor allem die Potenziale aller Mitarbeiter ausgeschöpft werden und der Wissenstransfer zwischen den Generationen sichergestellt werden. Die Zusammenarbeit kann sich in altersgemischten Teams gestalten lassen.

Altersgemischte Teams Die Vorteile solcher Teams liegen darin, dass sie über größere Wissensressourcen verfügen und durch die Vermischung des Erfahrungswissens älterer Mitarbeiter mit den Kenntnissen jüngerer Mitarbeiter eine effektive Zusammenarbeit stattfinden kann. Die Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer liegt in der Lernbereitschaft.[24] Um diese Lernbereitschaft zu fördern, gibt es verschiedene Maßnahmen im Personalmanagement. Zur Förderung des Leistungspotenzials von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters nennt Bender personalpolitische Maßnahmen wie intergenerative Zusammenarbeit, altersgemischte Tandems, flexible Arbeitszeitgestaltung und die Implementierung von Altersdiversität in den Führungsgrundsätzen des Unternehmens.[25]

Management von Altersdiversität Das Management von Altersdiversität zielt darauf ab, unterschiedliche Altersgruppen zu integrieren, die Wertschätzung der Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer zu verwirklichen und altersspezifische Potenziale erfolgreich zu nutzen.[26] Riach geht davon aus, dass altersdiverse Managementpraktiken erhebliche Auswirkungen auf die politischeEntwicklung haben. Sie hat das Konzept und das Management von Altersdiversität kritisch untersucht.[27] Deshalb ist ein effektives Altersdiversität-Management ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen, in dem Altersunterschiede in der Zusammenarbeit wertgeschätzt und als Vorteil eingesetzt werden.[28]

Mehrwert Nach Stüber wird der Mehrwert, der durch Diversität erzielt werden soll, als Nutzen oder Vorteil beschrieben. Damit ist zum einen der wirtschaftliche Erfolg gemeint, der durch (Alters-)Vielfalt erzielt werden kann, und zum anderen sollen damit optimale Ergebnisse für alle Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens erreicht werden.[29] Scholz argumentiert, dass der Mehrwert, der durch (Alters-)Vielfalt generiert wird, kaum berechenbar und ein bestimmter Euro-Erlös durch die Nutzung von Vielfalt nicht vorhersagbar ist.[30]

Im Potenzial-Prinzip Diversity von Stüber stellt der Mehrwert die vierte Komponente dar. Daneben gibt es die drei weiteren Aspekte Vielfalt, Aufgeschlossenheit und Einbeziehung, wobei der Mehrwertcharakter in diesem Ansatz betont werden soll.[31] Wenn die Komponenten auf Altersdiversität übertragen werden, ist die erste Komponente Vielfalt, die sich aus der Zusammensetzung älterer und jüngerer Mitarbeiter ergibt. Es geht vor allem darum, dass Altersunterschiede bewusst berücksichtigt werden. Die zweite Komponente zielt auf die Wertschätzung und die Aufgeschlossenheit gegenüber Altersdiversität ab und schafft durch eine entsprechende Grundhaltung die Voraussetzung für einen erfolgreichen Umgang mit einer altersdiversen Belegschaft. Dabei stehen Offenheit, Toleranz, Fairness und Respekt im Vordergrund. Das bedeutet, dass zum Beispiel eine offene und tolerante Grundhaltung gegenüber älteren Mitarbeitern im Gegensatz zu einer diskriminierenden und stereotypischen vorherrscht. Vor allem die Wertschätzung und der Respekt älteren Mitarbeitern gegenüber sind wichtig. Diese Komponente fordert auch dazu auf, bestehende Sichtweisen zu überdenken und weiterzuentwickeln. Zum Beispiel wäre es denkbar, solche Grundsätze in der Untemehmenskultur zu integrieren. Bei der dritten Komponente geht es um Einbeziehung (inclusion). Wenn ein Unternehmen einer altersdiversen Belegschaft grundsätzlich offen gegenüberstehen möchte, ist es wichtig, dass alle Altersgruppen einbezogen werden. Dabei soll die bestehende Grundhaltung gegenüber Altersdiversität in konkrete Handlung umgesetzt werden, um dadurch einen Mehrwert zu schaffen. Die konkrete Handlung könnte beispielsweise eine Stellenausschreibung sein, in der offen kommuniziert wird, dass die Bewerbung von älteren Interessenten erwünscht ist. Im Wesentlichen geht es bei dieser Komponente um sichtbare Verhaltensweisen und offene Kommunikation im Zusammenhang mit Altersdiversität.[32]

Die bereits zu Beginn des Kapitels genannten Perspektiven zum Management von Diversity von Ely und Thomas greift Scholz noch einmal auf, indem er erklärt, wie durch die Nutzung von Vielfalt ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht.[33] Durch die Perspektive Marktzutritt und Legitimität wird ein Mehrwert geschaffen, da Kundenwünsche besser berücksichtigt werden und eine höhere Akzeptanz auf Seiten der Kunden entsteht. Die Perspektive Diskriminierung und Fairness, welche die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter zum Ziel hat, generiert als Mehrwert für das Unternehmen die Erfüllung gesetzlicher Normen. Folglich bekommt das Unternehmen dadurch einen enormen Imagezuwachs.[34] Um dies auf Altersdiversität zu übertragen, kann hier das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“ genannt werden.[35] Schließlich soll durch die Integration-und-Lernen-Perspektive auf Diversität eine Förderung von Innovation stattfinden. Es geht darum, dass unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen von Mitarbeitern als potenzielle Ressourcen genutzt werden und aus der Diversität der Mitarbeiter ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht. Der Vorteil ergibt sich durch die Schaffung einer Arbeitsumgebung, die Innovationen fördert.[36] Dadurch, dass unterschiedliche Altersgruppen Zusammenkommen, kann Wissen kombiniert und erfolgreich genutzt werden.

3 Untersuchungsmodell

Ausgehend von dem Thema „Mehrwert durch Altersdiversität“ wurden Studien über die Beziehung zwischen Leistung und Diversität untersucht. Insgesamt dienten 51 Studien als Grundlage, darunter fünf Meta-Analysen und fünf Reviews, zur Herausarbeitung der wissenschaftlichen Erkenntnisse und die anschließende Darlegung von Konsequenzen für das Personalmanagement.

