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Betreibermodelle - Eine Wettbewerbsstrategie für Industrieunternehmen

von Diplom Kaufmann Sebastian Stock (Autor) Markus Wende (Autor)

Diplomarbeit 2003 170 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Gesellschaftliche Entwicklung
2.1.1. Kondratieff-Zyklen
2.1.2. „Drei-Sektoren-Hypothese“
2.1.3. Dienstleistungen
2.2. Anforderungen an die Wirtschaft
2.2.1. Branchenwettbewerb
2.2.2. Kernkompetenzen
2.2.3. Wertschopfungskette
2.3. Wettbewerbsstrategische Instrumente
2.3.1. Kooperationen
2.3.2. Lean Management
2.3.3. Just in Time
2.3.4. Outsourcing
2.3.5. Raumliche Lieferantenintegration
2.3.6. Total Quality Management
2.3.7. Business Process Reengineering
2.3.8. Customer Relationship Management
2.3.9. Service Engineering
2.3.10. Facility Management
2.4. Zwischenfazit

3. Begriffsbestimmung von Betreibermodellen
3.1. Ausgewahlte Definitionsansatze
3.1.1. Definitionsansatze aus der Theorie
3.1.2. Definitionsansatze aus der Praxis
3.2. Analyse und Abgrenzung von Betreibermodellen
3.2.1. Betreiber
3.2.2. Leistungsbundel
3.2.3. Wertschopfung
3.2.4. Ortlichkeit der Anlagen
3.2.5. Eigentum und Finanzierung
3.2.6. Bezahlung
3.3. Arbeitsdefinition

4. Vom Betreibermodell zur Wettbewerbsstrategie
4.1. Ziele der Betreiberpartner
4.1.1. Ziele der Anbieter
4.1.1.1. Herausragende Alleinstellungsmerkmale
4.1.1.2. Neue Absatzmarkte
4.1.1.3. Konjunkturunabhangiger Dienstleistungsabsatz
4.1.1.4. Anlagenpreisverhandlungen treten in den Hintergrund
4.1.2. Ziele der Nachfrager
4.1.2.1. Kalkulation mit festen Maschinenkosten
4.1.2.2. Geringere Kapitalbindungskosten
4.1.2.3. Geringe Anlaufkosten
4.1.2.4. Ubertragung der Risiken
4.1.2.5. Reduzierung der Fertigungstiefe
4.2. Voraussetzungen fur die Realisierung von Betreibermodellen
4.2.1. Strategisch
4.2.2. Organisatorisch
4.2.3. Sozial
4.2.4. Finanziell
4.2.5. Vertraglich
4.3. Risiken durch Betreibermodelle
4.3.1. Risiken fur Anbieter
4.3.1.1. Mehraufwand
4.3.1.2. Rechtliche Verpflichtungen
4.3.1.3. Finanzierung
4.3.1.4. Unsicherheit uber Abnahmemenge
4.3.1.5. Kalkulation des Leistungsbundels
4.3.1.6. Vertragsgestaltung
4.3.2. Ri siken fur N achfrager
4.3.2.1. Abhangigkeit von Lieferanten
4.3.2.2. Einsatz von Fremdpersonal
4.4. Wettbewerbsstrategische Wirkung von Betreibermodellen

5. Betreibermodelle in der Praxis
5.1. Eisenmann
5.2. Durr
5.3. Boge und andere
5.4. Negativbeispiele

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gliederung der Arbeit

Abb. 2: Erwerbsstrukturen nach Sektoren für Westdeutschland

Abb. 3: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 4: Wertschöpfung des Anbieters beim Nachfrager

Abb. 5: Dimensionen der Wettbewerbsveränderung

Abb. 6: Technische Betreiberleistungen

Abb. 7: Das Leistungsbündel „Betreibermodell“

Abb. 8: Marketing-Verbund-Kasten

Abb. 9: Anteil der Dienstleistungen an den produktbegleitenden Zusatzleistungen bei unterschiedlichen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Abb. 10: Wertkette in der Produktion des Nachfragers

Abb. 11: Outsourcing – räumliche Lieferantenintegration – Betreibermodell

Abb. 12: Formen von Betreibermodellen

Abb. 13: Entwicklungsstufen produktbegleitender Dienstleistungen

Abb. 14: Entwicklungsstufen zum Betreibermodell

Abb. 15: Know-how-Spirale des Anbieters von Betreibermodellen

Abb. 16: Veränderung der Einzahlungsströme durch Betreibermodelle

Abb. 17: Vergleich der Stückkosten von Anbieter und Nachfrager im Betreibermodell

Abb. 18: Kostensenkungspotenziale für den Nachfrager durch Flexibilisierung der Fixkosten im Betreibermodell

Abb. 19: Unterschiedliche Wissensverteilung in Fertigungsmodellen

Abb. 20: Unterschiedliche Risikoverteilung in Kooperationsmodellen

Abb. 21: Wettbewerbsstrategische Wirkung von Betreibermodellen

Abb. 22: Der Aufbau von Betreibermodellen der Firma Dürr

1. Einleitung

In der Vergangenheit sind immer wieder Organisationskonzepte, Geschaftsmodelle und Ma- nagementinstrumente aufgekommen, die sich durch geschicktes Marketing schnell verbreitet haben.[1] Dabei hat es sich oft um bereits lange bekanntes in einer modernen Verpackung ge- handelt. Auch wenn neue Elemente in die Produkte der Beratungsfirmen eingearbeitet wur- den, konnten diese, wenn uberhaupt, nur fur eine sehr begrenzte Zeit Vorteile fur die Unter- nehmen bieten, die sich auf diese Art „Trendmanagement“ eingelassen haben.[2] In jungster Zeit scheint sich ein neuer Trend auszubreiten, der allerdings auch nicht ganz neu ist - Betrei- bermodelle. Es ist ein nebuloser Begriff, der viele Hoffnungen weckt, aber auch viele Fragen offen lasst. In dieser Arbeit wird untersucht ob die Hoffnung berechtigt ist, und es werden damit einige der offenen Fragen beantwortet.

1.1. Problemstellung

Die fortschreitende Globalisierung, verbunden mit der zunehmenden Bedeutung von Dienst- leistungen[3] in den hoch entwickelten Volkswirtschaften, fuhrt zu einer besonderen Dynamik in der Wirtschaft. Der Anteil der Erwerbspersonen, die im Dienstleistungsbereich tatig sind, hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen.[4]

Organisationskonzepte und Geschaftsmodelle haben stetig verkurzte Lebenszyklen. Der inter­national Wettbewerb auf praktisch allen Markten zwingt die Unternehmen zu einer perma- nenten und rasanten Anpassung.[5] Diese Anforderungen stellen gerade fur traditionelle Indust- rieunternehmen[6] eine besondere Herausforderung dar.[7] Strategien, die gestern einigen Unter- nehmen zu uberdurchschnittlichem Erfolg verholfen haben, werden heute weltweit mit mehr oder weniger groBem Erfolg kopiert und sind morgen zur Wettbewerbsdifferenzierung bereits ungeeignet. Eine gute, ausgefallene Strategie bringt einem Unternehmen eine Art Monopol- stellung mit entsprechende Renten.[8] Dieser Erfolg beschleunigt allerdings den Imitationspro- zess und endet bald im Status quo, der die kurzzeitigen Vorteile gegenuber den Wettbewer- bern auflost. In einer solchen Umwelt kampfen Unternehmen um die bessere Strategie und damit um das wirtschaftliche Uberleben.[9]

Dieser Wandel fuhrt auch zu einer Veranderung bisheriger Kunden-Lieferanten- Beziehungen.[10] Trends und Untersuchungen zeigen, dass Anlagenhersteller zukunftig zum Betreiber ihrer selbst proiduzierten Anlagen werden. Dazu wird die unternehmensspezifische Angebotspalette der Anlagen um produktbegleitende Dienstleistungen[11] erweitert.[12] Darunter sind „[...] immaterielle Beitrage zur Losung von Kundenproblemen, die vom Lieferanten des Sachgutes erbracht werden [...]“ zu verstehen.[13] Da die Sachguter bezuglich Nutzen, Qualitat und Preis nahezu homogen sind, mussen besonders die klassischen Industrieunternehmen neue Differenzierungspotenziale suchen, um der gegenwartigen Absatzkrise zu begegnen.[14] Daraus ergibt sich der Paradigmawechsel, dass Leistungen und nicht Produkte nachgefragt werden. So hat es sich in den USA bereits etabliert, dass Anlagenhersteller nicht mehr mit dem Preis der Anlage, sondern mit den Kosten der auf dieser Maschine herzustellenden Pro­dukte werben.[15] Doch bei der rasch wachsenden Komplexitat steigt ebenfalls die Storanfallig- keit der produzierenden Anlagen.[16] Da der Anbieter derjenige ist, der sich mit seinem Produkt am besten auskennt, liegt es nahe, die Verantwortung fur Betrieb und Wartung nach dem Best-practice-Prinzip in seine Hande zu ubergeben.[17] AuBerdem kann bei einer Schulung der kundeneigenen Servicetechniker nie das gesamte Potenzial einer Anlage vermittelt werden. Gepaart mit der steigenden Komplexitat erfolgt eine Uberforderung der Nachfrager bei der Bedienung und Instandhaltung der Maschinen.[18] Daruber hinaus gehoren Service- und In- standhaltungsarbeiten nicht zum Kerngeschaft des Nachfragers und sollten im Sinne der Kon- zentration auf Kernkompetenzen abgegeben werden.[19] Daraus erfolgt fur Anbieter und Nach­frager eine umfassendere Vermarktung ihrer Kernkompetenzen.[20] Dies stellt jedoch neue An- forderungen an die Unternehmen und bietet ihnen neue Herausforderungen.

Eine mogliche Strategic fur das verarbeitende Gewerbe bieten produktbegleitende Dienstleis- tungen.[21] Es ist zu untersuchen, wie Industrieunternehmen den Fit zwischen konkurrenzfahi- gem Produzenten und gleichzeitig wettbewerbsfahigem Dienstleister realisieren konnen.

1.2. Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit untersucht Betreibermodelle mit dem Fokus auf Dienstleistungsgesellschaft. Da- bei wird herausgearbeitet, ob Betreibermodelle den Anspruchen durch die fortgeschrittene Dienstleistungsgesellschaft sowie den Wettbewerbsanforderungen von modernen Industrieun­ternehmen gerecht werden konnen. In dieser Arbeit wird diskutiert, ob Betreibermodelle eine mogliche oder sogar die richtige Strategie fur diese neuen Anforderungen darstellen. Dies setzt eine Systematisierung der theoretisch verfugbaren und praktisch umgesetzten Konzepte voraus, die es in dem diffusen Umfeld der Betreibermodelle derzeit gibt. Damit tragt die vor- liegende Arbeit dazu bei, das Konzept der Betreibermodelle zu differenzieren und von ande- ren Modellen bzw. strategischen Instrumenten abzugrenzen. Das Ziel der folgenden Ausfuh- rungen ist es, sich mit dem Trend zu Betreibermodellen systematisch, also wissenschaftlich auseinander zu setzen. Somit wird es moglich, die Chancen und Risiken von Betreibermodel­len sowohl fur Anbieter als auch fur Nachfrager zu eruieren, um sie dann zu beurteilen. Diese Betrachtung soll gezielt nur aus der Perspektive der Industrieunternehmen erfolgen. Damit ist die Realisierung von offentlichen Anlagen und InfrastrukturmaBnahmen von vornherein aus- geklammert. Betreiberprojekte betreffen in der Regel nur eine bzw. wenige Anlagen auch wenn deren Auswirkungen auf die beteiligten Unternehmen insgesamt wirken. Zudem wird der Schwerpunkt der Untersuchung nicht auf den Finanzierungsaspekten liegen, dieser Be- reich wurde bereits in den wenigen zu diesem speziellen Thema erschienen Publikationen ausfuhrlich behandelt. Diese Arbeit gibt einen Einblick in die Thematik der Betreibermodelle und klart die Frage, ob sie als wettbewerbsstrategisches Instrument fur Industrieunternehmen dienen konnen. Dabei erhebt sie aber nicht den Anspruch auf Vollstandigkeit, da dieses The- mengebiet noch relativ unerforscht ist.

