Analyse, Bewertung und Vergleich von Connected Car Geschäftsmodellen deutscher Premium Automobilhersteller

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Geschäftsmodelle
2.1 Definition des Begriffes „Geschäftsmodell“
2.2 Auswahl des Geschäftsmodellierungsansatzes
2.3 Das Business Model Canvas

3. Grundlagen von Connected Cars
3.1 Begründete Auswahl der Anwendungsbeispiele aus der Automobilbranche
3.2 Begrifferklärung und Kategorisierung
3.3 Art der Vernetzung
3.3.1 Vernetzung bei Fahrzeugen von Audi, BMW und Mercedes-Benz
3.3.2 Vergleich und Bewertung der Vernetzungstechnologien
3.4. Art der Dienste und Funktionen
3.5 Grundlagen und allgemeine Funktionsweise des E(mergency)-Call

4. Anwendung des Business Model Canvas auf Connected Car Geschäftsmodelle
4.1 Der E-Call als der wichtigste Dienst innerhalb Value Proposition
4.1.1 Der Intelligente Notruf von BMW
4.1.2 Das Mercedes-Benz Notrufsystem
4.1.3 Vergleich und Bewertung aktueller Notruf-Systeme
4.2 Value Proposition
4.2.1 Analyse der Value Proposition von Audi
4.2.2 Analyse der Value Proposition von BMW
4.2.3 Analyse der Value Proposition von Mercedes-Benz
4.2.4 Vergleich und Bewertung der Value Proposition
4.3 Weitere Geschäftsmodellbausteine

5. Kernergebnisse und Handlungsempfehlung
5.1 Kernergebnisse
5.2 Abschließende Handlungsempfehlung

V. Literaturverzeichnis

VI. Anhang

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abstraktionsebenen der behandelten Themen

Abbildung 2: Die neun Bausteine des Business Model Canvas

Abbildung 3: Ressourcenkategorien

Abbildung 4: Motivation für die Bildung von Partnerschaften

Abbildung 5: Hersteller-Bekanntheit von Connectivity-Angeboten

Abbildung 6: Anzahl der Neuzulassungen von Personenkraftwagen in Deutschland im Jahr 2012 nach Marken

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung der Bestandteile eines Infotainment Systems

Abbildung 8: Connected Car Systeme nach Art der Vernetzung

Abbildung 9: Verbindungstechnologien von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 10: Use Cases

Abbildung 11: Connected Car Kategorien aus Anwendungssicht

Abbildung 12: Umfrageergebnisse für Interesse an Diensten

Abbildung 13: Gewichtung der Kategorien

Abbildung 14: Wirkungsweise des E-Calls

Abbildung 15: Pflichten der Hersteller

Abbildung 16: Abstraktionsebene der behandelten Themen und weiteres Vorgehen

Abbildung 17: Technik hinter dem intelligenten Notruf bei BMW

Abbildung 18: Automatischer Notruf (E-Call) bei BMW

Abbildung 19: SOS-Taste in der Dacheinheit bei Mercedes-Benz

Abbildung 20: Emergency Call bei Mercedes-Benz

Abbildung 21: Vergleich E-Call

Abbildung 22: Connect Dienste von Audi

Abbildung 23: Audi´s MMI in Kombination mit Audi connect

Abbildung 24: BMW ConnectedDrive Services und weitere optionale Dienste

Abbildung 25: Struktur von BMW Online

Abbildung 26: BMW Connected App

Abbildung 27: Integration von Smartphone Apps

Abbildung 28: Funktionen der My BMW Remote App

Abbildung 29: Connected Car Dienste und Funktion von Mercedes-Benz

Abbildung 30: Struktur des Drive Kit Plus

Abbildung 31: Von Mercedes-Benz empfohlene Siri-Befehle

Abbildung 32: Gewichtung der Kategorien nach Nutzerinteresse

Abbildung 33: Vergleich und Bewertung Safety & Security

Abbildung 34: Connected Infotainment Dienste von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 35: Cost-Saving Dienste von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 36: Convenience Dienste von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 37: Bewertung der Value Proposition von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 38: Gewichtete Werte der Hersteller in den Connected Car Kategorien

Abbildung 39: Weiteres Vorgehen

Abbildung 40: Entwicklung der Kunden/Zielgruppe von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Abbildung 41: Verteilung der Neuwagen-Vertriebskanäle in Deutschland in den Jahren 2000 bis

Abbildung 42: Vertriebspartner von Audi, BMW und Mercedes-Benz für 2011 und

Abbildung 43: Digitaler Audi-Showroom in London

Abbildung 44: Customer Relations über Facebook-Community bei Audi

Abbildung 45: Customer Relations über Facebook-Community bei BMW

Abbildung 46: Customer Relations über Facebook-Community bei Mercedes-Benz

Abbildung 47: Kostenpflichtige Nutzung der Mercedes-Benz Apps

Abbildung 48: Präferierte Bezahlmodelle für Connected Car Dienste

Abbildung 49: The mission and objectives of the CAR 2 CAR Communication Consortium