Die Analyse bezieht sich auf den Untersuchungszeitraum 2000 bis 2012. Dabei gilt es vor allem herauszufinden, wie der aktuelle Forschungsstand zum Thema Altersdiversität ist und inwiefern die Ergebnisse der Studien eine positive oder negative Wirkung von Altersdiversität bestätigen. Die Recherche wurde über die Metadatenbank ebsco durchgefìihrt. Als weitere Datenbanken wurden Business Source Premier und Psyclnfo ausgewählt. Die Suchergebnisse wurden auf von Experten geprüfte wissenschaftliche Artikel beschränkt, wodurch sichergestellt werden sollte, dass nur qualitative Forschungsergebnisse verwendet werden. Weiterhin wurden die Journals zur Überprüfung des Rankings in SCImago Journal Rank eingegeben.[37] Es wurden Journals mit einer Quartilbewertung von eins ausgewählt.[38] Bei der Suche nach Altersdiversität wurde der englische Begriff age diversity verwendet. Dabei wurde darauf geachtet, dass die eingegebenen Schlagwörter im Titel oder in der Beschreibung erscheinen. Nachfolgend werden die Begriffe aufgelistet, die für die Suche nach Stadien verwendet wurden:

age diversity, age diversity and performance, mentoring
age diversity and worker, age diversity and teams,
age diversity and ability, age differences and performance, faultlines
age related differences and performance, age differences and stereotypes
age stereotypes, Age Discrimination and stereotypes and performance

Für die Recherche wurde age diversity mit mehreren Begriffen kombiniert. Als wichtigste Begriffskombination steht age diversity und performance im Fokus der Untersuchung. Als Synonym zu age diversity wurde der Begriff age differences verwendet. Bei der Suchkombination age diversity und worker wurde keine Unterscheidung der Begriffe older workers oder younger workers vorgenommen. Damit sollte nicht von vornherein eine Trennung stattfinden, weil so herausgetanden werden sollte, inwieweit der Fokus und die Dominanz in der Forschung auf ältere oder jüngere Beschäftigte gelegt wird und wie weit diese Gruppen zusammen betrachtet werden. Da ältere Beschäftigte einen wichtigen Teil der Arbeitswelt repräsentieren, wurden im Zusammenhang mit der Altersthematik auch Altersdiskriminierung und Stereotypisierung in die Suche miteinbezogen. Altersdiverse Teams sind in der heutigen Arbeitswelt immer häufiger anzutreffen, weshalb auch diese Suchkombination themenrelevant ist. Die Referenzen der jeweiligen Studien wurden überprüft, um sicherzugehen, dass die relevantesten Stadien ausgewählt wurden. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studien präsentiert und analysiert. Dabei wird zunächst auf die Altersdiversität eingegangen und nachfolgend werden andere relevante Erkenntnisse vorgestellt.

4 Erkenntnisse: Altersdiversität (k)ein Mehrwert

4.1 Altersdiversität

Demografischer Wandel, erhöhte Renteneintrittsalter und die Bemühungen, die Dauer der Ausbildung zu verkürzen, werden in Zukunft zu einer altersdiversen Belegschaft führen. Aus der entsprechenden Forschungsliteratur geht hervor, dass die Bedeutung des Alters als Diversitätsdimension neben Geschlecht und Herkunft zunehmen wird.[39] Einhellig wird zur weiteren Forschung auf diesem Gebiet aufgefordert.[40] In der Literaturüberprüfüng von Shore werden grundlegende Themen und theoretische Ansätze zusammengefasst, die im Zusammenhang mit Altersdiversität stehen. Die wesentlichen theoretischen Ansätze, die Effekte von Diversität erklären, sind die Ähnlichkeits-Attraktions Theorie von Byrne, Theorie der sozialen Identität von Tajfel und die soziale Kategorisierungstheorie. Im Hinblick auf Altersdiversität spielen Stereotype eine wichtige Rolle. Zudem dominiert die Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Benachteiligung älterer Arbeitnehmer, was insbesondere dann auftritt, wenn diese in der Minderheit sind oder mit jüngeren verglichen werden. Theoretische Modelle sind überwiegend Stereotype, soziale Identität, Altersdiskriminierung, Karrierezeitpläne und Prototyp-Matching. Die zentrale Frage ist jedoch die Erhöhung des Potenzials für positive soziale Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen und das Erreichen positiver sowie die Vermeidung negativer Effekte von Altersdiversität. Die Vorbehalte in der Altersdiversitätsforschung liegen darin, dass die Mehrheit der Untersuchungen bisher in westlich geprägten Umgebungen durchgeführt wurde. Daher ist zu berücksichtigen, dass die meisten Theorien auf der Grundlage von spezifischen kulturellen Normen aufgestellt werden, wodurch Ansichten über das Alter variieren und Alterseffekte beeinflussen können[41]

Bislang fehlt allerdings eine aktuellere Überprüfung und zusammenfassende Auswertung (MetaAnalyse) von Ergebnissen aus Studien zu Altersdiversität. Die folgende Tabelle fasst im Überblick die in dieser Arbeit berücksichtigten Studien zusammen. Neben der Stichprobe sind in der Tabelle die wichtigsten Ergebnisse, Besonderheiten und Limitationen in knapper Form zusammengefasst. Außerdem werden soweit möglich die Zusammenhänge der Beziehungen grafisch argestellt.