1.3. Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden die notwendigen Grundlagen fur die Themenstellung dieser Arbeit darge- stellt. Dazu wird in Kapitel 2.1 zunachst auf die gesellschaftliche Entwicklung eingegangen, die verschiedene Wechselbeziehungen zu den in Kapitel 2.2 aufgezeigten Anforderungen an die Wirtschaft unterhalt. Daraus leiten sich fur Unternehmen Notwendigkeiten ab, wettbe- werbsstrategische Instrumente zu entwickeln und anzuwenden, von denen einige, fur die Themenstellung besonders bedeutende, in Kapitel 2.3 skizziert werden. Im Anschluss werden in Kapitel 2.4 die Kernpunkte noch einmal zusammengefasst und damit die Basis fur die fol- gende Auseinandersetzung mit Betreibermodellen gelegt.

Gegenstand von Kapitel 3 ist die Begriffsbestimmung von Betreibermodellen, beginnend mit einer Gegenuberstellung von Definitionsbeispielen aus Theorie und Praxis in Kapitel 3.1. An- schlieBend werden in Kapitel 3.2 die Kerngedanken der Definitionsbeispiele analysiert. Dar- uber hinaus erfolgt eine Abgrenzung der Betreibermodelle von den in Kapitel 2.3 beschriebe- nen wettbewerbsstrategischen Instrumenten. Aus Analyse und Abgrenzung wird in Kapitel 3.3 die Arbeitsdefinition entwickelt.

Aufbauend auf die vorangegangen Ausfuhrungen werden in Kapitel 4 Betreibermodelle unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten betrachtet. Dazu erfolgt in Kapitel 4.1 zunachst eine Darstellung der Ziele (Chancen) getrennt nach Anbieter und Nachfrager von Betreiber­modellen. AnschlieBend werden in Kapitel 4.2 die Voraussetzungen erlautert, die Betreiber­modelle und damit auch die Zielerreichung erst ermoglichen. Eine Ausfuhrung der Risiken, die den wettbewerbsstrategischen Potenzialen von Betreibermodellen entgegenstehen, folgt in Kapitel 4.3. Dabei werden Anbieter und Nachfrager separat betrachtet. In Kapitel 4.4 werden die wettbewerbsstrategischen Wirkungen von Betreibermodellen zusammengefasst.

In Kapitel 5 werden Betreibermodelle aus der Praxis beispielhaft vorgestellt und diskutiert (5.1.-5.3.). Weiter erfolgt eine Auseinandersetzung mit Konzepten die Betreibermodellen ahn- lich sind, sich jedoch in entscheidenden Merkmalen unterscheiden (5.4.).

Die Arbeit schlieBt in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse, deren Beurtei- lung und einer Prognose der weiteren Entwicklung von Betreibermodellen als Wettbewerbs- strategie fur Industrieunternehmen.

Die folgende Abbildung stellt den Aufbau der Arbeit grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gliederung der Arbeit

2. Grundlagen

Die Notwendigkeit fur Unternehmen, immer wieder neue Strategien zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfahigkeit zu entwickeln und anzuwenden, wird auf die dynamische Umwelt zu- ruckgefuhrt.[22] Die Dynamik, der die Unternehmen ausgesetzt sind, ist durch die gesellschaft- liche Entwicklung stark gepragt. Daraus folgt eine permanente Veranderung der Anforderun- gen an die Wirtschaft.[23] Die vielfaltigen und zahlreichen strategischen Instrumente sind An- zeichen dafur, dass sich die Unternehmen selbst dynamisch verhalten und sich gleichzeitig den wechselnden Anforderungen stellen. Dabei wird der Wandel in der Wirtschaft nicht allein durch ihre Umwelt bestimmt sondern ist Teil komplexer Wechselwirkungen. Zu diesen Inter- dependenzen gehort auch der Wettbewerb zwischen den Unternehmen, der zu einer Be- schleunigung des Wandels beitragt.

2.1. Gesellschaftliche Entwicklung

Da diese Arbeit die notwendigen Veranderungen von Industrieunternehmen im Zuge der ge- sellschaftlichen Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft beleuchtet, treffen die Aussagen lediglich auf die „hoch entwickelten“ Industrienationen und nicht generell auf alle Volkswirt- schaften zu.

Zunachst wird mit Hilfe der Kondratieff-Zyklen die gesellschaftliche Entwicklung ganz all- gemein nachgezeichnet. Darauf aufbauend wird die Drei-Sektoren-Hypothese kurz darge- stellt, um daran den Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft zu verdeutlichen. Dabei wird die relative Bedeutung der Dienstleistungen erkennbar, auf die in einem dritten Schritt, als gegenwartiger Schwerpunkt gesellschaftlicher Entwicklung, weiter vertiefend eingegan- gen wird.

2.1.1. Kondratieff-Zyklen

Auch wenn Nikolai Kondratieff 1926 mit der Veroffentlichung seiner Analysen auf die lan- gen Konjunkturzyklen von 45-60 Jahren aufmerksam machen wollte, sind die so genannten Kondratieff-Zyklen weit mehr als die Beobachtung von Konjunkturwellen. Da Wirtschaft und Gesellschaft, wie oben erwahnt, in hohem MaBe interdependent wirken, durfen die Kondra- tieff-Zyklen nicht als ein rein okonomisches Phanomen angesehen werden.[24] Wenn beruck- sichtigt wird, dass Wirtschaft und Gesellschaft stark miteinander verflochten sind, ist der Langzyklus als ein „ReorganisationsprozeB der gesamten Gesellschaft“[25] zu verstehen.

Der erste Zyklus begann am Ende des 18. Jahrhunderts und deutete den Ubergang von der Agrargesellschaft in die Industriegesellschaft an. Ausloser war die Erfindung der Dampfma- schine, die eine industrielle Fertigung in Fabriken erst moglich gemacht hat. In der Folge sind zahlreiche Tatigkeiten vom Handwerk in die Fabrikproduktion und spater in die Massenferti- gung verlagert worden. Dass die Gesellschaft von dieser Entwicklung massiv gepragt wurde ist durch die Stadtebildung ebenso gekennzeichnet wie durch den Wandel in der Lebens- und Arbeitsweise der Menschen. So hat jede wichtige Basisinnovation[26], wie der Stahl, die Elekt- rizitat und der Massenverkehr einen neuen Kondratieff-Zyklus ausgelost. Damit verbunden ist die gesellschaftliche Entwicklung wiederholt beschleunigt worden. Der funfte Zyklus begann in den 1970er Jahren, damit verbunden findet der Wechsel von der Industrie- zur Dienstleis- tungsgesellschaft statt. Die Basisinnovation war die Informationstechnik. Damit wurde der historische, primar materielle Gegenstand der Wirtschaft abgelost und durch die immaterielle GroBe „Information“ ersetzt. In den Folgejahren entstanden unzahlige Dienstleistungen, die zunehmend an wirtschaftlicher Bedeutung gewannen. Auch hier zeichnet sich wieder ein ele- mentarer gesellschaftlicher Wandel ab.[27] Die klassischen Beschaftigungsmoglichkeiten in den Fabriken schranken sich zusehends ein. Dies ist nicht auf mangelnden Bedarf an industrieller Produktion zuruck zu fuhren. Vielmehr werden auf der einen arbeitsintensive Aufgaben der Industrie in so genannte „Billiglohnlander“ verlagert und auf der anderen zeigt ein nachhaltig steigender Kapitalkoeffizient, dass die zunehmende Automation, bedingt durch technischen Fortschritt, zu einem Mehroutput bei sinkenden Beschaftigungszahlen fuhrt.[28] Der Agrar- und Industriesektor ist somit vor allem durch Produktivitatswachstum gepragt. Im Bereich der Dienstleistung und Information sind dagegen zwei gegenlaufige Tendenzen zu beobachten. Auf der einen sind bei einfachen und schlecht bezahlten Dienstleistungen (z.B. Handel und Gastronomie) nur relativ geringe Produktivitatssteigerungen zu verzeich- nen.[29] Auf der anderen wachsen vor allem die Dienstleistungen uberproportional, die zum einen eine zunehmend hohe Qualifikation voraussetzen (z.B. IT-Spezialisten) und zum anderen hohes Rationalisierungspotenzial aufweisen. Gleichzeitig wachst aber auch der MarkterschlieBungsaufwand stetig, wodurch in den neuen Wirtschaftszweigen nicht in glei- chem MaBe Arbeitsplatze entstehen, wie sie in der Industriewirtschaft abgebaut werden.[30] Damit sind Industrieunternehmen in der Dienstleistungsgesellschaft keineswegs Relikte einer vergangenen Zeit, vielmehr gilt es besonders fur diese Unternehmen Schritt zu halten mit der rasanten Entwicklung. Die Herausforderung besteht vor allem darin, dass nicht mehr mit gi- gantischen, materiellen Anlagen fur Aufsehen gesorgt werden kann, sondern derjenige im Wettbewerb besteht, der moglichst individuelle, kundenspezifische Gesamtlosungen anbieten kann.[31]

2.1.2. „Drei-Sektoren-Hypothese“

Die „Drei-Sektoren-Hypothese“ geht auf A.G.B. Fisher zuruck. Damit sollen allgemeine Ge- setzmaBigkeiten im wirtschaftlichen Strukturwandel belegt werden. Fischer stellt die These auf, dass in jeder Volkswirtschaft mit steigendem Entwicklungsstand eine Verlagerung der Wirtschaftsleistung vom primaren (Agrarwirtschaft) bzw. sekundaren (Industriewirtschaft) zum tertiaren (Dienstleistungswirtschaft) Sektor stattfindet. Zahlreiche Untersuchungen und Statistiken uber die Verteilung der Erwerbstatigen auf die drei Sektoren bestatigen diese fruhe These aus dem Jahr 1929 sehr deutlich.[32]

Jean Fourastie, der neben Colin Clark maBgeblich an der Wei ter entwicklung der „Drei- Sektoren-Hypothese“ beteiligt war, geht bereits 1963 davon aus, dass in einer hoch entwickel- ten Dienstleistungsgesellschaft bis zu 85% der Erwerbstatigen im tertiaren Sektor beschaftigt sind.[33] Auch wenn bis heute die Zuordnung der Beschaftigten zu den drei Sektoren die Prog- nosen von Fourastie noch nicht ganz erfullt, ist bereits ein deutlicher Trend dazu sichtbar. Fur Deutschland kann anhand der Entwicklung der Erwerbsstrukturen der Wandel von der Indust­rie- zur Dienstleistungsgesellschaft eindrucksvoll belegt werden, wie folgende Zeitreihe deut- lich macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erwerbsstrukturen nach Sektoren fur Westdeutschland (Quelle: Statistisches Jahrbuch der Bundesrepu- blik Deutschland 1962, 2000).