Abbildung 50: Vergleich der Geschäftsmodelle von Audi, BMW und Mercedes-Benz

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Business Model Survey

Tabelle 2: Ansätze zur Geschäftsmodellierung

Tabelle 3: Vergleich von Geschäftsmodellierungsansätzen

Tabelle 4: Aspekte des Wertangebots

Tabelle 5: Vor- und Nachteile von Embedded- und Tethered-Vernetzungslösungen

Tabelle 6: Zuordnung der Kundenbedürfnisse zu den Connected Car Kategorien

Tabelle 7: Vorteile des E-Calls

Tabelle 8: Versendete Daten im Falle des E-Calls

Tabelle 9: Informationen über Datenverwendung bei BMW und Mercedes-Benz

Tabelle 10: Dienste von ConnectedDrive Services

Tabelle 11: Umsätze durch Connected Car Systeme am Beispiel des Audi A3

Tabelle 12: Aktivitäten für Connected Car Dienste

Tabelle 13: Wichtige Partner und Lieferanten von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Tabelle 14: Kostenstruktur von Audi, BMW und Mercedes-Benz

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese wissenschaftliche Arbeit setzt sich den Anspruch, ein innovatives und bisher kaum erforschtes Thema zu untersuchen. Dabei ist sowohl die theoretische Grundlage, als auch das praktische Anwendungsgebiet wissenschaftlich kaum durchdrungen. Das durch Oster- walder und Pigneuer entwickelte „Business Model Canvas“ wurde insbesondere durch die Literaturgrundlage „Business Model Generation - ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“ im Jahr 2010 bekannt und gewinnt seitdem als strate- gisches Instrument an Bedeutung.¹ Großen Organisationen wie IBM, Ericsson, Deloitte und viele andere setzen dieses innovative Konzept ein, um Geschäftsmodelle zu analysieren und zu verbessern.²

Nicht nur der theoretische Teil dieser Arbeit besitzt Aktualität und Innovation, besonders die praktische Anwendung auf das Thema Connected Car verspricht neue Erkenntnisse, da Geschäftsmodelle des vernetzten Autos von Audi, BMW und Mercedes-Benz bisher noch kaum wissenschaftliche Widmung erfahren haben.

Ab dem Jahr 2015 sollen alle Neuwagen in Europa mit Connect Car-Systemen ausgestattet sein, um im Falle eines Unfalls automatisch einen E(mergency)-Call absetzen zu können, so die Forderungen der Europäischen Kommission. Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit konnte dieses Gesetz bisher aufgrund von fehlenden gemeinsamen, technischen Standards noch nicht beschlossen werden. Allerdings rückt der verpflichtende Beschluss immer näher. Am 13.06.2013 wurden von der Europäischen Kommission in Brüssel konkrete Forderungen für die Voraussetzungen des automatischen Notrufs im Rahmen eines Verordnungsvor- schlages gegeben. Ziel dieses Programmes ist es, das Leben von circa 2500 Verkehrsteil- nehmern pro Jahr innerhalb der EU zu retten.³ Somit ist der automatische Notruf der wich- tigste Treiber für das vernetzte Auto, da er zum einen gesetzlich vorgeschrieben wird und zum anderen nach Umfrageergebnisse der wichtigste Dienst für Autofahrer ist.⁴

Der Präsident des Verbandes der Automobilindustrie (VDA), Matthias Wissmann, sieht in der Vernetzung des Autos ein Schlüsselthema in der Zukunft.

Er beruft sich auf Schätzungen, welche im Jahr 2016 circa 210 Mio. vernetzte Autos auf den Straßen prognostizieren.⁵ Dieses würde einem Wachstum von jährlich 36% entsprechen. Die sich daraus ergebenden Konsequenzen sind sowohl große Chancen als auch Herausforderungen für bestehende Automobilhersteller.

Das Ziel dieser Arbeit ist daher die Untersuchung, der Vergleich und die Bewertung des bestehenden Connected Car Geschäftsmodells der Premium-Automobilhersteller Audi, BMW und Mercedes-Benz. Innerhalb dieser Arbeit wird der Fokus auf die Produkte und Dienste (Value Proposition) der Hersteller gesetzt. Um die Bedeutsamkeit des E-Calls zu würdigen, wird dieser spezielle Dienst weiter vertieft und aktuelle Möglichkeiten der Hersteller mit den zukünftigen Anforderungen abgeglichen. Ziel ist sowohl eine breite und übersichtliche Basis mit grundlegenden Aspekten der Geschäftsmodelle sowie die Möglichkeit eines vertieften Einblickes in die einzelnen Dienste (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Abstraktionsebenen der behandelten Themen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abschließend wird auf Basis der gewonnen Erkenntnisse eine Handlungsempfehlung für die einzelnen Hersteller ausgesprochen.

