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Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Studienarbeit 2013 27 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil
2.1 Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppe
2.2 Definition Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung
2.3 Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung
2.3.1 Ziele der Moderation
2.3.2 Methoden der Moderation
2.4 Phasen der Teamentwicklung nach dem erweiterten Tuckman-Modell
2.4.1 Forming
2.4.2 Storming
2.4.3 Norming
2.4.4 Performing
2.4.5 Re-Forming
2.5 Teamrollen nach Belbin

3 Praktischer Teil
3.1 Falldarstellung
3.1.1 DieSituation
3.1.2 Die Beteiligten
3.2 Die Interpretation
3.2.1 Die Phasen nach Tuckman und auftretenden Komplikationen
3.2.2 Einteilung der Teamrollen nach Beibin

4 Schlussteil mit Fazit und Reflexion

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Ob im Privaten oder Beruflichen, sobald sich Menschen zusammenfinden, können Gruppen entstehen, mal auf freiwilliger Basis, mal durch Druck von außen. Dies können Lerngruppen, Klassen, Vereine, Seminare, Ausbildungen oder berufliche Teams sein. Dadurch entsteht eine Dynamik, welche im besten Falle, durch strukturierte Teamentwicklung, gezielt gefördert und angeleitet wird. Teamentwicklung ist die klassische Methode der Personalentwicklung, um Teams durch einzelne Phasen zu begleiten, sodass diese effektiv arbeiten und lernen können. Im Folgenden erfolgt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Team und Gruppen, eine Definition der Teamentwicklung als auch die Ziele und Methoden der Moderation. Anschließend werden die einzelnen Phasen der Teamentwicklung nach dem erweiterten Tuckman - Modell theoretisch dargestellt. Nach der Erläuterung der theoretischen Methoden und Phasen werden diese anhand eines persönlichen Erlebnisses dargestellt, in welchem es um eine Ausbildungsgruppe im Bereich des integrativen/systemischen Coachings geht. Ziel der Mitglieder ist es, am Ende dieser Ausbildung ein Zertifikat zum ausgebildeten Coach zu erhalten. Durch das „Aufeinander-angewiesen-Sein“, da die Methoden unter den Mitgliedern selbst geübt werden müssen, entstehen besonders lebendige und gleichzeitig abhängige Beziehungen untereinander. Angeleitet wird all dies durch einen Lehrer, der auch gleichzeitig die Position des Coachs/Moderators innehält. Auf die Interpretation der verschiedenen Phasen in Bezug auf die Ausbildungsgruppe, folgt die Zuordnung der einzelnen Gruppenmitglieder auf die Teamrollen nach Belbin.

2 Theoretischer Teil

2.1 Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppe

Nach Oliver König und Karl Schattenhofer (2012, S.15 ff.) hat eine Gruppe ca. drei bis zwanzig Mitglieder, wobei es sich ab zwanzig Mitgliedern um eine Großgruppe handelt. Alle Mitglieder der Gruppe besitzen ein gemeinsames Ziel oder arbeiten an einer gemeinsamen Aufgabe, sie können direkt miteinander kommunizieren und verbringen mindestens drei Stunden miteinander. Zudem hat diese Gruppe ein besonderes Gefühl der Zusammengehörigkeit, entwickelt gemeinsam Werte und Normen nach denen sie sich richtet und beginnt sich in Rollen zu entfalten. Besonders charakterisierend ist, dass einer Gruppe eine Dauerhaftigkeit und Verbindlichkeit vorausgeht (ebd.). „Eine Gruppe wird demnach als ein autonomes Sozialsystem verstanden, das - wie andere soziale Systeme auchnicht direkt von außen steuerbar ist“ (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 19). Somit ist es nahezu unmöglich, Reaktionen auf äußere Einflüsse vorherzusagen. Die Gruppe befindet sich in einem sich ständig wandelnden Prozess, der fortlaufend andauert, wodurch die Gruppe zu ihrer Entwicklungsfähigkeit und Eigendynamik gelangt. Dem Begriff Gruppe gegenüber stehen verwandte Begriffe wie Menge, Institution, Organisation, Gesellschaft oder Netzwerk.