Auch wenn diese Tabelle zeigt, dass die Bedeutung des tertiaren Sektors bereits mit Abstand am groBten fur die deutsche Volkswirtschaft geworden ist, soll daraufhin gewiesen werden, dass diese Entwicklung in den meisten OECD-Landern bereits wesentlich ausgepragter ist. Gleichzeitig nimmt die „relative Bedeutung des industriellen Sektors an der Gesamtwert- schopfung [...] in allen Industrielandern bestandig ab.“[34]

Die USA stehen, was den wirtschaftlichen Strukturwandel und die Reife der Dienstleistungs- gesellschaft betrifft an der Spitze: Klaus Mangold bezeichnet die USA als „das Mutterland der Dienstleistung“[35]. Schon 1995 wurden in den USA rund 75% der Erwerbstatigen im tertiaren Sektor beschaftigt, wahrend in (West-) Deutschland zu diesem Zeitpunkt lediglich 63% im Dienstleistungssektor erwerbstatig waren.[36]

Bei der Beurteilung solcher Zahlen ist allerdings groBe Vorsicht geboten, denn die gewachse- nen Strukturen und Besonderheiten jeder Volkswirtschaft machen einen direkten Vergleich unmoglich. So werden beispielsweise die von Industrieunternehmen erbrachten produktnahen Dienstleistungen als Teil des Industriesektors beurteilt. Gerade die Volkswirtschaften, die in der Vergangenheit durch starke Industrieunternehmen gekennzeichnet waren, liegen in Ana- lysen uber die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft oft zuruck. Der Dienstleistungs­sektor wachst vielfach auch durch die rechtliche Ausgliederung von Dienstleistungsabteilun- gen aus Industrieunternehmen. Die Leistung dieser neuen Dienstleistungsfirma wird jetzt dem tertiaren Sektor zugeordnet, ohne dass sich Aufgaben und Umfang der Tatigkeiten geandert hatten.[37] Gleichzeitig fuhrt der gesellschaftliche Wandel auch zu einer Art Outsourcing von Dienstleistungen, die - nicht externalisiert - in den privaten Haushalten oder Industrieunter­nehmen selbst erbracht wurden. Beispiele sind auf der einen die Kinderbetreuung und die Pflege von alten Menschen, auf der anderen eine eigene Marketing-, Rechts- und

Finanzabteilung.[38] Eine weitere Quelle fur die Ausweitung der Dienstleistungen sind Innova- tionen. Die Moglichkeiten neue Dienstleistungen zu kreieren, sind nahezu unerschopflich, doch die okonomische Verwertbarkeit ist durch die Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden determini ert und somit begrenzt.[39] Da die zum Teil groBen Unterschiede im „Fort- schritt“ auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft also vielfach auf Unscharfen in der Zu- ordnung der Sektoren zuruckzufuhren sind, sollte nicht allzu leichtfertig geurteilt werden. In diesem Zusammenhang ist auch zu fragen, nach welchen Kriterien ein Unternehmen welchem Sektor zuzuordnen ist bzw. zugeordnet wird und wann ein Wechsel dieser Zuordnung bei- spielsweise vom sekundaren Industriesektor zum tertiaren Dienstleistungssektor sinnvoll und gerechtfertigt erscheint.[40] Auf die Diskussion dieser Problematik wird im Rahmen dieser Ar­beit allerdings verzichtet. Anzumerken bleibt jedoch, dass die institutionelle Abgrenzung von Wirtschaftseinheiten in den einen oder anderen Sektor lediglich deklaratorischen Charakter hat und sich daraus keinerlei praktische Konsequenzen fur die wirtschaftlichen Aktivitaten von Unternehmen ergeben.[41]

Eine Untersuchung des Statistischen Bundesamtes hat gezeigt, wie hoch der Anteil von pro- duktionsnahen und ubrigen Dienstleistungen in der Industrie 1982 und 1991 war. Das erstaun- liche Ergebnis zeigt wie weit auch die Industrieunternehmen auf dem Weg zu umfassenden Dienstleistern sind. Schon 1982 waren lediglich 36,8% der Tatigkeiten in Industrieunterneh­men der direkten Produktion zugeordnet, wahrend 23,3% produktionsnahe und 39,9% im Be- reich der ubrigen Dienstleistungen tatig waren. Fur 1991 ist eine weitere deutliche Verschie- bung vor allem zugunsten produktionsnaher Dienstleistungen zu erkennen. Wahrend die Ta- tigkeit „Produzieren“ auf 30,4% zuruckging, sind die ubrigen Dienstleistungen um 1,6% auf 41,5% gestiegen. Die produktionsnahen Dienstleistungen haben sich in diesem Zeitraum so- gar um 4,8% auf 28,1% ausgeweitet[42] Hier zeigt sich deutlich, „dass der Prozess der Tertiari- sierung nicht zwingend eine Verschiebung zwischen den Sektoren bedeuten muss, sondern eine Veranderung vor allem des sekundaren Sektors bedeutet, indem industrielle Tatigkeiten zunehmend tertiarisiert werden [...].“[43]

Die Einteilung der Wirtschaftsaktivitaten in drei Sektoren wird heute bereits als obsolet ange- sehen.[44] Es wird erforderlich, den tertiaren Sektor weiter zu differenzieren. Zu diesem Zweck wird zunehmend von einem quartiaren Sektor gesprochen. Dieser Sektor soll die Informati- onsprodukte und -dienstleistungen zusammenfassen.[45] Damit wird auch der gesellschaftlichen Weiterentwicklung von der Dienstleistungs- zur Informationsgesellschaft Rechnung getragen.

2.1.3. Dienstleistungen

Schon der Begriff „Dienstleistung“ umschreibt eine Vielzahl von Sachverhalten. So steht die Dienstleistung fur Tatigkeit, Beruf, Ergebnis einer Leistung sowie fur Bedurfnisbefriedigung. Dabei werden oft keine genauen Definitionen fur das formuliert, was mit Dienstleistung ge- meint ist.[46] Grundsatzlich wird zwischen gebundenen und ungebundenen Dienstleistungen unterschieden[47]

Gebundene Dienstleistungen sind dabei immaterielle Guter[48] die standortgebunden und nicht lagerungsfahig sind, wie beispielsweise eine Taxifahrt, die Bedienung im Restaurant oder ein Haarschnitt beim Friseur[49] Weiter mussen Produktion und Konsum solcher gebundenen Dienstleistungen zeitgleich erfolgen (uno-actu-Prinzip[50] ) und erfordern in der Regel einen externen Faktor vom Kunden, z.B. das Auto fur die Dienstleistung „Inspektion“.[51] Da diese Form von Dienstleistungen von personengebundenen Arbeitsleistungen erbracht werden, wird hier ein geringes Rationalisierungspotenzial gesehen.[52] Daraus leitete Fourastie die Erwartung ab, dass mit zunehmender, gesamtwirtschaftlicher Gewichtung auf Dienstleistungen die Ar- beitslosigkeit von selbst zuruckgeht.[53] Ein Problem dieser Dienstleistungswirtschaft ist die Tatsache, dass auf viele dieser oft einfachen Dienstleistungen im Zweifelsfall verzichtet wer­den kann, indem diese Leistungen (wieder) selbst erbracht werden. Darin besteht ein wichti- ger Unterschied zu dem Gros der materiellen Guter aus dem sekundaren Sektor.[54] Da die ge­bundenen Dienstleistungen heute eine untergeordnete Rolle spielen, tritt die von Fourastie prognostizierte Entwicklung nicht ein.[55] Das enorme Wachstum des tertiaren Sektors geht vor allem auf die ungebundenen Dienstleistungen zuruck. Diese sind durch zeitliche und raumli- che Entkopplung von Produktion und Verbrauch gekennzeichnet. Zu dieser Art von Dienst- leistung gehoren vor allem die produktions- und unternehmensbezogenen Dienstleistungen, wie Finanzdienstleistung oder technische Dienstleistung. In diesem Wachstumsbereich der Dienstleistungen werden zur Unterstutzung vielfach EDV und Kommunikationstechnik mas- siv eingesetzt, wodurch hier enorme Produktivitatssteigerungen erreichbar sind, die die der industriellen Produktion sogar ubertreffen konnen.[56] Einige klassische Merkmale von Dienst­leistungen gelten, auch bedingt durch moderne IuK-Technologie, heute nicht mehr. So ist es heute moglich, standort-ungebundene Dienstleistungen zu erbringen und diese auch auf „La- ger“ zu produzieren.[57] Beispiele dafur sind die Programmierung von Software zur Wartung von EDV-Anlagen, der Serverbetrieb im lieferanteneigenen Service-Center oder Entwick- lungsprojekte, die rund um die Uhr in verschiedenen Zeitzonen der Erde permanent bearbeitet werden.[58] Der groBe „Vorteil“ von gebundenen Dienstleistungen, sich nicht dem globalen Wettbewerb stellen zu mussen, schmilzt bei den ungebundenen allerdings rapide dahin.[59] Es gibt in der Realitat kaum Unternehmen, die dem verarbeitenden Gewerbe zugeordnet sind und keine Dienstleistungen erbringen.[60] Der Anteil der Dienstleistung liegt bei vielen Indust- rieunternehmen bereits bei uber 30%.[61] Auch wenn Dienstleistungen selber immateriell sind, so beziehen sie sich haufig auf materielle Guter, z.B. in Form von Wartung und Reparatur.[62] Diese Merkmale von Dienstleistungen zeigen bereits, dass eine Einteilung von ganzen Unter- nehmen in den sekundaren oder tertiaren Sektor vielfach eine illusorische Beurteilung der Realitat sein muss. Die Kategorisierung in Sach- und Dienstleistungen scheint also bereits obsolet und wird sich weiter auflosen.[63] So hat jemand, der einen Bohrer kauft, weniger Interesse an Bohrern, als an Lochern. Dementsprechend wird der Fokus in Zukunft verstarkt auf den Problemlosungscharakter von Leistungen gerichtet werden mussen, um wettbewerbs- fahig zu sein. Langfristig wird niemand Bohrer nachfragen, wenn ihm jemand Locher an- zu sein.[64] Langfristig wird niemand Bohrer nachfragen, wenn ihm jemand Locher anbieten kann.[65]

Wenn Dienstleistungen und Waren nicht getrennt voneinander angeboten werden, sondern in komplexe Problemlosungen und Leistungsangebote eingebettet sind, kann daraus ein echter und vor allem nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erwachsen.[66] Genau diese Chance bietet sich in besonderem MaBe den „modernen“ Industrieunternehmen. Sie verfugen uber das Know­how, um materielle Produkte zu produzieren, und haben vielfach erste Kompetenzen auf dem Gebiet der Dienstleistungen. In vielen Bereichen ist die Spezialisierung bereits so weit voran- geschritten, dass auf die entsprechenden Wissenstrager nicht mehr verzichtet werden kann. Es gilt an dieser Stelle durch gezieltes Service-Engineering (Kapitel 2.3.9.) ein umfassendes Lei- stungsangebot zu konzipieren, dass in seiner speziellen Auspragung einzigartig ist und von Mitbewerbern nur schwerlich imitiert werden kann.[67] So sah Fourastie schon 1969 in der Dienstleistung die „groBe Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts“.[68]