2. Grundlagen der Geschäftsmodelle

Bevor die konkreten Fälle diskutiert werden, bedarf es einer fundierten Würdigung des aktuellen theoretischen und praktischen Kenntnisstandes. Fortfolgend wird in diesem Kapitel ein geeignetes Konzept zur Darstellung und Analyse der Geschäftsmodelle aufgezeigt.

2.1 Definition des Begriffes „Geschäftsmodell“

Aufgrund fehlender etablierter und theoretisch fundierter Definitionen in der wissenschaftlichen Literatur (in Übereinstimmung mit Teece), lassen sich viele unterschiedliche Definitionen und Beschreibungen von Geschäftsmodellen (engl. Business Model) finden.

“ The concept of a business model has no established theoretical grounding in economics or in business studies. ” ⁶

Eine Umfrage von Mitgliedern der Association for Informations Systems aus dem Jahr 2005 ergab, dass bei einem Rücklauf von 62 Antworten, 54 unterschiedliche Definitionen gegeben wurden. Innerhalb der 54 Definitionen konnten bei 44 Definitionen gewisse Gemeinsamkei- ten gefunden werden, welche eine Klassifizierung in zwei Definitionsansätze erlaubt (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Business Model Survey

Quelle: Osterwalder & Pigneur & Tucci (2005), S. 3.

Die wert- und kundenorientierte Definition ist eine nach außen gerichtete Betrachtungsweise, das bedeutet, der Kunde und der für ihn erbrachte Wert in Form von Produkten und Dienst- leistungen steht im Fokus. Dem gegenüber steht der aktivitäts- und rollenorientierte Defini- tionsansatz, welche die in einem Unternehmen bestehenden Prozesse, Aktivitäten und Rollen beschreibt.⁷

Da für diese Arbeit ausschließlich öffentlich zugängliches Material verwendet wird, bietet sich eine Analyse der Geschäftsmodelle über den wert- und kundenorientierten Ansatz an, da Informationen dafür zugänglich sind.

Ein aktivitäts- und rollenbezogener Ansatz würde für valide Aussagen und Analysen tiefe interne Kenntnisse bei Audi, BMW und Mercedes-Benz verlangen, so dass diese Definition nicht weiterverfolgt werden kann.

Die durch Alexander Osterwalder und Yves Pigneur veröffentliche Arbeit „Business Model Generation“ verfolgt den ausgewählten wertorientierten Ansatz und definiert ein Geschäftsmodell wie folgt:

„ Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. “ ⁸

Diese Definition bildet die Ausgangslage für ein gemeinsames Verständnis des nachfolgend vorgestellten Konzeptes.

2.2 Auswahl des Geschäftsmodellierungsansatzes

Um sicherzustellen, dass ein passender Ansatz für die Analyse und Darstellung der Ge- schäftsmodelle genutzt wird, werden sechs Geschäftsmodellierungsansätze nach ausge- wählten strukturellen Kriterien verglichen und eine kurze Zusammenfassung gegeben (siehe Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ansätze zur Geschäftsmodellierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Zolnowski & Böhmann (2010), S. 26 f.

Die sechs Geschäftsmodellierungsansätze wurden auf die Ausprägung von neun strukturellen Kriterien untersucht und die Ergebnisse in Tabelle 3 festgehalten. Ein Kreuz bedeutet, dass dieses Kriterium durch den jeweiligen Geschäftsmodellierungsansatzes analysiert und dargestellt wird (siehe Tabelle 3).⁹

Der Vergleich zeigt, dass das Business Model Canvas von Osterwalder den gesamtheitlichs- ten Ansatz bietet, da es die meisten strukturellen Kriterien berücksichtigt. In Business Model Generation integriert Osterwalder weitere strategische Instrumente wie die P(olitical) E(conomical), S(ociological), T(echnological) - Analyse¹⁰, um die (rechtlichen) Rahmenbe- dingungen, sowohl für die einzelnen neun Bausteine als auch für das gesamte Geschäftsmodell zu erfassen und darauf die Strategie weiterführend auszubauen.

Um Geschäftsmodelle im Connected Car Umfeld untersuchen zu können, sind neben dem Wertversprechen besonders die dafür erforderlichen Verbindungstechnologien sowie die damit erzielten Kosten und Erlöse wichtig. Von den genannten Kriterien erfüllt das Osterwal- der-Modell in diesem Vergleich als einziger Geschäftsmodellierungsansatz diese Bedingun- gen.¹¹

Tabelle 3: Vergleich von Geschäftsmodellierungsansätzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Zolnowski & Böhmann (2010), S. 28.

2.3 Das Business Model Canvas

Das Business Model Canvas (BMC), ist eine Methode des strategischen Managements zum Beschreiben, Analysieren und Entwerfen von Geschäftsmodellen¹². Für die Analyse wird ein Geschäftsmodell in neun Bausteine untergliedert. Durch das Analysieren der einzelnen Geschäftsmodellbausteine wird die Logik aufgezeigt, welchen Wert ein Unternehmen wem und wie erzeugt.