Tabelle 1: Zusammenfassung der berücksichtigten Studien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Stereotype

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, sind Stereotype im Zusammenhang mit Altersdiversität ein Thema in der Forschung. Diese können entstehen oder sind bereits vorherrschend, wenn es um die Zusammensetzung und die Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen geht. Vor allem werden älteren Arbeitnehmern bestimmte Merkmale zugeschrieben, wobei eine negative Sichtweise überwiegt.[42] Solche Stereotypen sind - vereinfacht ausgedrückt - Überzeugungen und Erwartungen von Eigenschaften älterer Arbeitnehmer, basierend auf ihrem Alter.[43] Es stellt sich die Frage, warum Stereotype gerade gegenüber älteren Menschen bestehen. In der Literatur wird erklärt, dass das Bild des älteren Menschen, sowohl bei Jungen, als auch bei Älteren körperliche und geistige Defizite enthält, im Gegensatz zum Bild der Jugend, welches mit positiven Eigenschaften assoziiert wird. Folglich wird das Altem eher negativ als das Verschwinden von Jugendlichkeit umschrieben. Die Frage nach den Ursachen von Altersstereotype lässt sich aus der funktionalen Sichtweise, der Perspektive sozialer Rollen und dem Ansatz der sozialen Identität beantworten. Aus der funktionalen Sichtweise wird erklärt, dass Stereotype kognitive, motivationale und soziokulturelle Funktionen erfüllen. Aus Sicht der Rollentheorie werden Eigenschaften einer Person mit Eigenschaften, die eine Rolle oder ein Rollenverhalten innehat, assoziiert. Die soziale Identität mit einer bestimmten Altersgruppe liefert eine weitere Erklärung.[44] Um herauszufinden, wie Stereotypen entgegenwirkt werden kann, muss zunächst untersucht werden, welche Stereotype über ältere Arbeitnehmer überhaupt vorherrschend sind. Dazu untersuchten Forscher, ausgehend vom sozialen Kategorisierungsmodell ältere Mitarbeiter Stereotype in Bezug auf Wärme und Kompetenz (soziale Beurteilungsvariablen), um daraus Rückschlüsse auf eine mögliche Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz zu ziehen. Ältere Mitarbeiter (50+) werden generell als warmherziger und weniger kompetent wahrgenommen. Aus den Erkenntnissen geht auch hervor, dass sogar bei wärmebezogenen Qualitäten einer Stellenanforderung ältere Bewerber dennoch diskriminiert werden. Sowohl Wirtschaftsstudenten, als auch erfahrene Personalmanager haben jüngere Kandidaten häufiger zu einem Interview geladen. Die Erkenntnisse lassen darauf schließen, dass stereotypische Vorstellungen über ältere Arbeitnehmer einer Altersdiskriminierung unterliegen.[45] Anhand dieser Erkenntnisse wird deutlich, dass sich die negativen Auswirkungen von Stereotypen bei der Anstellung älterer Bewerber widerspiegeln. Die Studien wurden mit Studenten durchgeführt, wodurch die Möglichkeit besteht, dass ältere Arbeitnehmer Stereotype in Abhängigkeit des Bewerteralters abweichen. Posthuma und Campion bestätigen, dass ältere Arbeitnehmer in der Tat mit einer geringeren Kompetenz assoziiert werden. In ihrer Analyse legen sie insgesamt vierzehn übereinstimmende Befunde über stereotype Überzeugungen bezüglich Eigschaften und Fähigkeiten älterer Mitarbeiter vor. Der Fokus hegt auf dem Performance-Stereotyp, der Wahrnehmung der Leistung und Anpassungsfähigkeit älterer Mitarbeiter. Ein allgemein verbreiteter Stereotyp ist, dass ältere Arbeitnehmer eine niedrigere Arbeitsleistung hätten als jüngere Arbeitnehmer. Zu betonen ist, dass ältere Menschen Gleichaltrige auch als weniger leistungsfähig und flexibel sehen. Weiterhin werden ältere Arbeitnehmer als weniger motiviert und weniger produktiv beschrieben und sie sollen im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern geringere Fähigkeiten und ein geringes Entwicklungspotenzial haben. Ein weiterer Stereotyp ist Widerstand gegen Veränderungen und die geringe Anpassungsfähigkeit. Auch wenn Rückgänge in der Leistung festgestellt wurden, so waren diese in der Regel gering. Ein weiterer Stereotyp ist, dass ältere Mitarbeiter, zuverlässiger, ehrlicher, vertrauenswürdiger, loyaler und engagierter im Beruf sind. Die Forscher legen dar, dass die Leistung mehr in den jeweiligen Altersgruppen variiert, als zwischen den Arbeitsgruppen und dass die Altersstruktur nicht so sehr ins Gewicht fallt wie die individuellen Fähigkeiten und die Gesundheit. Die genannten Stereotype dominieren vor allem in Branchen wie Finanzen, Versicherungen, Einzelhandel und Informationstechnologie. Daher ist eine Generalisierbarkeit gegeben.[46] Die Befunde bezüglich der Leistung wurden jedoch durch andere Studien widerlegt, da es wenig Anzeichen dafür gibt, dass die Arbeitsleistung mit dem Alter sinkt, weil das Alter an sich keine Beziehung zur Aufgabenleistung hat.[47]

Organisationale Leistungsergebnisse können in gewisser Weise durch stereotypische Sichtweisen beeinflusst werden. Stereotypen können zudem zu Fehlentscheidungen führen, wenn es um Leistung und die Ausschöpfüng von Potenzialen geht. Eine irrtümliche Vorstellung über die Leistungsfähigkeit (Performance) älterer Mitarbeiter kann dazu führen, dass diese bei Weiterbildungsmaßnahmen weniger berücksichtigt und somit jüngere Mitarbeiter bevorzugt werden, obwohl diese vielleicht weniger produktiv sind. Als Ergebnis wird in ältere Mitarbeiter in geringen Umfang investiert. Andererseits weist die Studie von Ng und Feldman empirische Evidenz für den Stereotyp auf, dass ältere Arbeitnehmer weniger bereit sind, sich an Weiterbildungsmaßnahmen zu beteiligen.[48] Die Ursachen dafür müssten in Forschung und Praxis untersucht werden. Allerdings werfen diese Beobachtungen die Frage auf, ob eine gewisse Form der (Alters-) Diskriminierung besteht, wenn es um die Entwicklungsmöglichkeiten in einem Unternehmen geht.