„Die Dienstleistungsgesellschaft ist eine Gesellschaft der Kunden.“[69] Das muss besonders bei den Industrieunternehmen beherzigt werden, um in Zukunft erfolgreich an den Potenzialen der Dienstleistungsgesellschaft partizipieren zu konnen[70]

2.2. Anforderungen an die Wirtschaft

Die oben dargestellte gesellschaftliche Entwicklung fordert von den Unternehmen entspre- chende Reaktionen, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu konnen und fur Kunden/ Investoren weiterhin attraktiv zu sein. Daher wird zukunftig verstarkt eine Kombination aus Produkten und Dienstleistungen angeboten, wobei der Anteil der Dienstleistungen zunehmend an Bedeutung gewinnt[71]

Industrie und Dienstleistung sind keine Gegensatze. Vielmehr kann die Dienstleistung heute als integrativer Bestandteil der Industrie verstanden werden. In diesem Sinne ist auch der Strukturwandel nicht als eine Verdrangung der Industrie zugunsten von Dienstleistungsunter-nehmen zu verstehen.[72] Die Industrieunternehmen werden, wie oben beschrieben, zunehmend tertiarisiert, indem die „Hardware“ mehr und mehr von Dienstleistungen durchdrungen und erganzt wird.[73]

Die Lebenszyklen der materiellen Produkte werden immer kurzer. Gleichzeitig sinken die Margen, bedingt durch internationalen Wettbewerb, bedrohlich. Die produktbegleitenden Dienstleistungen werden in einem solchen Umfeld fur Industrieunternehmen immer mehr zur Uberlebensstrategie[74] Umfassende Dienstleistungsangebote bieten die Moglichkeit, den wirt- schaftlichen Nutzen eines Produktes weit uber den Produktlebenszyklus hinaus auszuweiten. So geht Forscher davon aus, dass der Lebenszyklus industrieller Dienstleistungen[75] dreimal so lang ist, wie der Zyklus des investiven Gutes. Diese Verlangerung entsteht auf der einen beispielsweise durch Entwicklungs- und Beratungsleistungen im Pre-Sale-Geschaft, auf der anderen z.B. durch Wartung, Weiterentwicklung und Entsorgung im After-Sale- Geschaft.[76]

Es wird speziell fur die Industrieunternehmen darum gehen, die Bedurfnisse der Gesellschaft zu erkennen und die Unternehmen durch Wandel uberlebensfahig auszurichten. Der An- spruch, auch der der Kunden von Industrieunternehmen, steigt stetig. Es ist schon heute nicht mehr ausreichend, materielle Guter in ausgezeichneter Qualitat extrem schnell und zu welt- weit konkurrenzfahigen Preisen, anzubieten.[77] Vielmehr mussen auch die Hersteller z.B. von Investitionsgutern erkennen, dass die Abnehmer nicht das Produkt nachfragen, sondern die Leistung bzw. Losung, die mit Hilfe dieser Guter erzielt werden kann[78] Dass es vor allem in der deutschen Industrie noch Defizite gibt zeigt der Umsatzanteil produktbegleitender Dienst­leistungen von rund 6% mit einem Beschaftigungsanteil von 6,8%[79] Die zunehmende Auflo- sung der Grenzen zwischen Waren und Dienstleistungen muss zukunftig in der strategischen Ausrichtung von Industrieunternehmen starker Berucksichtigung finden.[80] Durch die Auswei- tung der Angebote von produktnahen und produktbegleitenden Dienstleistungen konnen In­dustrieunternehmen neues Differenzierungspotenzial generieren und damit ihre Wettbewerbs- position verbessern bzw. stabilisieren.[81] Dazu wird ein zunehmender Wandel vom Produzen- ten zum produzierenden Dienstleister erforderlich.[82]

Damit Unternehmen diesen Schritt gehen konnen ist es notwendig, zuerst die Position des eigenen Unternehmens im Wettbewerb und innerhalb der Branche zu erkennen. Porters „Triebkrafte des Wettbewerbs“ stellen hier die Branche, in der das Unternehmen aktiv ist, als einen Ausschnitt des gesamten Wettbewerbs und damit die Ausgangsbasis fur den Verande- rungsprozess dar. Als nachstes ist es die Aufgabe, die eigenen Kernkompetenzen zu identifi- zieren und zu definieren, um mit diesen eine geeignete Nische im Wettbewerb zu besetzen.[83] Nach Prahalad/ Hamel erfolgt hier bereits die Loslosung von der Branche als festen Wettbe- werbsort, da Kernprodukte branchenubergreifend abgesetzt werden konnen. So bedient bei- spielsweise die Firma Honda mit ihrem Kernprodukt Motoren unterschiedliche Geschaftsfel- der, wie z.B. Automotoren, Generatoren und Schiffsmotoren. Die Grenzen der Branchen be- ginnen zu verschwimmen. AbschlieBend erfolgt die Optimierung der Wertschopfungskette entsprechend den Kernkompetenzen, ebenfalls dem Grundgedanken Porters folgend.

2.2.1. Branchenwettbewerb

Das Zentrum des Wettbewerbs bildet nach Porter die Branche, in der sich das jeweilige Un­ternehmen bewegt, dort setzt es seine Produkte ab. Der Grad des Wettbewerbs, der in dieser Branche das Unternehmen beeinflusst, wird von funf Kraften bestimmt: durch die Rivalitat unter den Unternehmen in der Branche, durch die Verhandlungsstarke der Lieferanten und Kunden, durch potenzielle neue Konkurrenten und durch Ersatzprodukte.[84] Die Zusammen- hange werden in folgender Abbildung 3 verdeutlicht.

Das Wissen um diese Wettbewerbskrafte ermoglicht es dem Unternehmen, seine Position in­nerhalb dieses Wettbewerbs zu bestimmen. Dazu ist eine Identifikation der Einflusskrafte an- hand folgender Fragen notwendig: welches sind meine direkten Konkurrenten? Welche Er­satzprodukte/ -dienste bedrohen mich? Welche neuen Konkurrenten suchen den Eintritt in den Markt? Wie stark ist die Verhandlungsstarke meiner Lieferanten und wie stark die meiner Abnehmer?

Die Verhandlungsstarke der Lieferanten und Abnehmer bestimmt den Fluss und den Grad der zu erzielenden Wertschopfung. D.h. ein Unternehmen ist von der Lieferbereitschaft/ - fahigkeit und den damit verbundenen Konditionen (z.B. Preis) seiner Lieferanten abhangig. Analog findet sich dieses Abhangigkeitsverhaltnis zu den Abnehmern. Um die Verhand- lungsmacht der beiden zu reduzieren, muss das Unternehmen fur die Lieferanten und Abneh- mer attraktiver werden. Dazu dienen u.a. verschiedene wettbewerbsstrategische Instrumente, wie z.B. die raumliche Lieferantenintegration und das Customer Relationship Management, auf die in den Kapiteln 2.3.5. bzw. 2.3.8. naher eingegangen wird.[85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Triebkrafte des Branchenwettbewerbs (Quelle: Porter (1999), S. 34).

Der vertikalen Bedrohung in Porters Modell muss ein Unternehmen mit einer Starken-/ Schwachen-Analyse begegnen und diese dazu nutzen, sich durch seine Starken von seinen Wettbewerbern abzugrenzen.[86] Auch muss es uber die Branche hinaus neue Geschaftsfelder lokalisieren. Dazu mussen jedoch besondere Fahigkeiten im Unternehmen vorhanden sein und identifiziert werden.

2.2.2. Kernkompetenzen

Definitionen gibt es viele, doch den meisten ist gemeinsam, dass Kernkompetenzen ein ein- zigartiges Bundel von Fahigkeiten und Technologien sind, die es einem Unternehmen ermog- lichen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Nach Prahalad/ Hamel stellen Kernkompetenzen die „Wurzeln“ der Wettbewerbsfahigkeit dar, und die daraus resultierenden Sachguter und Dienstleistungen die „Fruchte“.[87] Hinter dem Ansatz der Kernkompetenzen steckt die Uber- zeugung, dass die Strategie der Orientierung an den Markt- und Kundenbedurfnissen langfris- tig keinen Erfolg mehr biete, da diese standigen Veranderungen unterliegen.[88] AuBerdem wurde eine einseitige Fremdorientierung die Innovationsfahigkeit eines Unternehmens hem- men. Kernkompetenzen bedingen folgende Pramissen: Die Fahigkeit des Unternehmens muss im Wettbewerb einzigartig und schwer zu kopieren sein. Auch muss sie einen uberdurch- schnittlichen Beitrag zum wahrgenommenen Nutzen der Kunden beitragen.[89] Die Kompetenz muss vom Unternehmen weiter entwickelbar und Ursprung fur neue Produkte sein. Kernkom- petenzen sind folglich eine langfristige Ausrichtung des Unternehmens und deren Identifizie- rung und Ausbau daher als Prozess und nicht als Projekt zu verstehen.

Der Kernkompetenzansatz stellt eine Erweiterung des ressourcenorientierten Denkens dar. Er geht davon aus, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil fur ein Unternehmen von der unter- nehmensspezifischen Ressourcenbasis abhangig ist. Das Unternehmen wird somit als ein cha- rakteristisches Bundel von Ressourcen interpretiert. Im Gegensatz zur marktorientierten Sicht ist nicht mehr die Positionierung am Markt ausschlaggebend fur den Bedarf an Ressourcen, sondern die vorhandenen Ressourcen fur die Positionierung am Markt. Dabei kann es sich beim Markt durchaus um verschiedene Branchen handeln, so dass ein Unternehmen nicht zwangslaufig nur in einer Branche tatig ist. Auch konnen die Kernkompetenzen unabhangig vom eigentlichen Hauptprodukt bestehen und somit neue Geschaftsfelder ermoglichen.

Das Unternehmen, das die Auswahl und Kombination seiner charakteristischen Ressourcen in effizienterer, effektiverer, schnellerer und auch originellerer Art vornimmt als die Konkur- renz, schafft so genannte Kernkompetenzen.

Bekannte Beispiele fur erfolgreiche Kernkompetenznutzung sind die Miniaturisierung von Sony, die Kleinmotorenherstellung von Honda und die Kompetenzkombination der Feinme- chanik, Feinoptik und Mikroelektronik von Canon. Gerade am Beispiel von Canon ist er- kennbar, dass die Kernkompetenz fur die Kunden nicht zwangslaufig sichtbar ist, sondern nur der damit zu erzielende Nutzen.