Die neun Bausteine werden durch zwei zentrale Kernelemente, der Value Proposition und Customer(s)-segments, bestimmt (siehe Abbildung 2).

¹¹ Vgl. Zolnowski & Böhmann (2010), S. 28.

Abbildung 2: Die neun Bausteine des Business Model Canvas

Quelle: Reichelt (2013) in Anlehnung an: Osterwalder & Pigneur (2011), S. 23.

Das Wertangebot (Value Proposition) ist mit dem Kunden durch die Vertriebskanäle (Channels) und die Kundenbeziehung verbunden. Durch die Erbringung eines Nutzens bzw. Wertes für den Kunden können Umsätze generiert werden. Voraussetzung für die Werterstellung sind die einzelnen Schlüsselressourcen, - partner und Aktivitäten. Fortfolgend werden die einzelnen Bausteine und somit die theoretische Grundlage für die Anwendung auf die Praxis gegeben.

Value proposition

„ Der Baustein Wertangebot beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. “ ¹³

Die Lösung von Kundenproblemen oder die Erfüllung von Kundenbedürfnissen stiftet einen Nutzen. Dieser entscheidet darüber, welchen Unternehmen sich die Kunden zuwenden oder eben nicht. Im Allgemeinen kann die Differenzierung des Wertangebotes durch verschiedene Aspekte erfolgen (siehe Tabelle 4).¹⁴

Tabelle 4: Aspekte des Wertangebots

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur (2011), S. 27.

In der Regel entscheidet die Ausprägung von mehreren Aspekten, ob ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung bezieht. Allerdings können auch einzelne Kriterien, wie zum Beispiel die Verfügbarkeit eines Produktes, die Kaufentscheidung stark beeinflussen.

Customer (Segments)

„Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen oder bedienen will.“¹⁵

Ein Kundensegment ist eine möglichst homogene Gruppe von Kunden mit weitgehend gleichen Verhaltensmustern und Bedürfnissen. Ein Unternehmen kann diese Gruppe indivi- dueller und zielgenauer ansprechen, wenn das Kundenbedürfnis verstanden wird.¹⁶ Kunden- segmente bzw. Kunden im allgemeinen Sinne bilden das Herzstück eines jeden Geschäfts- modells, da ohne sie ein Unternehmen keine notwendigen Umsätze generieren kann.¹⁷

Channels

„Der (…) Baustein beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln.“¹⁸

Osterwalder sieht in diesem dritten Baustein die Kommunikations-, bzw. Verkaufs- und Distributionskanäle, welche die Schnittstelle zwischen einem Unternehmen und dem Kunden bilden.¹⁹ Als Berührungspunkte der Kunden spielen diese in der Kundenerfahrung eine wichtige Rolle und erfüllen verschiedene Funktionen:

1. die Unterbreitung eines Wertangebotes für den Kunden zu ermöglichen,
2. die Aufmerksamkeit auf das Wertangebot und das Unternehmen zu lenken,
3. dem Kunden es zu ermöglichen, spezifische Produkte und Dienstleistungen zu kaufen und
4. die Betreuung des Kunden auch nach dem Kauf.²⁰

Customer Relationships

„Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht.“²¹

In dem vierten Baustein nach Osterwalder werden die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kundensegmenten analysiert und beschrieben. Hauptmotivation ist dabei überwie- gend:

- Kundenakquise,
- Kundenpflege und
- Verkaufssteigerung.²²

Beispielsweise wurden in den Anfangszeiten der Mobiltelefonie aggressive Kundenakquisen betrieben. Nach einer gewissen Marktsättigung wurde durch Kundenpflege und Cross selling eine Steigerung des Umsatzes pro Kunde möglich.²³

Revenue Streams

„Der Baustein Einnahmequellen steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment bezieht (…).“²⁴

Für welche Werte sind die einzelnen Kundensegmente bereit Geld zu zahlen? Die Beantwortung dieser Frage, führt zur Generierung von Einnahmequellen. Diese lassen sich in zwei Arten unterscheiden:

1. Transaktionseinnahmen/einmalige Kundenzahlungen und
2. wiederkehrende Einnahmen/fortlaufende Zahlungen.²⁵

Möglichkeiten der Einnahmequellen gibt es verschiedene. Einnahmen können beispielsweise durch den Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühr, Mitgliedsgebühr, Ver- leih/Vermietung/Leasing, Lizenzen, Maklergebühren oder Werbung erschlossen werden.²⁶

Key Resources

„Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind.“²⁷

Um das Wertangebot zu erstellen, die Märkte damit zu bedienen, die Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und letztendlich Einnahmen erzielen zu können, sind gewisse Ressourcen notwendig. Diese befinden sich im Besitz des Unternehmens, sind geleast oder können von einem Schlüsselpartner erworben worden sein. Im Business Model Canvas, werden die Schlüsselressourcen folgendermaßen kategorisiert:²⁸

Abbildung 3: Ressourcenkategorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Osterwalder & Pigneur (2011), S. 38 f.