Eine frühere Studie gibt Hinweise darauf, dass Vergleiche der Stereotype, bezogen auf Anpassung und Effektivität in unterschiedlichen Ländern (Ost-West Vergleich), signifikante Unterschiede ergeben. Beispielweise haben die Befragten in United Kingdom ältere Arbeitnehmer als effektiver, aber weniger anpassungsfähig wahrgenommen.[49] Denkbar ist, dass neben den eigentlichen Altersstereotypen kulturelle Aspekte eine entscheidende Rolle spielen. Die Erkenntnisse zu Altersstereotypen zeigen, dass diese Ergebnisse der arbeitsbezogenen Entscheidungsprozesse in bestimmten Situationen beeinflussen, zum Beispiel, wenn es um Bewertungen und Leistangsbeurteilungen geht.[50] Jedoch sind die Auswirkungen von Altersstereotypen auf die Beschäftigungssituation tendenziell kleiner, wenn berufsrelevante Informationen vorhanden sind. Als potenzielle Moderatoren gelten das Alter der Person, über die Stereotype bestehen, der Einfluss der arbeitsrelevanten Informationen und die Wahrnehmung, dass bestimmte Arbeitsstellen für Mitarbeiter eines bestimmten Alters geeignet sind. Hier ist kritisch zu hinterfragen, inwieweit Stereotype die Beziehung zwischen Leistung und Alter des Arbeitnehmers moderieren.[51]

Stereotypische Überzeugungen über die Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer und im Gegensatz dazu der Wunsch zum Lernen und zur Weiterentwicklung von Mitarbeitern sind zwei Komponenten, die zunehmend an Wichtigkeit gewinnen, wenn es um die organisatorische Leistung und Effektivität geht, vor allem dann, wenn unterschiedliche Altersgruppen Zusammenarbeiten. In der Arbeitswelt wird der Anteil älterer Mitarbeiter dominieren. Umso wichtiger wird es sein, den Fokus auf diese Arbeitsgruppe zu richten und das Verhalten älterer Beschäftigter zu beleuchten. [52] Interessant wäre es herauszufinden, wie sich Altersstereotype in altersdiversen Teams auswirken und inwieweit sie kontraproduktiv oder förderlich sind. Die Vielfältigkeit und die Vielzahl von Stereotypen älterer Arbeitnehmer, verdeutlicht die Relevanz dieser Thematik in der Arbeitswelt. Künftige Forschung sollte sich unter anderem damit befassen, ob Stereotype als Moderatoren oder Mediatoren zwischen Alter der Arbeitnehmer und deren Leistungsergebnisse agieren. In Tabelle 2 sind noch einmal die wesentlichen Stereotype zusammengefasst.

Tabelle 2: Zusammenfassung wesentlicher Stereotype

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Mentoring

Die demografische Entwicklung und die Konfrontation der Unternehmen mit einer stetig alternden Belegschaft stellt diese vor Herausforderungen und erfordert ein Umdenken, das kompetenzentwickelndes und lebenslanges Lernen mit einschließt. Im Fokus stehen der nachhaltige Erhalt und die weitere Entwicklung der (Wissens-)Ressourcen der Arbeitnehmer. Vor allem kommt es darauf an, das Wissen und die Erfahrungen älterer Arbeitnehmer herauszukristallisieren und den Transfer mit Jüngeren zu fördern. Nur in der Interaktion zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern und in der konkreten Handlung kann implizites Wissen, zu dem das Erfahrungswissen zählt, kommuniziert werden.[53] Hinsichtlich Altersdiversität sind gewisse Altersunterschiede zu erwarten, weil Mentoren[54] üblicherweise über eine längere Berufserfahrung verfügen und damit in der Regel älter sind als die Mentees.[55] Frühere Forschungsbefünde deuten an, dass Altersdiversität im Kontext des Mentorings nur wenig betrachtet wurde, meist weil davon ausgegangen wird, dass Mentoren im Seniorenalter sind und mehr Erfahrung haben.[56] Ein Mentor ist in der Regel ein erfahrener und qualifizierter Mitarbeiter, der in einer leitenden Position im Unternehmen sein Wissen und seine Erfahrungen weitergeben kann und der Türen zu außer Reichweite liegenden Möglichkeiten öffnen kann. Der Fokus liegt dabei stark auf der Karriere- und Persönlichkeitsentwicklung von jüngeren Mentees.[57] Der Mentor dient als Vorbild, bietet Unterstützung und kann Rückmeldungen an die jüngeren Mitarbeiter zu beruflichen Plänen geben sowie die zwischenmenschliche Entwicklung fördern. Es wird zwischen dem formellem und dem informellem Mentoring unterschieden. Bei dem formellen Mentoring werden die Akteure mit organisatorischer Unterstützung zueinander gebracht, während beim informellen Mentoring die Akteure spontan zueinander finden. Formelles Mentoring erstreckt sich meist über eine kurze Zeitspanne.[58] Mit einem formellen Mentoring-Programm sind die Herausforderungen verbunden, die Unterstützung der Führungskraft zu gewinnen und Zielprogramme zu erstellen, damit entsprechend passende Paare zusammenfinden, um die erwarteten Anforderungen zu managen.[59]

Es ist nun zu klären, welche Form von Mentoring im Hinblick auf Altersdiversität die richtige ist und welche Rolle das Alter von Personen, die erst in eine Organisation eintreten oder eine neue Position erreichen, in zwischenmenschlichen Interaktionen und bei der beruflichen Entwicklung spielt. Daher untersuchten Forscher in einer früheren Studie sowohl die Rolle des Alters als auch Altersdiversität in Mentoring-Beziehungen und fokussierten auf die Frage, wie Mentoring ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen beruflichen Entwicklung sein kann und inwieweit das Alter diese Beziehung beeinflusst. Das Mentoring wird durch die Eigenschaften der Betreuung (zum Beispiel beratende Unterstützung im Hinblick auf die Karriere) und der Wahrnehmung der gegenseitigen Lernmöglichkeiten beeinflusst. Die folgende Erklärung dient zum Verständnis der Entstehung einer Mentoring-Beziehung sowie dem Verständnis über die Rollenverteilung.