Aus den Kernkompetenzen leitet sich das so genannte Kernprodukt ab, das Erreichen des groBtmoglichen Wettbewerbsvorteils durch die spezifische Kombination von Produkten, Ka- pazitaten, Technologien und Kundensegmenten. Daraus resultiert fur die Unternehmen, sich lieber auf wenige Kernprodukte zu konzentrieren und in diesem Bereich zu wachsen.[90] Auch die Automobilhersteller haben diese Notwendigkeit erkannt und bemuhen sich, ihre Ferti- gungstiefe in Richtung der Zulieferer zu reduzieren.[91] Dies ist auch Ergebnis der zunehmen- den Komplexitat der verarbeiteten Bauteile, die der Automobilhersteller als ubergeordneter Produzent nicht mehr langer allein bewaltigen kann[92] Daraus folgt eine hohere Eigenverant- wortung der Zulieferer, in der Konsequenz der eigenen Entwicklung, Produktion und Mana­gement von Modulen und Systemen.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen eines Unternehmens birgt daher jedoch die Gefahr, den Lieferanten eine zu hohe Eigenverantwortung zuzugestehen. Dies kann einerseits zur Folge haben, dass diese den Anforderungen nicht gerecht werden konnen, und andererseits, dass wesentliche art- und strukturbestimmende Merkmale abgegeben werden. Die zweite Konsequenz ware gleichbedeutend mit der Aufgabe der unternehmenseigenen Identitat. Auch fuhrt eine zu starke Spezialisierung zu neuen Abhangigkeiten und macht ein Unternehmen unflexibel. Der stetige Wandel, wie in Kapitel 2.1. dargelegt, erfordert aber eine steigende Flexibilitat, weshalb bei der Konzentration auf Kernkompetenzen zukunftsfahige Kompeten- zen erhalten bzw. aufgebaut werden mussen.[93] So ist es z.B. fur einen Hersteller von halbau- tomatischen Fotoapparaten wichtig, diese Kompetenz zukunftsorientiert in Richtung vollau- tomatische oder sogar digitale Kameras auszubauen.

Wenn die Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen festgelegt sind, kann eine Analyse und Optimierung des Wertschopfungsprozesses unter Beachtung dieser Kompetenzen statt- finden.

2.2.3. Wertschopfungskette

Die Tatigkeiten eines Unternehmens, ein Produkt zu entwickeln, zu produzieren und zu ver- treiben, lassen sich als Wertkette auffassen. Dabei findet von einer Tatigkeit zur nachsten eine Wertschopfung statt - die letztendlich erzielte Gewinnspanne. Demtsprechend wird von einer Wertschopfungskette gesprochen.[94] Die vor- und nachgelagerten Tatigkeiten der Lieferanten und Abnehmer werden aus dieser Betrachtung ausgeschlossen und nur die unternehmensin- ternen Prozesse betrachtet. So lassen sich abgegrenzte Funktionen (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Vertrieb und Kundendienst) und prozessbegleitende Funktionen (z.B. Personal- wirtschaft, Einkauf und Unternehmensinfrastruktur) unterscheiden. Porter unterteilt sie in primare und unterstutzende Aktivitaten.[95]

Die Analyse der Wertschopfungskette ist eine wesentliche Voraussetzung fur eine Prozessop- timierung. Diese Optimierung erfolgt durch die Lokalisierung der oben beschriebenen Kern- kompetenzen und die Abgabe der Prozesse und Tatigkeiten, die nicht zu den unternehmensin- ternen Kernkompetenzen gezahlt werden, an die der Wertschopfungskette vor- und nachgela­gerten Marktteilnehmer.[96]

Die standige Optimierung der Wertschopfungskette hat einen wesentlichen Anteil an dem Erhalt und Ausbau der Leistungsfahigkeit von Unternehmen. In Zeiten des anfangs skizzier- ten dynamischen Strukturwandels wird es allerdings erforderlich, dass sich Anbieterunter- nehmen an den Problemlosungsprozessen fur den Kunden ausrichten, auch wenn damit eine suboptimale, eigene Wertschopfungskette verbunden ist.[97] Es muss zu einer Prozessoptimie- rung kommen, die nicht an den Unternehmensgrenzen endet.[98] Vor dem Hintergrund der Ver- bindung von Sachgutern und Dienstleistungen hat dies speziell fur Industrieunternehmen eine wichtige Bedeutung.[99] Gleichzeitig sind es beim Nachfragerunternehmen die Problemlo- sungsprozesse, die zu einer Neuordnung der Wertschopfungskette fuhren und so Nachfrage, auch nach produktbegleitenden Dienstleistungen, erzeugen.[100] Dies ist nicht zuletzt auf die Notwendigkeit zuruckzufuhren, dass die Nachfrager-Unternehmen sich ihrerseits starker kun- denorientiert ausrichten mussen.[101]

Viele Unternehmen erbringen interne Dienstleistungen, die nichts mit ihrem Kerngeschaft zu tun haben. Die strategische Neuausrichtung geht neuerdings jedoch dahin, dass eine Konzent- ration auf die Dienstleistungen stattfindet, die in Verbindung zu den Kernkompetenzen an der Schnittstelle zum Kunden erbracht werden.[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wertschopfung des Anbieters beim Nachfrager (Quelle: eigene Darstellung).

Das obige Schaubild verdeutlicht, wie Dienstleistungen als Schnittstelle zwischen Anbietern und Nachfragern fungieren konnen. So tritt entlang der unternehmensubergreifenden Prozess- kette der Nachfrager 2 auch als Anbieter 2 am Markt auf. Im ersteren Fall fragt er Dienstleis­tungen vom Anbieter 1 nach, die er ursprunglich selbst erzeugt hat. Da diese jedoch nicht zu seinen Kernkompetenzen zahlen, hat er sie im Zuge der Optimierung der internen Wertschop- fungskette an den Anbieter 1 abgegeben.

Instrumente, die eine Optimierung der Wertschopfungskette unterstutzen oder bereits durch ihre Anwendung realisieren, gibt es zahlreiche und werden im Weiteren vorgestellt.

2.3. Wettbewerbsstrategische Instrumente

Wahrend vor allem zu Beginn der Industrialisierung der Preis der wichtigste Wettbewerbsfak- tor war, sind zu Zeiten der Informationswirtschaft Zeit, Flexibilitat und Qualitat im Wettbe- werb mindestens gleichbedeutend mit dem Preis eines Gutes.[103] Wie wichtig der Faktor Zeit geworden ist, zeigen die rapide verkurzten Produktlebenszyklen.[104] Qualitat ist heute schon mehr eine Bedingung als ein Wettbewerbsfaktor, denn die Fahigkeit, hohe Qualitat anbieten zu konnen, ist die Grundvoraussetzung um am globalen Wettbewerb uberhaupt teilnehmen zu konnen.[105] Hinzu kommt die steigende Bedeutung von Leistungsbundeln, die sich aus Sach- gutern und Dienstleistungen zusammensetzen.[106] Es wird im Wettbewerb zunehmend darum gehen, wer die besseren und umfassenderen Problemlosungen anbieten kann.[107] In diesem Zusammenhang geht es nicht mehr primar um ein konkretes materielles Gut, sondern um Leistungsverkauf und in Zukunft verstarkt auch um Leistungsergebnisverkauf.[108] „Offenbar ist heute eine moderne industrielle Produktion ohne sie begleitende Dienstleistun­gen nicht mehr denkbar.“[109] So sind industrielle Dienstleistungen in vielen Bereichen der In- vestitionsguterindustrie zu dem Schwerpunkt der absatzpolitischen Instrumente geworden. Damit verbunden ist die stetig wachsende Bedeutung der produktnahen Dienstleistungen als wichtiger Wettbewerbsfaktor.[110] Aus den klassischen Produktgeschaften werden zunehmend Dienstleistungsgeschafte. Das materielle Produkt dient vielfach schon als Mittel dazu, die ge- winnbringenden Dienstleistungen verkaufen zu konnen.[111] So werden im Mobilfunkmarkt die hochwertigen Endgerate nicht gesondert berechnet, sondern uber die langer laufenden Vertra- ge finanziert. Lay und Schneider bezeichnen in diesem Zusammenhang die Technik als „Be- triebsmittel“ fur die immaterielle Dienstleistung.[112]

Die oben skizzierte gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung fuhrt zu diesen Wand- lungsprozessen. Wirtschaft und Wissenschaft arbeiten unaufhorlich daran, moglichst gute In- strumente hervorzubringen, um den wechselnden und wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Hier sind immer wieder Unternehmer gefragt, die im schumpeterschen Sinne alte Muster schopferisch zerstoren, um neue innovative Wege zu finden, sich dem globalen Wett­bewerb erfolgreich zu stellen.

Eine Wettbewerbsstrategie „[...] explains how you will do better than your rivals.“[113] Porter unterscheidet drei Grundtypen von Wettbewerb sstrategien: Kostenfuhrerschaft, Differenzie- rung und Konzentration (Nischenstrategie).[114] Entscheidende Grundlage fur jede Wettbe­werbsstrategie sind die Wettbewerbsdimensionen, auf die in Kapitel 2.4. „Zwischenfazit“ na- her eingegangen wird.114[115] Mit der Kostenfuhrerschaft strebt das Unternehmen daran, der kos- tengunstigste Anbieter zu werden. Dies setzt die Minimierung der realen Stuckkosten vor- aus.[116] Dabei kann es fur diese Strategie unterstutzend wirken, wenn das Unternehmen z.B. gunstiger Rohstoffe und Leistungen beziehen kann als die Wettbewerber, durch seine GroBe eine bessere Kostendegression erzielt oder eigene Technologien besitzt.[117] Weitere Kosten- vorteile lassen sich durch BetriebsgroBe und Lernkurveneffekte erzielen.[118] Wettbewerbs- wirksam wird die Kostenfuhrerschaft nur, wenn damit verbunden eine Preisfuhrerschaft er­zielt wird.[119] Mit der Differenzierungsstrategie versucht ein Unternehmen sich auf Merkmale zu konzentrieren, die in der Branche von den Abnehmern erkannt und als wesentlich betrach- tet werden.[120] Dazu gehoren Merkmale wie z.B. Kundenservice, Standortvorteile, technologi- sches Image, uberlegene Produktqualitat und Innovationsintensitat. Diese Strategie steht folg- lich der Kostenfuhrerschaft entgegen, worin auch ihre Gefahr besteht. Wenn Nachfrager den Preisunterschied zwischen Differenzierer und Kostenfuhrer als zu groB empfinden, sind nega­tive Auswirkungen auf den Absatz zu befurchten. Auch zieht ein hoher Preisunterschied Imi- tatoren auf den Markt. Eine Differenzierungsstrategie kann im Gegensatz zur Kostenfuhrer­schaft von mehreren Mitbewerbern einer Branche verfolgt und auch erreicht werden.[121] Eine konkrete Moglichkeit, sich zu differenzieren besteht in der Diversifikation. Unter dieser ver- steht man, dass sich ein Unternehmen von seiner bisherigen Produkt- und Marktkombination lost.[122] Dabei lassen sich grob drei Varianten unterscheiden: horizontal, lateral und vertikal. Horizontale Diversifikation bezeichnet die Entwicklung neuer Produkte fur neue Markte, wo- bei die neuen Produkte in Bezug auf Rohstoffe, Produktionsverfahren und Vertriebswege verwandt bleiben. Das neue Geschaftsfeld befindet sich folglich auf derselben Wertschop- fungsstufe wie das bisherige. Laterale Diversifikation bedeutet fur das Unternehmen das Ver- lassen des Gewohnten. Zwischen den neuen und den alten Produkten besteht kein sachlicher Zusammenhang. Unternehmen wahlen diesen Weg beispielsweise zur Kapitalstreuung und Risikominimierung. Die vertikale Diversifikation verlangert die Wertschopfungskette vor- warts zum Kunden (downstream) oder ruckwarts zum Lieferanten (upstream).[123] Alle drei Varianten konnen sich auf das Produkt selbst oder aber z.B. auch auf den Service zum Pro- dukt beziehen.