Key Activities

„Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.“²⁹

Schlüsselaktivitäten sind die wichtigsten Handlungen eines Unternehmens, um gemeinsam mit den zuvor beschriebenen Schlüsselressourcen ein Wertangebot zu generieren, zu verkaufen und Einnahmen zu erzielen. Diese Schlüsselaktivitäten sind ebenfalls wie die Schlüsselressourcen stark abhängig von dem jeweiligen Geschäftsmodell. Zum Beispiel gehört für den Softwarehersteller Microsoft die Softwareentwickelung zu den Schlüsselaktivi- täten. Andererseits verzeichnen Unternehmensberatungen wie die Detecon Consulting das Problem lösen als primäre Schlüsselaktivität. Osterwalder unterteilt die Schlüsselaktivitäten in drei Kategorien:

1. Produktion: Gestaltung, Herstellung und Auslieferung von Produkten in maßgeblichen Mengen oder mit hoher Qualität.
2. Problemlösung: Entwickeln von Lösungen für Kundenprobleme sind meist Schlüsselak- tivitäten von Beratungsfirmen, Krankenhäusern und anderen Dienstleistern.
3. Plattform/Netzwerk: Es gibt Geschäftsmodelle, in denen eine Plattform die Schlüssel- ressource ausmacht. Ein Paradebeispiel hierfür ist die Vermittlungsplattform Ebay.³⁰

Key Partners

„Der Baustein Schlüsselpartnerschaften beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen.“³¹

Um Risiken zu mindern, Ressourcen zu akquirieren oder um ihr Geschäftsmodell zu optimieren, gehen Unternehmen Partnerschaften ein (siehe Abbildung 4). Partnerschaften zur Optimierung und Ausnutzung von Mengenvorteilen werden in der Regel geschlossen, um Ressourcen zu teilen oder Aktivitäten auszugliedern, um Kosten zu sparen. Strategische Allianzen können auf einen durch Unsicherheit und Wettbewerb geprägten Markt Risiko mindernd wirken.³²

Beispielsweise wurde für die Entwicklung der Blu-ray-Technologie zwischen großen Herstel- lern der Unterhaltungsbranche zusammengearbeitet, während diese im Verkauf der eigenen Blu-Ray´s trotzdem konkurrieren. Ebenfalls können Partnerschaften entstehen, wenn gewisse Ressourcen wie spezielles Wissen oder Zugang zu Kunden benötigt werden.³³

Abbildung 4: Motivation für die Bildung von Partnerschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Osterwalder & Pigneur (2011), S. 42.

Cost structure

„Die Kostenstruktur beschreibt (…) [die wichtigsten] Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.“³⁴

Kosten werden durch die Erzeugung des Werteversprechens, bei der Pflege der Kundenbeziehungen und dem Generieren von Einnahmen erzeugt. Nachdem die Schlüsselressourcen, die Schlüsselaktivitäten und die Schlüsselpartnerschaften festgelegt wurden, können die wichtigsten Kosten abgeleitet werden. Je nachdem, ob ein Geschäftsmodell eher kostenorientiert (zum Beispiel Billigairline) oder eher wertorientiert (zum Beispiel Luxushotel) ist, sind geringe Kosten und schlanke Kostenstrukturen wichtiger.

3. Grundlagen von Connected Cars

Nachdem die theoretische Grundlage für die Analyse des Geschäftsmodell gegeben ist, widmet sich dieses Kapitel dem Anwendungsthema Connected Car. Dafür wird zuallererst in Unterkapitel 3.1 das Anwendungsgebiet auf drei Hersteller eingegrenzt und die Auswahl stichhaltig begründet. Anschließend werden in Unterkapitel 3.2. die Begriffe Connected Cars und Connected Car System definiert und mögliche Kategorien aufgezeigt. Diese werden fortfolgend in Unterkapitel 3.3 und 3.4 näher erläutert. Die Grundlage und allgemeine Funktionsweise des E-Calls, wird im letzen Unterkapitel 3.5 dargestellt.

3.1 Begründete Auswahl der Anwendungsbeispiele aus der Automobilbranche

Eine repräsentative Online-Studie (n=1008) im November 2012 ergab, dass bereits 80% der Neuwageninteressenten bereit sind, für Connectivity Dienste zu zahlen.³⁵ Unter den OEM´s sind BMW, Mercedes-Benz und Audi am bekanntesten für Connectivity- Angebote, 40% der Befragten kannten keinen OEM mit einem Connectectivity-Angebot (siehe Abbildung 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hersteller-Bekanntheit von Connectivity-Angeboten

Quelle: Berylls Strategy Advisors & mm customer strategy (2013).

Neben dem relativ hohen Bekanntheitsgrad, sind diese drei Premiummarken im Absatz von Neuwagen innerhalb Deutschlands, gemeinsam mit VW, führend (siehe Abbildung 12).