Alter und Protegé-Rolle Die Alterszusammensetzung im Unternehmen oder innerhalb einer besonderen Rolle spiegelt das Muster des chronologischen Alters von Beschäftigten wider. Ausgehend von der Verteilung des tatsächlichen und des wahrgenommenen Alters können Altersnormen entstehen. Durch die Betrachtung des Prozesses, in dem Mentor und Protegé[60] zueinander finden, erfolgt ein Abgleich zwischen dem Alter des Beschäftigten und beruflicher Stereotype. Die Rolle des Protegés wird üblicherweise von einem jüngeren Beschäftigten eingenommen (young-typed role). Es können Alterseffekte auftreten, wenn sein Alter nicht dem eines typischen Protegés entspricht. Dadurch können auch negative Stereotypen bezogen auf Ältere wie „Widerstand gegen Veränderungen“ und „schwieriger zu erziehen“ oder vielleicht sogar positive Stereotypen wie „große Erfahrung“ aktiviert werden. Ausgehend von der positiven stereotypen Annahme, die viele Ältere intemalisiert haben, glauben sie, dass kein Bedarf an Entwicklungsunterstützung durch einen Mentor besteht. Umgekehrt ist es, ausgehend von sozialen Normen, eherakzeptabel, dass jüngere Menschen unerfahren sind und daher nach Entwicklungsunterstützung suchen. Die oben genannten Stereotype werden mit der eigentlichen Rollenangabe abgeglichen, welche besagt, dass die Rolle des Protegés zu wachsen, zu lernen und voranzukommen ist. In solch einem Fall entsteht eine Diskrepanz zwischen einem (älteren) Protegé und der Rolle, die zu einer negativen Wahrnehmung und einer Andersbehandlung des Protegés führen kann. Zudem könnte bei älteren Protegés das Gefühl auftreten, dass sie nicht weit genug in ihrer Karriere fortgeschritten sind, wie sie es in dieser Altersstufe tatsächlich sein müssten. Diese Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität ihrer Rolle könnte sich negativ auf die wahrgenommene Qualität der Beziehung und des gegenseitiges Lernen auswirken, da ältere Protegés sich unwohl in ihrer unkonventionellen Rolle fühlen könnten.[61] Die Ergebnisse zeigen entgegen dieser Annahme, dass Ältere von einer höheren Qualität im Mentoring berichten. Umgekehrt ist es genauso möglich, dass im Abgleich-Prozess ein jüngerer Mentor als nicht passend für seine Rolle wahrgenommen wird. Auch hier können Stereotype hervorgemfen werden, sodass die Person als „unerfahren“ und „naiv“ gesehen wird, was nicht den typischen Merkmalen einer Mentor-Rolle entspricht.

Altersdiversität Die Untersuchungen zeigen zunächst, dass sich hinsichtlich Altersdiversität innerhalb von Mentoring Dyaden Unterschiede in beruflichen und psychosozialen Funktionen ergeben.[62] Der ideale Altersunterschied zwischen Mentor und Protegé liegt zwischen acht und fünfzehn Jahren. Es wird daher eine Mentoring -Beziehung mit einer geringeren Altersdiversität empfohlen, wenn psychosoziale Funktionen des Mentoring unterstützt werden sollen. Die Ergebnisse werden in Tabelle 3 dargestellt und nachfolgend erläutert. Protegés mit durchschnittlich jüngeren Mentoren und Teilnehmer ähnlichen Alters berichteten von mehr psychosozialem Mentoring.

Tabelle 3: Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darüber hinaus geben die Erkenntnisse Aufschluss darüber, dass das Protegé-Alter die Auswirkungen karriererelevanten Mentorings beeinflusst. Ältere Protegés berichteten von weniger Karriereunterstützung als jüngere Protegés. Als Grund wird angeführt, dass (jüngere) Mentoren das Potenzial von älteren Protegés nicht erkennen können. Ältere Protegés scheinen aber nicht auf einer typischen Stofe der Karriereentwicklung zu stehen, was möglicherweise zu dieser Annahme führt. Interessant ist, dass mit zunehmendem Alter des Protegés mehr berufliche und psychosoziale Betreuung von jüngeren als von älteren Mentoren berichteten. Charakteristisch an der Mentor-Protegé-Beziehung ist, dass bei steigendem Alter des Protegés die Beziehung eher informell war. Außerdem stand das Protegé-Alter im Zusammenhang mit der Hierarchieebene. Die Befunde der Untersuchung des Einflusses von Altersdiversität in der Mentoring-Beziehung zeigen auf, dass die Interaktion zwischen Mentor-Alter und Protegé-Alter signifikant die Vorhersage des psychosozialen Mentorings erhöht. Der Umfang der psychosozialen Betreuung durch einen jüngeren Mentor nimmt mit dem Alter des Protegés zu. Der Umfang des karrierebezogenen Mentorings durch einen älteren Mentor verringerte sich mit dem Alter des Protegés. Die Forscher erklären das unerwartete Zustandekommen dieses Befundes damit, dass jüngere Mentoren sich in ihrer Rolle beweisen wollen und deshalb härter arbeiten, um ihre Jugendlichkeit zu kompensieren und ihre Glaubwürdigkeit als tragfahiger Mentor zu etablieren. Das Karriere-Mentoring ist abhängig von der Alterskombination des Paares. Jedoch wurde kein signifikanter Effekt bei der Interaktion mit geringerer Altersdiversität gefunden. Weiter zeigen die Ergebnisse, dass bei Älteren tatsächlich weniger Bedarf für Entwicklungsunterstötzung besteht. Im Allgemeinen wiesen Teilnehmer daraufhin, dass Mentoring umgekehrten Alters für einen Älteren, der von einem jüngeren Mitglied angeleitet wird, eine Situation des Unbehagens darstellt. Ausgehend von diesen Erkenntnissen, sind ältere Protegés eher in informellen Mentoring-Beziehungen zu finden. Es bleibt jedoch unklar, ob ältere Protegés unter Umständen nur deshalb eher in einer informellen Beziehung sind, weil ihnen formelles Mentoring nicht angeboten wird.[63] Ein weiterer Kritikpunkt der Erkenntnisse hegt darin, dass diese nur aus der Perspektive der Protegés berichtet wurden. Ein Schwachpunkt der Untersuchung ist insbesondere darin zu finden, dass nichtbekannt war, in welchem Maß jede der spezifischen Mentoring-Funktionen von Protegés unterschiedlichen Alters zu Beginn der Mentoring-Beziehung gewünscht oder benötigt wurde.[64] Andere Forscher untersuchten Mentoring-Beziehungen in einem High-Tech-Untemehmen. Ausgehend von Daten, die eigens von Mentoren und Schützlingen stammen, zeigten die Ergebnisse eine signifikante Übereinstimmung zwischen Mentor und Schützling in der Wahrnehmung des entwicklungsmäßigen Mentorings mit Blick auf die Häufigkeit der Kommunikation. Altersunterschiede und Beschäftigungszeitunterschiede zwischen Mentor und Schützling reduzierten die Kongruenz von Wahrnehmungen, während Unterschiede in Bezug auf Geschlecht und Bildung keine Auswirkungen hatten. Die Verallgemeinerbarkeit dieser Ergebnisse ist dadurch begrenzt, dass die Studie in der Technologie-Industrie durchgeführt wurde. Mitarbeiter von anderen Organisationen in unterschiedlichen Branchen sollten befragt werden.[65]