Bei der Strategie „Konzentration“ wahlt das Unternehmen ein beschranktes Wettbewerbsfeld innerhalb seiner Branche aus. Heute wird das Wettbewerbsfeld oft uber Kernprodukte statt uber Branchensegmente definiert.[124] In dieser Nische bedient das Unternehmen seine Abneh- mer unter Ausschluss der Konkurrenz.[125] Ziel dieser Strategien ist es, uberdurchschnittliche Ergebnisse gegenuber den Wettbewerbern zu erzielen.

Nach Porter muss sich ein Unternehmen dabei auf eine Strategie festlegen, da die drei Strate­gien kontrar wirkende Mittel verwenden.[126] Mit gemischten Strategien kann, so Porter, das Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile erzielen, sondern im gunstigsten Fall nur seinen Sta­tus quo behaupten. Ein Unternehmen, das letztendlich Erfolg hat, konnte die Ursachen dafur aus den Augen verlieren und damit beginnen, die gewahlte Strategie aufzuweichen. Die Folge ware eine sinkende Wettbewerbsfahigkeit.[127]

Unter dem Begriff „hybride Wettbewerbsstrategie“ werden Wettbewerbssituationen disku- tiert, die eine sinnvolle Verbindung von Differenzierung und Kostenfuhrerschaft anstreben.[128] Dabei werden zwei Grundtypen unterschieden: die sequenzielle und die simultane Kombina- tion von Differenzierung und Kostenfuhrerschaft. Die Vertreter der hybriden Wettbewerbs- strategie sehen Differenzierung und Kostenfuhrerschaft als die Extrempositionen eines Konti- nuums an.[129] Eine Form der sequenziellen Strategieverfolgung ist der Outpacing-strategies- Ansatz von Gilbert und Strebel.[130] Er strebt eine sinnvolle Verbindung von Differenzierung und Kostenfuhrerschaft in Abhangigkeit der jeweiligen marktlichen Entwicklung an, also nicht simultan, sondern sequenziell.[131] Ein entsprechender Weg eines Unternehmens ist die Entscheidung, zunachst seine Produktpalette zu differenzieren und einen neuen Produktstan- dard zu etablieren, um anschlieBend auf diesem Gebiet die Kostenfuhrerschaft anzustreben. Durch das Erreichen neuer Kaufergruppen konnen die angebotenen Leistungen haufiger er- bracht werden, wodurch Skaleneffekte entstehen, die zur Kostenfuhrerschaft fuhren kon­nen.[132] Der andere Weg ist es, die fur die Kostenfuhrerschaft erbrachten Innovationen an­schlieBend als Differenzierungsmoglichkeit zu nutzen.[133] Schwieriger ist die simultane Ver- folgung der beiden Strategietypen. Am ehesten wird die Moglichkeit eines Ubergangs von der simultanen zur sequenziellen Strategieverfolgung gesehen. Dabei wird der Nutzen durch den Differenzierungsvorteil, bedingt durch Kernkompetenzen, in Verbindung mit Kostenvorteilen durch die Mehrfachnutzung von Kernprodukten erreicht.[134]

Eine Wettbewerbsstrategie formuliert nach Porter in jedem Falle die Beziehung eines Unter- nehmens zu seiner Umwelt.[135] Diese umfasst dabei sowohl okonomische als auch soziale As- pekte. Nicht zuletzt deshalb kommt der Wahl geeigneter Instrumente eine strategische Bedeu- tung zu, denn sie soll nicht nur den Erfolg im direkten Wettbewerb sichern, sondern auch zu gesellschaftlicher Akzeptanz fuhren, die langfristig auch als Grundlage fur das Bestehen eines Unternehmens angesehen werden kann.

Es handelt sich bei den folgenden Punkten nicht ausschlieBlich um Instrumente im engeren Sinne. Da sie aber aufgrund ihrer wettbewerbsstrategischen Bedeutung instrumentalisiert werden, sollen sie im Folgenden als Instrumente im weiteren Sinne verstanden werden.

2.3.1. Kooperationen

Die Dienstleistungsorientierung von Industrieunternehmen setzt vielfach neue Formen der Kooperation[136] auch mit Kunden und Lieferanten voraus.[137] So geht die Unternehmensbera- tung pmc (products + management consulting) davon aus, dass sich der „Trend zu sequenzge- nauer Fertigung und Bildung strategischer Allianzen fur die Belieferung der Kunden mit Komplettsystemen oder Modulen [...] weltweit verstarken“[138] [139] wird. Wie groB der Nutzen von Kooperationen eingeschatzt wird, zeigt sich an den unzahligen Publikationen zu dem Thema, dem enormen Interesse von n der Unternehmer sowie der Vielzahl bekannter und neu entwickelter Kooperationsformen, wie beispielsweise Keiretsu, Strategische Allianzen, Wert- schopfungspartnerschaften, Produktions- und Liefernetzwerke sowie virtuelle Unterneh-men.

Im Rahmen dieser Arbeit sind sowohl Kooperationen zwischen Nachfrager und Anbieter, als auch zwischen verschiedenen Anbietern von Bedeutung. Da das Feld der Kooperationen sehr
weit ist, soil im Folgenden nur beispielhaft auf einige, in diesem Zusammenhang interessante Kooperationsformen kurz eingegangen werden.

Kooperationsnetzwerke konnen in Form virtueller oder modularer Unternehmen aber auch z.B. als Joint Venture gebildet werden. Der Erfolg von zunachst latenten Kooperationen kann langfristige Partnerschaften zur Folge haben. Dies ist eine Alternative zu der Welle von Auf- kaufen und Fusionen in der Vergangenheit.[140] Die Vorteile einer Zusammenarbeit ohne Kapi- talverflechtung sind die hohere Flexibilitat, Schnelligkeit, Kreativitat und Motivation.[141] Die- se Eigenschaften sind die oben dargestellten „neuen“ Wettbewerbsfaktoren oder unterstutzen sie. Daruber hinaus lassen sich Abhangigkeiten, wie sie durch Zusammenarbeit in vielen an- deren Organisationsformen entstehen vermeiden (z.B. bei virtuellen Unternehmen).[142] Ein hohes MaB an Flexibilitat und eine kurze Reaktionszeit werden geschaffen, beispielsweise weil ein Partnerwechsel jederzeit moglich ist.[143] Dieser Punkt hangt eng mit dem Vorteil zu- sammen, sich auf die eigenen Starken konzentrieren zu konnen, ohne die Fahigkeit zu verlie- ren, kundenorientiert komplexe Losungen anzubieten. Dies sind entscheidende Grundlagen zur Nutzung von kurzfristigen, innovativen Marktchancen, durch die zum einen die Wettbe- werbsfahigkeit steigt und zum anderen, mit Hilfe dieser Zusatzgeschafte eine Verbesserung der Kapazitatsauslastung erreicht werden kann.[144] Diese Ausweitung kann bis zu 20% des Umsatzes eines Unternehmens ausmachen.[145] Weiter bietet der Zusammenschluss von Kern- kompetenzen ein groBes Synergiepotenzial, das sich produktivitatssteigernd und kostensen- kend auswirkt.[146] Weiteres Einsparungspotenzial ergibt sich bei den Transaktionskosten.[147] Dieses Potenzial steht jedoch nicht ohne Weiteres zur Verfugung, denn „[...] successful relati­onship marketing requires relationship commitment and trust [...]“[148]. Durch die Vertrauens- basis, den Verzicht auf ein juristisches Dach, die Kenntnis der Fahigkeiten der einzelnen Part­ner und nicht zuletzt durch den massiven Einsatz moderner IuK-Technologie, lasst sich der Koordinationsaufwand deutlich reduzieren.[149] In diesem Zusammenhang ist das Ziel der Si- cherung und Ausweitung von Know-how anzusprechen. Durch die vertrauensbasierte Zu- sammenarbeit - „[...] confidence in an exchange partner’s reliability and integrity [...]“[150] - ist es moglich, von den Partnern zu lernen und eigenes Wissen zur Optimierung der Geschafts- prozesse im gesamten Netz auch anderen Partnern zur Verfugung zu stellen. Dies schlieBt ein freundliches Benchmarking ein. So ist es moglich sich mit anderen Partnern zu vergleichen, um eigene Schwachen zu erkennen und diese auch zum Nutzen aller Pool-Partner beseitigen zu konnen. Eine Verkurzung der „Concept-to-cash-Zeit“ ist ein weiterer Vorteil, der sich aus dem Konzept des virtuellen Unternehmens ergibt. Dabei konnen die verschiedenen Wert- schopfungsstufen eines Projektes teilweise gleichzeitig stattfinden. Die dadurch gewonnenen Zeitvorteile tragen nicht nur dazu bei, den vorhandenen Kundenkreis zu erhalten, sondern bieten auch die Moglichkeit, Neukunden zu akquirieren.150[151] Der Kundenkreis lasst sich aber auch schon dadurch erweitern, dass jeder Pool-Partner seinen festen Kundenstamm mit in den Pool bringt. Dort ergeben sich haufig Moglichkeiten, Leistungen von anderen Pool- Mitgliedern an die Stammkunden des Einzelnen zu vermitteln. Dies ist ein Vorteil, der sich schon ohne die konkrete Bildung eines virtuellen Unternehmens durch die Teilnahme an dem Kompetenzpool bietet.[152] In vielen Umsetzungsversuchen in die Praxis entwickeln sich im Bereich des Pools Einkaufsgemeinschaften, beispielsweise zur Beschaffung von Energie, IuK-Technologie und Maschinen, aber auch Rohstoffe und Dienstleistungen werden gemein- schaftlich organisiert. Durch die deutlich hoheren Abnahmemengen konnen bessere Rabatte realisiert werden, die dazu beitragen, die diesbezuglichen Vorteile von GroBunternehmen e- benfalls in Anspruch nehmen zu konnen. Kooperationsformen wie virtuelle Unternehmen er- schlieBen den beteiligten Unternehmen also die gleichen Vorteile („economies of scale“) wie sie GroBunternehmen haben.[153] So konnen uber die Einkaufsgemeinschaften auch durch ge- meinsam organisierte Schulungen enorme Einsparpotenziale genutzt werden. Dabei konnen die EinbuBen in Flexibilitat und Effizienz durch einen schwerfalligen Overhead vermieden werden.[154] Es gibt also nicht nur die Tendenz „one face to the customer“, sondern auch ein einheitliches Auftreten gegenuber den Beschaffungsmarkten.

Die Bildung von latenten Partnerschaften bzw. Unternehmensnetzwerken in Form von Kom- pentenzpools, wie sie bei virtuellen Unternehmen gebildet werden, bietet jedem beteiligten Unternehmen die Moglichkeit, selber komplexe Problemlosungen anbieten zu konnen, ohne den gesamten Umfang selber leisten zu mussen.[155] Sowohl komplementare Kompetenzen als auch co-kompetente Industrie- und/ oder Dienstleistungsunternehmen konnen potenzielle Pool-Partner sein.[156] Dabei schlieBt Kooperation den Wettbewerb nur vordergrundig aus. Bei genauerer Untersuchung kann Kooperation auch auf horizontaler Ebene Wettbewerb sogar begrunden.[157] Im Bedarfsfall werden die verfugbaren Kompetenzen und freien Kapazitaten nach dem Baukastenprinzip von den Poolpartnern zu einem Netzwerk aus Spezialisten („best- in-class“ oder „best-of-everything“) zusammengetragen, die ein umfassendes Leistungsbundel anbieten konnen.[158] In der Regel tritt nur ein Unternehmen als Anbieter des gesamten Leis- tungsbundels dem Nachfragerunternehmen gegenuber auf. Die Unternehmensgrenzen losen sich im Zuge der Weiterentwicklung von Kooperationen in der Praxis zunehmend auf.[159] In der Folge entstehen immer neue Auspragungen von Kooperationen, die aus der ursprungli- chen Begriffsdefinition langsam „herauswachsen“. So gehen virtuelle Unternehmen bereits uber das hinaus, was unter Kooperation verstanden wird.