Durch die Auswahl dieser drei Premiummarken ist sichergestellt, dass die Analyse eine für die Praxis relevante Bedeutung hat, da diese Marken zum einen bereits Connected-Car- Lösungen anbieten. Zum anderen nimmt der Kunde diese im Vergleich zu den anderen Marken stärker wahr und auch die Grundlage, nämlich der generelle Absatz von PKW´s dieser Marken, ist gegeben.

Da VW nicht zum klassischen Premiumsegment zählt und Audi als Tochter die TechnologieSpitze und das Premiumsegment des VW-Konzerns repräsentiert, wurde sich bewusst gegen eine Analyse des Geschäftsmodells von VW entschieden.³⁶

Abbildung 6: Anzahl der Neuzulassungen von Personenkraftwagen in Deutschland im Jahr 2012 nach Marken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kraftfahrt-Bundesamt (2012).

3.2 Begrifferklärung und Kategorisierung

MBtech Consulting definiert das vernetzte Auto wie folgt:

„ Das vernetzte Fahrzeug ermöglicht den Austausch von Daten zwischen Auto und seiner Umweltüber das Internet. Die Verbindung zum Internet wird durch eine fahrzeugeigene Sende- und Empfangseinheit oderüber Drittsysteme (z. B. Smartphones) realisiert. Das Fahrzeug wird damit zu einem Kommunikationsknoten. So wird die Nutzung von Daten und Diensten im Fahrzeug mittels geeigneter Bedien- und Anzeigekonzepte ermöglicht. ” ³⁷

Wie in der Definition des vernetzten Fahrzeugs beschrieben ist, kann die Vernetzung auf unterschiedliche Arten erfolgen, um verschiedene Funktionen zu nutzen. Demnach können Connected Car Systeme anhand von mindestens zwei Kriterien kategori- siert werden:

1. Art der Vernetzung
2. Art der Dienste und Funktionen

Die hier genannten Kategorien für Connected Car Systeme werden in der folgenden Abhandlung konsequent angewendet.

Definition des Connected Car Systems

Der in dieser Arbeit häufig verwendete Begriff des Connected Car Systems entspricht überwiegend dem eines Infotainment Systems, allerdings mit dem Fokus auf die vernetzten Funktionen und Dienste des Systems. Demnach ist das Connected Car System als ein Bauteil definiert, das aus einer physischen Hardware-Komponente und einer SoftwareKomponente besteht und damit internetbasierende Dienste ermöglicht.

Vereinfacht enthalten die Hardware-Komponenten die Head Unit (Zentralrechner), das Display und das Human Machine Interface (HMI) sowie teilweise auch eine Sende- und Empfangseinheit (Telematic Control Unit - TCU), welche für die Vernetzung sorgt (siehe Abbildung 8).³⁸

Die verbaute Technik innerhalb der Hardware Komponente ermöglicht das Ausführen der Software-Komponente, also der Dienste und Anwendungen (Apps), die von den Kunden genutzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung der Bestandteile eines Infotainment Systems

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Lincah, 2010 & BMW Car IT (2009) S.4 ff.

Nachdem die Basis für das Verständnis von Connected Car Systemen gegeben ist, widmet sich das folgende Unterkapitel dem E-Call. Dieser stellt einen lebensrettenden Dienst des Connected Car Systems dar. Seine allgemeine Funktionsweise wird nachfolgend erläutert.

3.3 Art der Vernetzung

Nach dem Kriterium der Vernetzung eines Fahrzeugs lassen sich nach der weltweit größten Vereinigung von Mobilfunkanbietern und Herstellern von Netzwerkinfrastruktur und Mobiltele- fonen³⁹ - der Global System for Mobile Association (GSMA), drei Kategorien bilden (siehe Abbildung 6).

Abbildung 8: Connected Car Systeme nach Art der Vernetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: GSMA (2012), S. 20 f & SBD (2011), S. 2.

Demnach kann das Auto über ein eingebautes System (embedded) vernetzt werden. Dabei sind sowohl das Modem, also Sende- und Empfangseinheit, als auch das Subscriber Identity Module (SIM-Karte) fest in das Fahrzeug verbaut.

Bei der zweiten Kategorie erfolgt die Vernetzung des Fahrzeugs via Tethering, das bedeutet, dass die SIM-Karte des Kunden benutzt wird. Hierbei wird unterschieden, ob das Fahrzeug über ein eingebautes Modem verfügt oder das Handy des Kunden als Modem benutzt wird. Verfügt das Fahrzeug über ein eingebautes Modem, kann der Nutzer seine SIM-Karte über Bluetooth durch ein sogenanntes SIM Access Profil (BT SAP) zur Verfügung stellen. In der Regel enthält das Modem auch einen eigenen SIM-Karten Slot, sodass der Nutzer mit einer SIM-Karte auch direkt die Verbindung für das Fahrzeug nutzen lassen kann. Für die zweite Option, also dass das Handy des Nutzers als Modem benutzt, muss sich das Handy über Bluetooth Dial-up-Networking (BT DUN) oder Bluetooth Personal Area Network (BT PAN) mit dem Connected Car System verbinden und stellt diesem damit eine Internet- verbindung zu Verfügung.