Formelles Mentoring In einer weit aktuelleren Studie von Finkeistein wurden 117 Mentoring-Paare in einem formellen Mentoring-Programm analysiert. Es bestand eine erhebliche Altersdiversität. Die Altersunterschiede zwischen Mentoren und Schützlingen lagen zwischen einem Jahr und sechzehn Jahren. Untersucht wurde zum einen die Bedeutung von Respekt und Kommunikation für die Zufriedenheit innerhalb der Mentoring-Beziehung und zum anderen wurde erörtert, ob das Alter des Mentors oder des Protégés die Qualität dieser Beziehung beeinflusst. Ausgehend vom Actor-Partner Interdependence Model[66] wurden individuelle und dyadische Effekte betrachtet. Die analysierten Daten legen nahe, dass der Respekt von Protegés gegenüber Mentoren und die Qualität der Kommunikation, wahrgenommen von beiden Partnern, unabhängige Prädiktoren der Zufriedenheit innerhalb der Mentoring-Beziehung waren. Im Gegensatz zu Mentoren beurteilten Protegés die Beziehung als zufriedenstellender. Die Ergebnisse zeigen eine begrenzte Evidenz von Alterseffekten in der dyadischen Analyse. Die Forscher fanden in dieser Untersuchung erste Hinweise darauf, dass das eigene Alter des Teilnehmers im Zusammenhang mit der Beurteilung des Respekts stand und abhängig davon ist, ob der Teilnehmer in der Rolle des Mentors oder in der Rolle des Protegés auftritt. Die Forscher legen dar, dass traditionelle Mentoring-Beziehungen mit Mentoren, die älter sind als der Protegé mehr Respekt an den Tag legten.[67]

Reverse Mentoring Die traditionelle Rollenverteilung im Mentoring ist nicht immer zwingend. Das Reverse Mentoring (Rollenumkehrung) wird heute bereits als innovatives, kosteneffektives Instrument zur Förderung generationenübergreifender Beziehungen und zur Entwicklung generationenübergreifender Führung eingesetzt. Es baut darauf, dass die Beteiligten von dem Wissen und den Kompetenzen des jeweils anderen profitieren. Reverse Mentoring ist eine alternative Form des Mentorings mit einzigartigen Eigenschaften und einer umgekehrten Unterstützungsfunktion. Nach Murphy wird Reverse Mentoring wie folgt definiert: „Reverse Mentoring is defined as the pairing of a younger, junior employee acting as mentor to share expertise with an older, senior colleague as the mentee.“ Die Grundidee geht auf Jack Welch, den ehemaligen Chief Executive Officer von General Electric zurück. Damals wurden Top-Managern junge Mentoren zur Seite gestellt, die sie in Sachen Technik unterstützen sollten. Murphy stellt ein Modell vor, welches die Vorteile bei der Einführung eines Reverse-Mentoring-Programms betont. Der Fokus von Reverse-Mentoring-Programmen liegt insbesondere auf dem Wissenstransfer und der Betonung der Entwicklung als Führungskraft und auf der gegenseitigen Unterstützung. Der Vorteil ist, dass jüngere Arbeitnehmer sich durch diese Rolle besser integriert fühlen und Führungspersonen die Chance geben, ihr Talent zu erkennen. Jüngere Mentoren können neue Möglichkeiten aufzeigen, Probleme zu verstehen, zu lernen und Ideen zu entwickeln. Demgegenüber können sich erfahrenere Mentees berufliche und zwischenmenschliche Fähigkeiten aneignen und Karrierevorteile nutzen. Der Autor zeigt weitere Vorteile auf, die sowohl für den Mentor als auch für den Mentee bei der Teilnahme an einem Reverse-Mentoring-Programm entstehen. Diese sind zusammengefasst in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4: Vorteile der Teilnahme an einem Reverse Mentoring Programm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Murphy diskutiert die prototypische Reverse-Mentoring-Beziehung. Künftige Forschung ist notwendig, um Auswirkungen der Generationenunterschiede sowie andere individuelle Unterschiede auf den Prozess des Reverse Mentoring zu erkunden. Die negative oder dysfunktionale Reverse-Mentoring-Beziehung wurde in diesem Artikel nicht beleuchtet. Trotzdem kann dieses Programm als eine interessante Alternative im Diversity Management des Unternehmens im Hinblick auf eine altersdiverse Belegschaft angesehen werden.[68]