Das Team hingegen steht nicht gegenüber dem Begriff Gruppe, sondern nimmt eine Art Sonderform an (ebd.). „Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team ist eine Gruppe“ (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 18). Ein Team kann als eine Art Sammelbezeichnung für alle Gruppen herangezogen werden, welche sich zusammenschließen müssen, um ihr Ziel oder ihre Aufgabe zu erreichen. Zudem haben die Mitglieder eines Teams einen größeren Freiraum, können selbstständiger planen, entscheiden und aktiv werden (ebd.). Ein Ideales Team gibt jedem Einzelnen seinen Freiraum und Handlungsspielraum, trotz allem steht das Team im Ganzen im Mittelpunkt. Kreativität, Aktivität und Anpassungsfähigkeit vereinen sich mit Zugehörigkeit, Vorurteilslosigkeit und Teamgeist. Jedes Mitglied sollte voller Tatendrang an die Arbeit gehen, welche in der Prioritätenliste ganz oben steht. Genauso wichtig ist dennoch das Zwischenmenschliche, beruflich und privat darf und soll gemischt werden, wodurch im Idealfall eine besonders aktive Arbeitsmoral entsteht. Zusätzlich wird durch das Team selbst die Sicherheit ausgestrahlt, dass jedes Mitglied seinen festen Platz hat und dazugehört (vgl. Stahl 2012, S. 259). Durch das autonome Arbeiten und soziale Agieren sollte besonders auf der Sachebene reflektiert werden. Diese Form der Gruppe wurde im Lauf der letzten Jahre immer beliebter und hat mehr Einzug in Organisationen erhalten, dadurch entstand eine gesteigerte Nachfrage an Trainingsformen (vgl. König & Schattenhofer 2012, S. 18 f.)

2.2 Definition Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung

Durch diese steigende Attraktivität der Teamarbeit rückt die Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung selbst immer weiter in den Vordergrund. Um die Effektivität und aktive Produktivität in einem Team gewährleisten zu können, braucht es meiner Meinung nach eine stützende und leitende Hand, welche die Gruppe bzw. das Team durch die evolutionären Phasen und dazugehörigen Schwierigkeiten dirigiert. Teamentwicklung beschreibt ein real zusammenarbeitendes Team mit dem dazugehörigen Leiter (vgl. König & Schattenhofer 2012, S.112 f.). Der Begriff Teamentwicklung in der Personalentwicklung beinhaltet sowohl die ersten Teambildungsmaßnahmen, die Begleitung des Prozesses am Arbeitsplatz, das Eingreifen bei entstehenden Krisen, welche sowohl die Arbeit, als auch das Soziale betreffen können, als auch die Auflösung oder Umgestaltung des Teams. Stets im Vordergrund steht das Steigern der Kompetenzen der Leitung und Mitglieder (ebd.). Um wirklich von der Effektivität und Produktivität einer Teamentwicklung profitieren zu können, sollten die Teamentwicklungsmaßnahmen in speziell an die Situation und Gruppe angepassten Abständen stattfinden, je nachdem, wie der Bedarf des Teams ist, welcher durch die Erfahrung des Leiters eingeschätzt wird. Diese Maßnahmen dienen dazu, den aktuellen Stand des Teams zu ermitteln, das weitere Vorgehen zu planen, die Zwischenziele und Regeln zu überprüfen, zu beurteilen, ob die Ziele erfolgreich erreicht wurden und den Zusammenhalt des Teams immer wieder zu beleben und gegebenenfalls zu erneuern (vgl. Reddy 1999; Gellert & Nowak 2010). Ein Leiter eines solchen Teams ist unersetzbar, da das Team immer wieder Unterstützung benötigt, um seine Arbeitskompetenzen zu erweitern und aufrecht zu erhalten (vgl. König & Schattenhofer 2012, S.112).