Ob die gegenwartige Entwicklung “Kooperation statt Beherrschung” oder „Kooperation durch Beherrschung“ ist, hangt vielfach von der entsprechenden Branche ab.[160] In der Automobilin- dustrie herrscht eher das zweite Prinzip vor - noch zu Lasten der Zulieferindustrie. Durch den Druck auf die Lieferanten sind diese gezwungen, die eigenen Fahigkeiten extrem schnell aus- zubauen. Diese Entwicklung werden nur einige Anbieterunternehmen uberleben. Gleichzeitig schwindet bei den Automobilherstellern aber Know-how und sie werden sich in Zukunft in einer Abhangigkeit von den wenigen uberlebenden Zulieferern befinden.[161] So produzieren Magna-Steyr und Karmann bereits komplette Nischenfahrzeugen fur verschiedene OEMs. Daruber hinaus gibt es weitere Automobilzulieferer - wie z.B. die Edscha AG - die die OEMs in Zukunft nicht nur mit Moduln sondern mit kompletten Fahrzeugen beliefern wollen.[162] Aus strategischer und wettbewerbsorientierter Sicht werden Kooperationen als Alternative und Erganzung zu anderen wettbewerbsstrategischen Instrumenten eingeschatzt. Dabei bieten Kooperationen auf der einen die Moglichkeit sich der gegebenen Wettbewerbs situation anzupassen, auf der anderen kann durch sie die Wettbewerbssituation beeinflusst wer­den.[163] „Marktmacht und deren Ausgleich (Marktgegenmacht) werden zu zentralen Antriebs- momenten [.]“[164] fur das Eingehen von Kooperationen.

2.3.2. Lean Management

Das Konzept der Lean Production umfasst das gesamte Unternehmen und nicht nur die Pro- duktion, wie der Begriff implizieren konnte.[165] Aus diesem Grund sollen hier die Begriffe „Lean Production“ und „Lean Management synonym verwendet werden. Lean Management umfasst ein Bundel von Gestaltungsprinzipien und MaBnahmen effektiver und effizienter Pla- nung, Organisation und Kontrolle der gesamten Wertschopfungskette industrieller Guter unter der Pramisse, jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden.[166] Integraler Bestandteil der Lean-Philosophie ist der „Kontinuierliche Verbesserungsprozess“ (KVP) bzw. Kaizen.[167] Durch diesen sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens aufgefordert, in ihrem direkten Um- feld und uber ihren Bereich hinaus, Verbesserungspotenziale zu erkennen und zu realisie- ren.[168] Im Rahmen des Lean Managements wird das System „Unternehmen“ als komplexes Netzwerk verstanden, in dem die Produktionsfaktoren in vielfaltiger Beziehung zueinander stehen.[169] Daraus ergibt sich das Verstandnis, dass eine Veranderung eines Faktors nicht ohne dessen Wechselwirkung auf die anderen Faktoren und das Gesamtsystem betrachtet und durchgefuhrt werden darf. Die Gestaltungsprinzipien umfassen in der Organisation und Pla- nung die Dezentralisierung von Verantwortung, Teambildung und die Verminderung der Ar- beitsteilung. Das Lean Management erfordert eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschop­fungskette uber die Unternehmensgrenzen hinaus.[170] Zentrales Anliegen ist es, eng mit den Zulieferern und Abnehmern uber einen bloBen Informationsaustausch hinaus in einem uber- geordneten Wertschopfungsnetzwerk zusammen zu arbeiten, um so Schnittstellenprobleme zu vermindern.[171] Wie auch bei anderen Konzepten ist die Umsetzung in einem Unternehmen als sehr individuell zu verstehen. „Lean“ stellt keine Methode, sondern ein Ziel dar.[172] Lean Ma­nagement ist somit auch als Prozess und nicht als Projekt aufzufassen. Auch lassen sich die Ziele nicht „top-down“ realisieren, sondern mussen gleichermaBen von allen Mitarbeitern im Sinne einer verinnerlichten Philosophie gelebt werden.[173] Dieser Verhaltensanderungsprozess der Mitarbeiter ist nicht kurzfristig moglich und geht einher mit einem Wandel der Unterneh- menskultur.[174] Das von Womack/ Jones beschriebene „Lean Enterprise“ ist die theoretische Fortführung des Lean-Management-Gedankens. So soll die Optimierung der Wertkette weiter über die Unternehmensgrenzen hinaus erfolgen und das Netzwerk mit den vor- und nachgelagerten Unternehmen verstärken und die Produktivität erhöhen.[175]

[...]


[1] Vgl. Freiling (2001b), S. 27ff.

[2] Vgl. Magretta (2002), S. 92.

[3] Im Folgenden werden die Begriffe Dienstleistung und Service synonym verwandt, soweit keine konkrete Un- terscheidung gemacht wird; vgl. Bruhn (2001), S. 1f.

[4] Vgl. Statistisches Bundesamt (1996); vgl. auch Mangold (1997), S. 112.

[5] Vgl. Spath/ Baumeister/ Barrho/ Dill (2001), S. 9; vgl. Lay/ Mies/ Kinkel (1997b), S. 38.

[6] Der Begriff „Industrieunternehmen“ steht in dieser Arbeit fur alle Sachguter produzierenden Unternehmen und unterscheidet sich damit von Dienstleistungsunternehmen.

[7] Vgl. Lay/ Kinkel/ Mies (1997a), S. 9.

[8] Vgl. Buse/ Freiling/ Weissenfels (2001), S. 16.

[9] Vgl. auch Eversheim/ Luczak/ Schuth/ Wimmer (1999), S. 206; vgl. Herlitz (1995), S. 19.

[10] Vgl. Spath/ DemuB (2000), S. 35. Im Folgenden werden die Begriffe Lieferant und Anbieter sowie Kunde und Nachfrager synonym verwandt.

[11] Auch wenn die Begriffe „produktbegleitende, produktnahe und industrielle Dienstleistung“ verschiedne Be- sonderheiten von „Dienstleistungen“ beschreiben, werden sie im Folgenden synonym verwandt.

[12] Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9; vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 12.

[13] Fleig, zitiert von Hartmann/ Gsell (2001), S. 45; vgl. auch Lay/ Schneider (2000), S. 67; vgl. auch Fischer/ Kallenberg (1999), S. 3f.

[14] Vgl. Homburg/ FaBnacht/ Gunther (2002), S. 487; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32; vgl. Wingert (1997), S. 25.

[15] Vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 12.

[16] Vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 13.

[17] Vgl. Eberhardt (2001a), S. 19; vgl. Spath/ DemuB (2000), S. 36.

[18] Vgl. Dudda/ Radgen/ Schmid (2002), S. 1 u. 4; vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 16; vgl. Hintze (1998), S. 206.

[19] Vgl. auch Gundacker (2001), S. 9.

[20] Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9.

[21] Vgl. Internetquelle 5, S. 1; vgl. Contzen/ Siemer (2002a), S. 5; vgl. Fischer/ Kallenberg (1999), S. 1.

[22] Vgl. Herlitz (1995), S. 19.

[23] Vgl. Bleicher (1993), S. 105.

[24] Vgl. auch Gehle/ Muller (2000), S. 200; vgl. auch Fourastie (1963), S. 123.

[25] Nefiodow (1999), S. 4, (im Original kursiv).

[26] „Basis- unterscheiden sich von Verbesserungsinnovationen durch den Novitatsgrad“ Corsten (2001), S. 1; zu Basisinnovationen Nefiodow (1999), S. 14ff.

[27] Vgl. Nefiodow (1999), S. 9.

[28] Vgl. Fourastie (1963), S. 92; vgl. auch Scheffels (2002), S. 2.

[29] Bei Reuter/ Zinn (1999), S. 253, wird darauf hingewiesen, dass auch Dienstleistungen zunehmend rationali- sierbar sind.

[30] Vgl. Nefiodow (1992), S. 119ff.; im Gegensatz zu iwd (2000), S. 4; vgl. Fourastie (1963), S. 123.

[31] Vgl. FAZ (2001), S. 29; vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9f.; vgl. Killinger (1999), S. 137; vgl. auch Meier/ Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 37.

[32] Vgl. Huther (1997), S. 198; vgl. Fourastie (1963), S. 84.

[33] Vgl. Fourastie (1963), S. 17; vgl. auch Baethge/ Wilkens (2001), S. 9.

[34] Reuter/ Zinn (1999), S. 242.

[35] Mangold (1997), S. 107.

[36] Vgl. Kramer (1997), S. 176f.; vgl. auch Mangold (1997), S. 110.

[37] Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 31 u. 38; vgl. Kramer (1997), S. 177; vgl. auch Reckenfelderbaumer (2001), S. 36.

[38] Vgl. Baethge/ Wilkens (2001), S. 12; vgl. auch Melzig-Thiel (2000), S. 31.

[39] Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32.

[40] Vgl. DIW (1988), S. 18ff.

[41] Vgl. Reckenfelderbaumer (2001), S. 41; vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbaumer (1993), S. 395f.; vgl. Nuttgens/ Heckmann/ Luzius (1998), S. 15.

[42] Vgl. Statistisches Bundesamt (1996); vgl. auch Steven/ GroBe-Jager (2003), S. 27; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 27ff.; vgl. auch Mangold (1997), S. 112.

[43] Huther (1997), S. 198.

[44] Vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbaumer (1993), S. 395f.

[45] Vgl. DIW (1988), S. 17; vgl. auch Gehle/ Muller (2000), S. 199 und 201.

[46] Vgl. Nagengast (1997), S. 7.

[47] Vgl. Bhagwati (1984), S. 133ff.; vgl. auch Corsten (2001), S. 21ff.; vgl. auch Ruck (2000), S. 1f.

[48] wobei hier Informationen und Rechte ausgeschlossen bleiben.

[49] Vgl. Bruhn (2001), S. 15ff.; vgl. Nagengast (1997), S. 14f.

[50] Beispiele sind Konzertbesuch, Massage oder Vorlesung. Vgl. Bruhn (2001), S. 15f.; vgl. Corsten (2001), S. 22.

[51] Vgl. Corsten (2001), S. 22.

[52] Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 33; vgl. Fourastie (1963), S. 28.

[53] Vgl. auch Kapitel 2.1.2. „Drei-Sektoren-Hypothese“.

[54] Vgl. Reuter/ Zinn (1999), S. 253.

[55] Dies ist nach Gehle und Muller jedoch nicht durch einen unterkompensierten Ruckgang der Arbeitsplatze zu erklaren. Vielmehr weisen sie darauf hin, dass das Erwerbspotenzial stetig steigt und zu einer Zunahme der Arbeitslosigkeit fuhrt. Vgl. Gehle/ Muller (2000), S. 197.

[56] Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 37f.