4.4 Altersspezifische Veränderungen

4.4.1 Alter und Leistungsfähigkeit

Obwohl das Alter auf den ersten Blick ein einfaches Konzept zu sein scheint, wird bei näherer Betrachtung deutlich, dass das Alter auf verschiedene Weisen konzipiert sein kann. Das Altem ist ein mehrdimensionaler Prozess um umfasst biologische, psychologische sowie soziale Prozesse. Die Konzeptualisierung des Alters unterscheidet sich in Studien maßgeblich. Meistens wird das chronologische (kalendarische) Alter einer Person zu Gmnde gelegt. Das funktionale Alter wird im Zusammenhang mit der Veränderung der kognitiven Fähigkeiten und der abnehmenden physischen Gesundheit untersucht. Weitere Arten der Konzeptualisierung können der grafischen Darstellung Kooij et aí. entnommen werden.[69] Alter wird oft mit Zusammenhang mit Leistung untersucht, wobei das chronologische Alter einer Person zu Gmnde gelegt wird. In einer Meta-Analyse wurde der Zusammenhang zwischen dem Alter (40+) eines Mitarbeiters und dessen Leistung auf zehn verschiedenen Ebenen der Berufsleistung untersucht. Es wurden schwach negative und schwach positive Korrelationen zwischen Alter und der Leistung in Kemaufgaben gefunden. Schwache Korrelationen bestehen zwischen dem Alter und der Kreativität sowie Alter und der Leistung in Weiterbildungsmaßnahmen. Schwach positiv ist die Verbindung zwischen Alter und krankheitsbedingten Fehltagen. Bestimmte Faktoren der Arbeitsleistung wurden durch Vorgesetzte oder Kollegen beurteilt. Organizational Citizenship Behavior (aufgabenbezogen) weist einen positiven Zusammenhang mit dem Alter auf. Ein stark negativer Zusammenhang wurde zwischen dem Alter und kontraproduktivem Arbeitsverhalten gefunden (Aggression am Arbeitsplatz, Substanzkonsum während der Arbeit, Verspätungen, Arbeitsausfall). Ausgehend von den Befunden wird deutlich, dass Ältere einen positiven Beitrag zum Untemehmenserfolg leisten können. Die Leistung ist jedoch nicht in den Kemaufgaben, sondern im sonstigen Arbeitsverhalten (Organizational Citizenship Behavior als freiwilliges Verhalten) positiv. Verschiedene Dimension sollten getrennt voneinander untersucht werden, um ein vollständiges Bild der Leistung eines Beschäftigten zu erhalten. Dabei ist die Berücksichtigung verschiedener Dimensionen unerlässlich, um valide Aussagen über den Alter-Leistung-Zusammenhang treffen zu können. Die Annahme, dass mit steigendem Alter die Leistungsfähigkeit zurückgeht, kann widerlegt werden. Letztlich ist keine allgemeingültige Aussage über den Zusammenhang zwischen Alter und Leistung möglich, da unterschiedliche Faktoren (Facetten der Berufsleistung, Art der Tätigkeit) die Stärke dieser Beziehung beeinflussen.[70]

4.4.2 Motivation und Motive

Angesichts der Zunahme des Anteils der Beschäftigten über 50 Jahre und der schrumpfenden Zahl jüngerer Arbeitnehmer, sind Unternehmen auf die Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer angewiesen. Aufgrund des erhöhten Rentenalters werden ältere Arbeitnehmer ein längeres Berufsleben haben und in einer altersdiversen Belegschaft arbeiten müssen.[71] Wie bereits aus Kapitel 4.2 hervorgeht, sind in der Arbeitswelt stereotypische Sichtweisen, mit denen ältere Arbeitnehmer konfrontiert werden, anzutreffen. Die weit verbreiteten Stereotypen sind, dass ältere Arbeitnehmer geringe Fähigkeiten besitzen, weniger motiviert und weniger produktiv sind, als jüngere Arbeitnehmer. Doch gerade Motivation ist eines der wichtigsten Komponenten, um die Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer aufrecht zu erhalten. Die Voraussetzung dafür ist ein Verständnis für die altersbedingten Veränderungen in der Motivation älterer Arbeitnehmer zu entwickeln, um entsprechend handeln zu können. Theoretische Erläuterungen dieser Prozesse können Vorgesetzten helfen, Vorhersagen über das Arbeitsverhahen von älteren Mitarbeitern nachzuweisen.[72]

Kanfer und Ackermann haben, ausgehend von der Theorie der Lebensspanne und der Forschung über kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeit, Emotionen, berufliche Interessen, Werte und Selbstkonzept, untersucht, wie ahersbedingte Veränderungen in der Entwicklung Erwachsener die arbeitsbezogene Motivation über die Lebensspanne hinweg beeinflussen. Basierend auf dem Erwartungs-Valenz-Modell wurden vier Entwicklungsarten (loss, growth, reorganization, exchange) im Erwachsenenaher identifiziert, die zum Verständnis beitragen sollen, wie ahersbedingte Effekte auf die Arbeitsmotivation wirken. Individuen setzen ihre Ressourcen abhängig von ihrer individuellen Wahrnehmung durch eine bestimmte Aufgabenanforderung ein und wägen ab, obdurch den Zusammenhang von Aufwand und Leistung, ein für sie positiver Nutzen entsteht. Dementsprechend bedeutet ein stärkerer Zusammenhang eine höhere Motivation.[73]

Die Autoren haben herausgefunden, dass Unterschiede in der Arbeitsmotivation im Erwachsenenalter in der altersbedingten Veränderung der Kompetenzen und Motive begründet sind. Zudem gehen sie davon aus, dass im Alter kognitive Fähigkeiten nachlassen, was darauf zurückzuführen ist, dass die fluide Intelligenz abnimmt (loss), während die kristalline Intelligenz mit dem Alter zunimmt (growth). Darüber hinaus finden eine Reorganisation von Zielen (reorganization) und eine Verschiebung der Bedeutung berufsbezogener Motive und Interessen statt (exchange). Für den Austausch bestimmter Handlungsmotive durch andere werden Veränderungen der Persönlichkeit, der Werthaltungen, beruflicher Interessen, des Umgangs mit Emotionen und Veränderungen im Selbstkonzept als mögliche Auslöser genannt. Die Befunde altersbedingten Anstiegs kristalliner intellektueller Fähigkeiten oder des Fachwissens über den Lebenslauf hinweg legen nahe, dass Individuen versuchen Rückgänge der fluiden intellektuellen Fähigkeiten zu kompensieren, indem sie bestimmte Arbeitsplätze und Ziele wählen und mithilfe von Selbstkontroll-Strategien eine Optimierung der bestehenden Kenntnisse und Fähigkeiten erlangen und damit ihre Selbstwirksamkeit aufrechterhalten. Demzufolge wird die Wirkung der Abnahme fluider intellektueller Fähigkeiten auf die Arbeitsleistung vollständig oder teilweise durch die individuelle Arbeitswahl oder bestimmte Arbeitsrollen, die hohe Anforderungen an kristalline Fähigkeiten und geringe Ansprüche an fluide intellektuelle Fähigkeiten stellen, kompensiert. Die Autoren argumentieren, dass ältere Arbeitnehmer weniger an Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings tei ln ehm en als jüngere. Sie begründen die Abnahme der Motivation für Weiterbildung damit, dass durch den Rückgang der fluiden Intelligenz und kognitiver Fähigkeiten das Lernen verlangsamt wird und der Zeitrahmen für die Entwicklung kristalliner Expertise, in dem die Leistung mit geringerem Aufwand aufrechterhalten werden kann, abnimmt. Letztlich gibt es weder theoretische noch empirische Belege, welche die Annahme von einem Rückgang der Arbeitsmotivation im Alter stützen.[74] Vielmehr bevorzugen Ältere bestimmte Aufgabentypen, was weniger mit der Veränderung der Leistungsfähigkeit zusammenhängt, als mit einer Verschiebung der entsprechenden Motive, die im Fokus der Arbeit stehen. Obwohl bestimmte kognitive Funktionen mit zunehmendem Alter nachlassen, ist die Arbeitsleistung in der Regel nicht betroffen, da wirksame kompensatorische Strategien entwickelt werden.[75] Durch die Veränderungen der kognitiven Kompetenz verändert sich die Entscheidungsfähigkeit. Einige der Entscheidungsfindungskompetenzen nehmen mit dem Alter ab, während andere unverändert bleiben oder sich verbessern. In Tabelle 5 sind Entscheidungskompetenzen und die Wirkung mit zunehmendem Alter dargestellt. Persönliche Berichte älterer Erwachsener zeigen, dass diese sich selbst als schlechtere Entscheider ansehen, als jüngere Erwachsene.[76]