Bei den Kategorien Embedded und Tethered werden die Anwendungen auf dem System des Fahrzeugs ausgeführt, während in der dritten Kategorie (Integrated) sowohl die Verbindung zum Internet als auch alle Anwendungen auf dem mobilen Endgerät laufen. Lediglich die Anzeige und Eingabe von dem Endgerät sind über das Connected Car System im Fahrzeug möglich.⁴⁰

3.3.1 Vernetzung bei Fahrzeugen von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Die Vernetzung des Fahrzeugs mit dem Internet kann bei Audi durch zwei Arten erfolgen:

1. Verbindung eines Mobiltelefons mit remote SIM Access Profile (rSAP) via Bluetooth oder durch
2. Einlegen einer Multi-SIM-Karte bzw. separate SIM-Karte mit Telefon- und Datenoption in das Universal Mobile Telecommunications System (UMTS-Modul) des Fahrzeugs.⁴¹

In beiden Fällen wird die Internetverbindung über die SIM-Karte des Kunden (Tethering) und dem eingebauten Modem im Fahrzeug hergestellt. Dies hat zur Folge, dass keine weiteren Kosten durch Audi oder einen Dritten entstehen. Allerdings empfiehlt Audi aufgrund des hohen Datenvolumens eine Daten-Flatrate für die bestehende SIM-Karte, da andernfalls hohe Kosten durch den Mobilfunkanbieter entstehen können.⁴²

COMAND Online von Mercedes-Benz wird im Originären über ein internetfähiges Mobiltelefon mit Bluetooth PAN (Personal Area Networking Profile) - oder DUN (Dial-up Networking Profile)-Protokoll verbunden und damit die bestehende Internetverbindung des Kunden genutzt.⁴³ Im Gegensatz zu dem DUN-Protokoll, können sich auch Android und IOS-Systeme durch das neueingeführte PAN-Profil mit COMAND Online verbinden und für die Internetverbindung sorgen.⁴⁴ Durch die optionale Ergänzung mit einem Telefonmodul können mobile Geräte auch über das Bluetooth SIM-Access-Profil (SAP) angebunden oder eine SIM-Karte eingelegt werden, um COMAND Online mit dem Internet zu versorgen.⁴⁵

COMAND Online greift dafür mit einer gesicherten VPN (Virtual Private Networkt) - Verbindung auf das Daimler Vehicle Backend (DaiVB) zu.⁴⁶ Neben den Funktionen von COMAND Online, kann die Schnittstelle Drive Kit Plus via Mirrorlink, Inhalte des iPhones 4/4S im COMAND Online darstellen und bedienen.⁴⁷

Im Gegensatz zu Audi und Mercedes-Benz erfolgt die Vernetzung der BMW-Fahrzeuge mittels einer integrierten SIM-Karte. Somit ist BMW ein Vertreter der embedded Lösung.⁴⁸

3.3.2 Vergleich und Bewertung der Vernetzungstechnologien

Es konnte festgestellt werden, dass für die Vernetzung des Fahrzeugs die Hersteller unter- schiedliche Wege gehen. Audi vernetzt das Fahrzeug via Tethering (also Benutzung der SIM-Karte des Kunden über BT SAP oder SIM-Karten Slot), BMW baut ein komplettes System (Modem und SIM-Karte) fest ein und Mercedes-Benz setzt auf mehrere Verbin- dungsoptionen. Letztgenanntes Unternehmen bietet sämtliche Optionen an, welche ohne den festen Einbau einer SIM-Karte in das Fahrzeug möglich sind (siehe Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Verbindungstechnologien von Audi, BMW und Mercedes-Benz

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Vor- und Nachteile der angewandten Vernetzungslösungen der drei Hersteller sind in Tabelle 5 dargestellt (siehe Tabelle 5).

Wie in der Tabelle 5 dargestellt ist, hat jede Vernetzungslösung der drei Hersteller ihre Vor- und Nachteile. Während die Embedded-Lösung von BMW die zuverlässigste und sicherste Lösung Out-of-the-Box ist, haben die Tethered-Lösungen von Audi und Mercedes-Benz sowie die Integrated-Lösung von Mercedes-Benz ihre Vorteile besonders in den niedrigeren Kosten für Hersteller (und Kunden), aber auch in der Flexibilität neuere Technologien zu verwenden.

Tabelle 5: Vor- und Nachteile von Embedded- und Tethered-Vernetzungslösungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: GSMA (2012), S. 22 ff. & PCWelt (2012) & SBD (2011), S. 2.

Die langen Produktlebenszyklen eines Fahrzeugs können nicht mit den dazu im Vergleich kurzlebigen Zyklen der Smartphones oder Apps mithalten.⁴⁹ Demzufolge ist die Updatefähigkeit von Software und Hardware besonders für BMW notwendig, um Kunden auch jene Funktionen anbieten zu können, die sie aktuell brauchen.