[57] Vgl. Baethge/ Wilkens (2001), S. 11; vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 67; vgl. Ruck (2000), S. 261f.; vgl. Hof­mann (1999), S. 598f.; vgl. Gabler (1997), S. 910.

[58] Vgl. Intemetquelle 11; vgl. Kruppa (2002), S. 12.

[59] Vgl. iwd (2000), S. 4f.; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 36f.

[60] Vgl. DIW (1988), S. 16ff.; vgl. Reckenfelderbaumer (2001), S. 42f.; vgl. auch Melzig-Thiel (2000), S. 31.

[61] Vgl. Wimmers (2002), S. 19.

[62] Vgl. Steven/ GroBe-Jager (2003), S. 28.

[63] Vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbaumer (1993), S. 395.

[64] Vgl. Simon (2001b), S. 68; vgl. Killinger (1999), S. 131.

[65] Vgl. FAZ (2001), S. 29; vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbaumer (1992), S. 26f.

[66] Vgl. Lay/ Rainfurth/ Eggers (2000), S. 1; vgl. Homburg (1998), S. 218, vgl. auch Herlitz (1995), S. 19.

[67] Vgl. Homburg/ FaBnacht/ Gunther (2002), S. 487; vgl. Schmitz (1999), S. 14.

[68] Fourastie (1963).

[69] Minx, zitiert von Jeske (1997), S. 154.

[70] Vgl. auch Homburg/ FaBnacht/ Gunther (2002), S. 487.

[71] Vgl. Huther (1997), S. 200; vgl. auch iwd (2000), S. 5.

[72] Vgl. Nefiodow (1999), S. 23.

[73] Vgl. Reckenfelderbaumer (2001), S. 45; vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbaumer (1993), S. 395; vgl. Mangold (1997), S. 111; vgl. Forscher (1989), S. 65.

[74] Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32; vgl. Hofmann (1999), S. 596; vgl. Keuper (2001), S. 11; vgl. auch Meier/ Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 36; vgl. auch Internetquelle 5; vgl. auch Contzen/ Siemer (2002a), S. 5.

[75] Als „industrielle Dienstleistungen^ werden solche Dienstleistungen bezeichnet, bei denen sowohl Anbieter als auch Nachfrager Industrieunternehmen sind. Im Rahmen dieser Arbeit geht es grundsatzlich um industrielle Dienstleistungen, auch wenn zur Vereinfachung nur von Dienstleistungen gesprochen wird. Vgl. Fischer/ Kal- lenberg (1999), S. 3.

[76] Vgl. Forscher (1989), S. 179; vgl. auch Lay/ Rainfurth/ Eggers (2000), S. 2; vgl. Mann (2000), S. 376.

[77] Vgl. Eversheim/ Luczak/ Schuth/ Wimmer (1999), S. 205; vgl. Nefiodow (1999), S. 32.

[78] Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 13; vgl. Hofmann (1999), S. 596.

[79] Vgl. Lay (1998), S. 4; vgl. auch Kapitel 2.1.2. “Drei-Sektoren-Hypothese”.

[80] Vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 68; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32.

[81] Vgl. Internetquelle 5; vgl. Schmitz (1999), S. 15.

[82] Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 14f.

[83] Vgl. Husch (1992), S. 66f.

[84] Vgl. Porter (1999), S. 33; vgl. auch Porter/ Kramer (2002), S. 60.

[85] Diese beiden wettbewerbsstrategischen Instrumente werden u.a. im Kapitel 2.3 naher erlautert, so dass sie hier nicht weiter Gegenstand der Betrachtung sein sollen.

[86] Vgl. Simon (2001a), S. 66; vgl. auch Porter/ Kramer (2002), S. 60f.

[87] Vgl. Prahalad/ Hamel (1991), S. 66ff; vgl. auch Wullenkord (2003), S. 13; vgl. auch Lay/ Schneider (2000), S. 66.

[88] Vgl. Osterloh (1994), S. 50.

[89] Vgl. Bruhn (2001), S. 3; vgl. Simon (2001a), S. 66; vgl. Schmitz (1999), S. 22; vgl. Wingert (1997), S. 28; vgl. auch Keuper (2001), S. 25 u. 27.

[90] Vgl. Internetquelle 15; vgl. Simon (2001a), S. 66.

[91] Vgl. Florecke (2002a), S. 1; vgl. auch Contzen/ Siemer (2002b), S. 8; vgl. Wildemann (2002b), S. 3.

[92] Vgl. Florecke (2002b), S. 22; vgl. Svoboda (2002), S. 8; vgl. Wildemann (2002a), S. 9; vgl. Produktion (2001b), S. 3; vgl. Hintze (1998), S. 206; vgl. Kinkel (1997), S. 263.

[93] Vgl. Bleicher (1993), S. 105.

[94] Vgl. Porter (1999), S. 68.

[95] Vgl. Porter (1999), S. 66 u. 69.

[96] Vgl. Staehle (1999), S. 649.

[97] Vgl. Killinger (1999), S. 131.

[98] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 52.

[99] Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 11f.

[100] Vgl. auch Contzen/ Siemer (2002a), S. 38f.

[101] Vgl. auch Hug (1993), S. 60.

[102] Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 10.

[103] Vgl. Nefiodow (1999), S. 32; vgl. Hintze (1998), S. 203; vgl. auch Lay (1998), S. 4. Etwas anders stellt sich die Situation auberhalb der Industrie dar. Im Geschaft mit Endverbrauchern werden vielfach regelrechte Preiskriege ausgetragen. Vgl. Wubker (2001), S. 74.

[104] Zahlreiche Beispiele liefert Nefiodow (1992), S. 309f.

[105] Vgl. Backhaus (1997), S. 12ff.

[106] Vgl. Steven/ Grofie-Jager (2003), S. 27; vgl. Laker/ Nigge/ Wubker (2002), hier werden Beispiele aus ver- schiedenen Branchen angefuhrt, die Bundel im Sachguterbereich seit langem anbieten. Die Kombination von Sachgutern und Dienstleistungen ist allerdings noch nicht sehr verbreitet. Vgl. auch Backhaus (1997), S. 423ff.

[107] Vgl. auch Florecke (2002a), S. 1.

[108] FAZ (2001), S. 29; vgl. Nuttgens/ Heckmann/ Luzius (1998), S. 15f.

[109] Kramer (1997), S. 179; vgl. auch Steven/ Grofie-Jager (2003), S. 28.

[110] Vgl. Bohlmann/ Roben (1998), S. 45.

[111] Vgl. Freiling (2001a), S. 459.

[112] Vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 67.

[113] Magretta (2002), S. 91.

[114] Vgl. Keuper (2001), S. 25; vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Wingert (1997), S. 29.

[115] Vgl. Corsten (1998), S, 1437.

[116] Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Wingert (1997), S. 28.

[117] Vgl. Porter (1999), S. 39; vgl. auch Corsten (2001), S. 64f.; vgl. auch Produktion (2001b), S. 3.

[118] Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Heinen (1991), S. 49.

[119] Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. auch Wubker (2001), S. 74.

[120] Vgl. Husch (1992), S. 73.

[121] Vgl. Heinen (1991), S. 49f.

[122] Vgl. Corsten (2001), S. 65.

[123] Vgl. Staehle (1999), S. 656; vgl. Nagengast (1997), S. 62.

[124] Vgl. auch Prahalad/ Hamel (1991), S. 73.

[125] Vgl. Porter (1999), S. 42.

[126] Vgl. Corsten (1998), S, 1435f.

[127] Vgl. Porter (1999), S. 45.

[128] Vgl. Meier/ Werding/ Schremm (2002), S. 274.

[129] Vgl. Corsten (1998), S. 1436.

[130] Vgl. Schmitz (1999), S. 14; Wingert (1997), S. 34; vgl. auch Bruhn (2001), S. 7.

[131] Vgl. Bruhn (2001), S. 7f.; vgl. Wingert (1997), S. 28; vgl. Herlitz (1995), S. 42.

[132] Vgl. Reckenfelderbaumer (2001), S. 383; vgl. Corsten (1998), S. 1434ff.; vgl. Backhaus (1997), S. 272.

[133] Vgl. auch Corsten (2001), S. 65f.

[134] Vgl. Corsten (1998), S. 1437.

[135] Vgl. Porter (1999), S. 33.

[136] Definition nach Gabler (1997), S. 2245, „Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaft- lich selbstandigen Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfahigkeit.“

[137] Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 12; vgl. auch i-punkt (2001), S. 4f.

[138] Vgl. Internetquelle 10, S. 2; vgl. Hirn/ Neukirchen (2001), S. 295.

[139] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49; vgl. Balling (1997), S. 29ff.; vgl. auch Kaplan/ Hurd (2002), S. 41.

[140] Vgl. Balling (1997), S. 80, sieht im Gegensatz dazu in Kooperationen auch eine Vorstufe zu Fusionen.

[141] Vgl. Kemmner/ Gillessen (2000), S. 92f.; vgl. Handy (1995), S. 42.

[142] Vgl. Keuper (2001), S. 396.

[143] Vgl. Sydow (1998), S. 24.

[144] Vgl. Balling (1997), S. 77.

[145] Vgl. Wolter (1998), S. 18.

[146] Vgl. i-punkt (2001), S. 5f.; vgl. auch Meier/ Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 38.

[147] Vgl. Wolter (1998), S. 45ff.

[148] Morgan/ Hunt (1994), S. 20.

[149] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Handy (1995), S. 44f.

[150] Morgan/ Hunt (1994), S. 23.

[151] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Keuper (2001), S. 396f.

[152] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49.

[153] Vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Balling (1997), S. 76.

[154] Vgl. Balling (1997), S. 79.

[155] Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Wildemann (2000a), S. 39.

[156] Vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49; vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 12.

[157] Vgl. Balling (1997), S. 182.

[158] Vgl. Wullenkord (2003), S. 12; vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Wubker/ Baumgarten (2001), S. 70; vgl. i- punkt (2001), S. 5 u. 6; vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50.

[159] Vgl. Gehle/ Muller (2000), S. 199.

[160] Vgl. auch Balling (1997), S. 81; vgl. auch Lay/ Mies/ Kinkel (1997b), S. 35.

[161] Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 18.

[162] Vgl. Schattat (2002), S. 33.

[163] Vgl. Balling (1997), S. 190f.

[164] Balling (1997), S. 191.

[165] Vgl. Herlitz (1995), S. 4f.; vgl. Freund (1993), S. 65.

[166] Vgl. Gruske/ Recktenwald (1995), S. 366; vgl. Freund (1993), S. 65 u. 77; vgl. auch Hintze (1998), S. 203.

[167] Vgl. Staehle (1999), S. 725.

[168] Vgl. dazu auch Kapitel 2.3.6. „Total Quality Management

[169] Vgl. auch Staehle (1999), S. 580.

[170] Vgl. Wildemann (2002b), S. 13.

[171] Vgl. Kinkel (1997), S. 270; vgl. auch Hirschbach/ Konig (2000), S. 50.

[172] Vgl. Freund (1993), S. 65 u. 72.

[173] Vgl. Freund (1993), S. 68.

[174] Vgl. Freund (1993), S. 75f..

[175] Vgl. Bender/ Graßl (1995), S. 25.

Details

Seiten
170
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638266758
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v23576
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,3
Schlagworte
Betreibermodelle Eine Wettbewerbsstrategie Industrieunternehmen

Autoren

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Titel: Betreibermodelle - Eine Wettbewerbsstrategie für Industrieunternehmen