2.3 Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung

Im Mittelpunkt einer Teamentwicklung steht der Moderator, welche die Gruppe anleitet und durch den Prozess führt. Dieses Zusammenspiel zwischen Moderator und Team ermöglicht, im besten Fall, ein kommunikativeres und produktiveres Arbeitsklima (vgl. Edmüller et al., 2012). Zuerst werde ich die Ziele der Moderation, mit Hinblick auf die Rolle des Moderators beleuchten und anschließend zu den Methoden und Techniken der Moderation kommen.

2.3.1 Ziele der Moderation

Im Mittelpunkt der Moderation steht der Moderator, welcher die Gesamtverantwortung trägt und die Aufgabe innehält, die Konzentration der Gruppe aufrechtzuerhalten und auf die Ziele zu fokussieren. Es ist unumgänglich, dass der Moderator eine optimistische Besonnenheit und Toleranz an den Tag legt, dieses sind Grundlagen für eine vertrauensvolle und authentische Beziehung zwischen Mitgliedern und Moderator. Wichtig ist es, dem Team Eigenverantwortung zu geben und es sich selbst entwickeln zu lassen. Dazu gehört es, transparent und offen mit den Mitgliedern umzugehen und zu arbeiten. Trotz allem ist das höchste Gebot die Vertraulichkeit. Das, was diskutiert und gesagt wird, sollte im Rahmen der Moderation bleiben. Der Moderator stellt sich selbst zurück und agiert aus dem Hintergrund, wobei er sich neutral zu verhalten hat. Um die gewünschten Ziele zu erreichen, sollte der Moderator den Prozess strukturiert aufbauen und dem Team helfen, die richtige Richtung einzuhalten. Zu den Zielen der Moderation gehört es, den Ablauf effektiv und produktiv zu gestalten, zusätzlich gilt es, den Teammitgliedern Misstrauen und Ablehnung zu nehmen, um Zufriedenheit aufbauen zu können. Ist dies gelungen, können diese sich individuell mit ihren eigenen Erfahrungen, Wissen und Ideen einbringen und somit die gesamte Teamentwicklung voranbringen. Durch die eigenständige Gestaltung, Durchführung und Diskussionsatmosphäre steigt die Wahrscheinlichkeit der intrinsischen Motivation bei den Teammitgliedern. Die Unternehmenskultur selbst profitiert von der steigenden Motivation des Teams. Dies geschieht durch den gestärkten Zusammenhalt und die verbesserte Kommunikation untereinander und gegenüber anderen, was sich letztlich auf das gesamte Arbeitsumfeld übertragen wird (vgl. Edmüller et al., 2012, S.6 ff.).