[...]


[1] Europäisches Jahr des aktiven Alterns und Solidarität zwischen Generationen 2012, in: http://www.ej2012.de/startseite.html, 01.01.2012, abgemfen am 12.12.2012.

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[4] Statistisches Bundesamt, Alter in Wandel. Ältere Menschen in Deutschland und der EU, in: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/Bevoelkerimgsstand/AlterimWandel00100 17129004.pdf?b I ob—]าเน1ว I icati on Filc, abgemfen am 12.12.2012.

[5] Statistisches Bundesamt, 12. Koordinierte Bevölkerangsvorausberechnung, in: https://www.destatis.de/bevoelkenmgspyramide/, 12.12.2012.

[6] Focus, Online. Fachkräftemangel. Bundesregierung sieht Chance für Ältere, in: http://www.focus.de/finanzen/karriere/bemfsleben/fachkraeftemangel-bundesregierung-sieht-chance-fuer- aeltere_aid_664942.html, 13.09.2011, abgerufen am 23.12.2012.

[7] Göricke, Jutta, Altersgemischte Teams in Unternehmen. Die Zukunft wird bunt, http://www.sueddeutsche.de/karriere/altersgemischte-teams-in-untemehmen-die-zukunft-wird-bunt-l.1292314, 24.02.2012, abgerufen am 23.12.2012.

[8] Meinert, Sabine, Diversity Management: Mangelnde Vielfalt frisst Milliarden, in: http://www.ftd.de/karriere/management/:diversity-management-mangelnde-vielfalt-frisst-milliarden/60050308.html?mode, 11.05.2011, abgerufen am 23.12.2012.

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[21] Göricke, Jutta, Altersgemischte Teams in Unternehmen. Die Zukunft wird bunt, in: http://www.sueddeutsche.de/karriere/ahersgemischte-teams-in-untemehmen-die-zukunft-wird-bunt-l.1292314, 24.02.2012, abgemfen am 15.12.2012.

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[23] Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmerinnen? in: Posero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altem in Gesellschaft: Ageing - Diversity - Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 187.

[24] Stamov Roßnagel, Christian, Mythos: „alter“ Mitarbeiter. Lernkompetenz jenseits der 40?!, Weinheim-Basel (Beltz) 2008, 6?

[25] Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmerinnen?, in: Posero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altem in Gesellschaft: Ageing - Diversity - Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 194-199.

[26] Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmerinnen?, in: Posero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altem in Gesellschaft: Ageing - Diversity - Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 186-209.

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[29] Stuber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren - Zusammenarbeit gestalten, Köln (Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 27-28.

[30] Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

[31] Stuber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren – Zusammenarbeit gestalten, Köln (Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 27-28.

[32] Stüber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren - Zusammenarbeit gestalten, Köln (Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 18-28.

[33] Scholz, Christian, Grandztige des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

[34] Scholz, Christian, Grandztige des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

[35] Stüber, Michael, Das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in der betrieblichen Praxis: Personalpraxis diskriminierungsfrei gestalten. Freibiug etc. (Haufe) 2006, 14.

[36] Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

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[42] Shore, Lynn M. et ai. Diversity in organizations: Where are we now and where are we going?, in: Human Resource Management Review 19 (2009), 120-121.

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[54] Damit ist sowohl die weibliche als auch männliche Form gemeint.

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[60] Die Bezeichnungen Protegé und Mentee wurden aus den entsprechenden Studien übernommen, weshalb es keine einheitliche Bezeichnung in diesem Kapitel gibt.

[61] Finkelstein, Lisa M./Allen, Tammy D./Rhoton, Laura A., An examination of the role of age in mentoring relationships, in: Group & Organization Management 28 (2003), 254.

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[63] Finkelstein, Lisa M./Allen, Tammy D./Rhoton, Laura A., An examination of the role of age in mentoring relationships, in: Group & Organization Management 28 (2003), 274-275.

[64] Finkeistein, Lisa M./Allen, Tammy D./Rhoton, Laura A., An examination of the role of age in mentoring relationships, in: Group & Organization Management 28 (2003), 249-278.

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[67] Finkelstein, Lisa M. et al., A dyadic examination of the Role Relationship characteristics and age on relationship satisfaction in a formal Mentoring programme, in: European Journal Of Work And Organizational Psychology 21 (2012), 803.827.

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[70] Ng, Thomas พ. H./Feldman, Daniel c., The relationship of age to ten dimensions of job performance, in: Journal of Applied Psychology 93 (2008), 392-423.

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[72] Schalk, René et al., Moving European research on work and ageing forward: overview und agenda, in: European Journal of work and organizational psychology 19 (2010), 88.

[73] Kanfer, Ruth/Ackerman, Phillip L., Aging, Adult Development, And Work Motivation, in: Academy of Management Review 29 (2004), 447.

[74] Kanfer, Ruth/Ackerman, Phillip L., Aging, Adult Development, And Work Motivation, in: Academy of Management Review 29 (2004), 440-458.

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Details

Seiten
86
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656495895
ISBN (Buch)
9783656496106
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v233238
Institution / Hochschule
Universität des Saarlandes
Note
1,7
Schlagworte
mehrwert altersdiversität welche erkenntnisse konsequenzen personalmanagement

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Titel: Mehrwert durch Altersdiversität