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Kosten und Flexibilität ist der Vertragsinhaber für die Datenverbindung. Gehen die Daten über die festverlötete SIM-Karte des Fahrzeugs oder kann bei der Tethering-Lösung von Audi und Mercedes-Benz die bestehende Datenverbindung des Kunden genutzt werden (soweit der MNO dies nicht verbietet). Weitere Details dazu werden bei der Analyse der Cost Structure⁵⁰ erläutert.

Um auch Sicherheitsdienste, wie zum Beispiel den E-Call, zuverlässig nutzen zu können, sind aktuell die Embedded-Lösung (BMW) und Tethered-Lösung über ein eingebautes Modem besser geeignet als die Lösungen mit einem externen Modem (Handy des Kunden). Diese weisen aufgrund der mit dem Modem verbundenen Fahrzeugantenne einen stärkeren und zuverlässigeren Empfang auf.⁵¹

3.4. Art der Dienste und Funktionen

Dieses Kapitel klärt die Frage welche Arten es von Connected Car Diensten gibt und zeigt ein Stück weit auf, wie es unser Leben verändern wird (siehe Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Use Cases

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: T-Systems (2010), S. 16 f.

Während das erste Anwendungsgebiet, die nahtlose Tagesplanung zum großen Teil schon konfigurier- und bestellbar ist, erscheint der zweite Use Case noch in weiter Ferne. Die nachfolgenden Unterkapitel werden Connected Car definieren und mögliche Einteilungen von Connected Car Systemen aufweisen.

Nach Diensten und Funktionen können laut ABIresearch vier große Kategorien gebildet werden. Diese vier Kategorien enthalten alle momentan denkbaren Funktionen von Connected Car Systemen. In Deutschland haben aktuelle Connected Car Systeme überwiegend Infotainment-Funktionen, wie sich in den nächsten Kapiteln herauskristallisieren wird.

Der Use Case „nahtlose Tagesplanung“ basiert überwiegend auf diesen Funktionen. Use Case zwei, „Bonus für sparsames Fahren“, fällt mit seinen Diensten und Funktionen in die Anwendungsgebiete Cost-Saving Applications und Convenience Applications (siehe Abbil- dung 11).

[...]

¹ Vgl. Faltings (2011) & Business Model Arena (o.J.).

² Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 19.

³ Vgl. Spiegel Online (2013).

⁴ Vgl. MBtech Consulting (2011), S. 9 & TEMA-Q (2010) zitiert nach: Statista (2010).

⁵ Vgl. Wissmann zitiert nach: FOCUS Online (2013).

⁶ Teece (2009), S. 174.

⁷ Vgl. Osterwalder & Pigneur & Tucci (2005), S. 3.

⁸ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 18.

⁹ Vgl. Zolnowski & Böhmann (2010), S. 28.

¹⁰ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 206.

¹¹ Vgl. Zolnowski & Böhmann (2010), S. 28.

¹² Vgl. Kapteyn (2012), S. 2. & Osterwalder & Pigneur (2011), S. 12.

¹³ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 26.

¹⁴ Vgl. Kotler (2007), S. 277 f.

¹⁵ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 24.

¹⁶ Vgl. Freter (2008), S. 357.

¹⁷ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 24.

¹⁸ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 30.

¹⁹ Vgl. Bachem (2004), S. 30 f.

²⁰ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 30.

²¹ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 32.

²² Vgl. Gerhofer & Liebl (2007), S. 15.

²³ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 32.

²⁴ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 34.

²⁵ Vgl. Birnhäupl (2012), S. 67 f.

²⁶ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 35 f.

²⁷ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 38.

²⁸ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 38 f. & Afuah (2004), S. 110 f.

²⁹ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 40.

³⁰ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 40 f.

³¹ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 42 f.

³² Vgl. Mellewigt (2003), S. 20.

³³ Vgl. Osterwalder & Pigneur (2011), S. 42 f.

³⁴ Osterwalder & Pigneur (2011), S. 44.

³⁵ Vgl. Berylls Strategy Advisors & mm customer strategy (2013).

³⁶ Vgl. Rosengarten & Stürmer (2005), S. 21 ff.

³⁷ MBtech Consultin (2011), S. 4.

³⁸ Vgl. BMW Car IT (2009), S. 4.

³⁹ Vgl. GSMA (o.J.).

⁴⁰ Vgl. GSMA (2012), S. 20 f. & SBD (2011), S. 2.

⁴¹ Vgl. Audi (2012), S. 3.

⁴² Vgl. Audi (2012), S. 16.

⁴³ Vgl. Daimler (2013).

⁴⁴ Vgl. PCWelt (2013).

⁴⁵ Vgl. Daimler (o.J.).

⁴⁶ Vgl. Mercedes-Fans (2011).

⁴⁷ Vgl. Daimler (2011).

⁴⁸ Vgl. BMW (2013).

⁴⁹ Tagesspiegel Online (2011).

⁵⁰ Weitere Details dazu in Kapitel 4.1.

⁵¹ Näheres zum Thema Sicherheit in Kapitel 4.2 - Emergency Call.