2.3.2 Methoden der Moderation

Die Methoden der Moderation laufen in sechs typischen Arbeitsphasen ab. Diese strukturieren den Ablauf und ermöglichen den Teammitgliedern einen ersten Überblick und Transparenz. Auch dem Moderator dient dieser Zyklus als Anhaltspunkt und roter Faden, um systematisch durch den Ablauf zu führen (vgl. Edmüller et al., 2012, S.44 ff.). Zu beachten ist dabei, dass diese Phasen in jeder Situation anders ablaufen, sie sollten flexibel an die Situation und das Team angepasst werden. Begonnen wird mit der Phase des Findens, Sammelns und Gewichtens von Ideen (ebd.). Diese Phase basiert darauf, dass Schwerpunktthemen gesucht werden, mit denen alle einverstanden sind bzw. die alle akzeptieren. Es wird eine wichtige Frage aufgenommen, zu der Antworten gefunden werden sollen, welche anschließend strukturiert und priorisiert werden. Daraufhin folgt „Probleme verstehen und analysieren“. Hier geht es darum, dass sich ein Problem gezeigt hat, welches nun behandelt werden sollte. Hauptaugenmerk liegt darin, die Ursachen und die daraufhin folgenden Konsequenzen zu erkennen. In der dritten Phase geht es darum, Lösungen zu entwickeln, zu wählen und anschließend zu planen. Ist dies geschehen, sollte eine Lösung ausgesucht werden, welche schließlich in Angriff genommen wird. Anschließend sollte das Team den Auftrag angehen. Darunter fallt, dass die Rahmenbedingungen des Auftrags geklärt sind, zu welchen zum Beispiel das Budget gehört. Der Auftrag sollte klar und transparent formuliert sein, so dass das Team möglichst präzise an einer Lösung arbeiten kann, ohne nach der Zielerreichung erfahren zu müssen, sodass es so nicht durchführbar ist. Ist dies geklärt, kann das Team dazu übergehen, Ziele zu finden und zu formulieren. Dieses Ziel sollte sehr exakt beschrieben und formuliert werden, so dass keine Ungereimtheiten und Unklarheiten entstehen (ebd.). „Ein gutes Ziel sollte folgende Eigenschaften aufweisen: Es sollte messbar, konkret, terminiert, anschaulich, sinnvoll, realistisch und herausfordernd sein“ (vgl. Edmüller et al., 2011, S. 52). In der sechsten und letzten Phase geht es um das Herausarbeiten von Feedback und Kritik. Jedes Mitglied sollte reflektieren, wie es ihm gegangen ist, wie es den Weg und die Erreichung des Ziels empfunden hat, ob es zufrieden ist, oder ob Unzufriedenheit herrscht.1

Ist dies der Fall, sollte die Situation aufgerollt und geklärt werden (vgl. Edmüller et al., 2011, S.44 ff.). Nachdem die Grundstruktur bzw. Phasen dargelegt wurden, werde ich nun einige Moderationstechniken bzw. - Methoden erläutern. Diese Techniken betten sich in die Phasen ein und werden als, unter anderem visuelle, Hilfsmittel zur Verdeutlichung und Hilfe zum Transfer herangezogen. Diese Methoden helfen dem Team, die aufkommenden Leitfragen zu beantworten (vgl. Edmüller et al., 2011, S.57 ff.). Eine gute Methode, um innerhalb kürzester Zeit Ideen zu finden und zusammenzutragen, ist das Brainstorming. Der Moderator notiert, zum Beispiel an den Flipchart, das Thema. Anschließend soll jedes Mitglied des Teams dem Moderator seine spontanen Einfälle dazu laut zurufen. Jede dieser Ideen wird unter dem Thema notiert. Sind alle Gedanken notiert, werden diese auf Zweckmäßigkeit und Tauglichkeit überprüft. Dabei sind einige Regeln vorher mit dem Team zu klären, keine Idee wird beurteilt, bewertet oder kritisiert, jede Idee ist erwünscht und soll laut ausgesprochen werden, jeder darf die Ideen der Teamkollegen aufgreifen und weiterführen und schließlich ist die Quantität das Ausschlaggebende, nicht die Qualität, da es sich um eine bewusste Sammlung handelt. Anschließend empfiehlt es sich, die gesammelten Ideen anhand von Auswahlkriterien zu kategorisieren und priorisieren, sodass sich ein strukturierter Überblick bildet (ebd.). Eine Alternative zum Brainstorming ist die Kartenabfrage, auch diese dient dazu, Ideen oder Themen oder Lösungsvorschläge zu sammeln und anschließend zu gliedern. Der Unterschied zum Brainstorming besteht darin, dass die Vorschläge dem Moderator nicht laut zugerufen werden, sondern jeder für sich seine Gedanken zu dem gegebenen Thema auf eine Karte schreibt. Diese werden eingesammelt, gemischt und anschließend laut vorgelesen. Daraufhin wird von der Gruppe entschieden, ob es bereits Ideen gibt, die in die gleiche Richtung gehen, diese Karten werden gruppiert. Der Vorteil dieser Technik ist, dass Anonymität gewahrt werden kann und sie ein klares Bild von der momentan vorherrschenden Situation liefert, allerdings ist die Kartenabfrage zeitaufwändiger (ebd.).2 Um die gesammelten und strukturierten Ideen nun auszuwählen, kann der Moderator die Methode der Mehrpunktfrage anwenden. Dies basiert auf der Vergabe von Punkten. Jedes Mitglied erhält eine bestimmte Anzahl an Punkten3, welche es anschließend auf dem Flipchart anklebt. Für jedes Thema dürfen höchstens zwei Klebepunkte vergeben werden. Ausgewertet wird durch Auszählen der vergebenen Punkte. Diese Art der Entscheidung ist schnell und einfach durchzuführen, jedoch werden unterlegene Mitglieder leicht übergangen (ebd.). Es ist auch immer wieder wichtig, Feedbackrunden abzuhalten, entweder als Zwischenbilanz oder als Abschluss der Moderation. Jedes Mitglied teilt der Gruppe seine Empfindungen mit, kann Kritik oder Lob äußern, was ihm gefallen hat oder ihm fehlt. Eine kürzere Methode ist das Blitzlicht. Dieses ist thematisch sehr begrenzt und bezieht sich meist auf das eben Erlebte. Jeder Teilnehmer darf seine Meinung in die Runde rufen, am besten nur als kurzen Satz oder Stichpunkt. Besonders beliebt ist diese Methode, wenn der Leiter vor der Unklarheit steht, wie die Gruppe momentan aufgestellt ist und was den Gruppenmitgliedern durch den Kopf geht. Somit kann die gegenwärtige Art der Arbeit überprüft werden, ohne den Arbeitsfluss unterbrechen oder stören zu müssen (vgl. Stahl 2012, S.298 f.). Der Vorteil all dieser Methoden liegt meiner Meinung nach darin, dass die Mitglieder immer wieder einen strukturierten Überblick über die momentane Ausgangssituation bekommen. Der Ablauf wird ihnen transparent und strukturiert dargestellt.

2.4 Phasen der Teamentwicklung nach dem erweiterten Tuckman-Modell

Nach der Behandlung der Moderation und deren Methoden, komme ich nun zu den einzelnen Phasen, die jedes Team optimaler Weise hintereinander durchlaufen sollte. Ich werde mich auf das erweiterte Tuckman-Modell konzentrieren, ebenso wie in dem nachfolgenden praktischen Teil. Dieses besteht aus den fünf Phasen, der Anfangs- und Orientierungsphase, der Phase der Positions- und Rollenklärung, der Phase der Vertrautheit, Konsolidierung, der Phase der Differenzierung und zuletzt der Phase der Trennung und des Abschieds (vgl. König & Schattenhofer 2012, S.62 f.).

Auf die erweiterten Phasen nach Tuckman wird im folgendem näher eingegangen. In der Phase des Anfangs und der Orientierung dreht sich alles um Integration. Gruppenmitglieder gehen eine „Scheinkooperation“ ein, die Gruppe möchte sich orientieren und möglichst viel klären. Es geht darum, die anderen kennenzulernen und sich selbst darzustellen, dies geschieht jedoch mit Hemmungen und der Angst, etwas falsch zu machen, aber auch einer unbestreitbaren Neugier. Die Leitung ist einem großen Druck und Überforderung ausgesetzt. Die Phase der Positions- und Rollenklärung ist auch die Phase der Differenzierung. In der Gruppe herrschen oft Aggressivität und Widerstand, welche durch lange Diskussionen ohne Entscheidung und Unzufriedenheit angestachelt werden. Es gilt, seine eigene Position zu beziehen, was jedoch oft Anspannung und Enttäuschung mit sich bringt. Auch der Leiter muss diese Spannungen ertragen und kompetent mit ihnen umgehen. In der Phase der Vertrautheit und Konsolidierung steht die Integration wieder im Mittelpunkt. Die Gruppe hat sich beruhigt und die Situation ist entspannter. Man geht mit seinen Mitmenschen vorsichtig um und möchte den Frieden wahren. Es herrschen sowohl das positive Gefühl der Integration, als auch der Druck, sich den anderen anzuschließen. Die Leitung wird leichter akzeptiert, muss aber damit umgehen, die aufkommende Nähe auszuhalten und gleichzeitig die Distanz zu wahren. In der anschließenden Phase der Differenzierung steigt das Arbeitsniveau stark an, ebenso wie die Entscheidungsfreudigkeit. Jeder wird gehört und es wird mehr Feedback ausgetauscht. Der einzelne erlangt mehr Spielraum und kann sich freier entfalten, man gehört fest dazu und erhält Rückmeldung aus der Gruppe. Die Leitung ist in den Hintergrund gerückt, sollte die Freude vor neuen Aufgaben nicht verlieren, die Gruppe jedoch in die Selbstständigkeit führen und Verantwortung übertragen. Die letzte Phase ist die Phase der Trennung und des Abschieds, diese Phase ist wieder von Integration geprägt. Die Gruppe gerät durch den anstehenden Abschied in neue Krisen und fällt schnell in alte Muster zurück. Es geht darum zu trauern und sich trotzdem neu zu orientieren. Auch der Leiter sollte Wege finden, den Abschied zu gestalten, ohne Neues zu beginnen (vgl. König & Schattenhofer 2012, S.62 f.).

2.4.1 Forming

Die Phasen des Gruppenprozesses beginnen mit dem Forming, diese wird auch Gründungsphase genannt. Es finden sich Menschen zusammen, welche noch separate Gruppenmitglieder sind. Diese Anfangszeit ist eine Zeit, in der sich diese Menschen gegenseitig einschätzen, ihren Platz suchen und die anderen kennenlernen. Dies findet jedoch statt, ohne dass sich der Einzelne vehement für seine Zielvorstellungen einsetzt. Primär geht es darum, Kontakte herzustellen und um schließlich sicher sein zu können, ein fester Bestandteil der Gruppe zu sein, da noch ein hoher Grad an Unsicherheit herrscht (vgl. Stahl 2012, S.69).

[...]


1 Eine weitere Alternative der Phasen, ist der von Josef W. Seifert (2011, S.85 ff.) entwickelte Moderationszyklus, dieser besteht aus den sechs Phasen Einstieg, Sammeln, Auswahlen, Bearbeiten, Planen und dem Abschließen. Der Einstieg besteht im Groben aus der Klärung der Zeiten, Ziele und Vorgehensweise. Anschließend werden in der Phase des Sammelns die Themen in dem Team zusammengetragen, welche nach Meinung der Mitglieder anliegen und behandelt werden müssen. Der dritte Schritt ist die Priorisierung dieser Themen und Auswahl der wesentlichsten. Diese ausgewählten Themen werden gemeinsam bearbeitet, woraufhin eine genaue Planung der Umsetzung erfolgt. Zum Abschluss reflektiert das Team gemeinsam mit dem Moderator die erarbeiteten Ziele, eingesetzten Wege, Methoden und die Zufriedenheit der einzelnen Mitglieder und des Teams.

2 Eine weitere Methode, um Ideen zu sammeln und zu strukturieren ist die Zielscheibe oder das Netzbild (vgl. A. Edmüller et al., 2011).

3 Es gilt die Regel: Jedes Mitglied erhält eine Anzahl von Punkten, gemäß der aufgelisteten Ideen oder Themen geteilt durch zwei (vgl. A. Edmüller et al., 2011).

Details

Seiten
27
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656509486
ISBN (Buch)
9783656509745
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262095
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Schlagworte
teamentwicklung methode personalentwicklung

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