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Faktoren für ein erfolgreiches Rückkehrgespräch

Hausarbeit 2012 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegendes zum Rückkehrgespräch..
2.1 Definition und wesentliche Merkmale des Rückkehrgespräches
2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen.

3. Bedeutsame Stufen von Rückkehrgesprächen und deren wesentliche Erfolgsfaktoren
3.1 Systematik der Gesprächsstufen.
3.2 Grundsätzliche Rückkehrgespräche
3.3 Gespräche ersten Stufe zur Verbesserung der Gesundheit..
3.4 Gespräche zweiten Stufe nach Fehlzeiten
3.5 Gespräche dritten Stufe nach Fehlzeiten.

4. Chancen und Risiken.

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rückkehrgespräche im Jahr 2011 bei der Stadtverwaltung Ingolstadt

Abbildung 2: Überblick Rückkehrgespräch

Abbildung 3: Mehr Fehlzeiten und weniger motivierte Mitarbeiter bei schlechtem Führungsverhalten

Abbildung 4: Die Vertrauensspirale

Abbildung 5: Erwartungen in einem Fehlzeitengespräch

Abbildung 6: 10 Gründe des guten Zuhörens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesprächsstufen

Tabelle 2: Leitfaden für Rückkehrgespräche

Tabelle 3: Feedback-Regeln (zum Umgang mit Rückmeldungen)

Tabelle 4: Übersicht Erfolgsfaktoren in den einzelnen Gesprächsstufen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema Fehlzeiten und damit verbundene Rückkehrgespräche als Maßnahme der Personalentwicklung hat in der Praxis an Aktualität nicht verloren, vor allem weil sie sich in den Betrieben einer hohen Beliebtheit erfreut und von der berichtet wird, dass sie sich positiv auf Kranken- und Gesundheitszustände und dabei besonders auf die sogenannten motivationsbedingten Fehlzeiten auswirkt.1

Trotz vielfältiger positiver Rückmeldungen aus der betrieblichen Praxis, ist es unklar, auf welche Weise Rückkehrgespräche wirken und welche Faktoren zum Erfolg dieser Gespräche beitragen. Abbildung 1 zeigt die Anzahl der geführten Gespräche im Jahr 2011 bei der Stadtverwaltung Ingolstadt und den Anteil an erfolgreich verlaufenden Gesprächen. Der Erfolg definiert den Verzicht auf Einschaltung anderen Instanzen, Reduzierung oder Wegfall weiteren Fehlzeiten und Durchführung nächster vorgesehener Gesprächsstufe.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rückkehrgespräche im Jahr 2011 bei der Stadtverwaltung Ingolstadt3

In der betrieblichen Praxis fördert das Rückkehrgespräch einen offenen und vertrauensvollen Dialog zwischen dem Mitarbeiter / der Mitarbeiterin und Führungskraft und spiegelt den persönlichen Beitrag am Gesamterfolg. Es ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Personalentwicklung und von wesentlicher Bedeutung für die Motivation und erfolgreiche Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter. Gerade in Gesprächen mit Mitarbeitern, bei denen die Vermutung oder sogar Vorurteil besteht, dass sich keine wirkliche Krankheit hinter der durch eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nachgewiesenen Abwesenheit verbirgt, ist viel Finderspitzengefühl erforderlich.

Oft werden wir gefragt: Wie können wir feststellen, ob Rückkehrgespräche gut geführt werden und welche Faktoren zum Erfolg beitragen? Die Statistik aus der Abbildung 1 verrät zwar nicht, wie viele Mitarbeiter im Jahr 2011 insgesamt beschäftigt waren, es ist jedoch ersichtlich, dass Rückkehrgespräche intensiv geführt wurden und ca. 80 % davon erfolgreich verlaufen sind, so dass Reduktion der Fehlzeiten erreicht werden konnte.

In dieser Arbeit werden Faktoren, die zum Erfolg der Rückkehrgespräche in den einzelnen Gesprächsstufen beitragen, untersucht und Chancen und Risiken von Rückkehrgesprächen aufgezeigt.

2. Grundlegendes zum Rückkehrgespräch

2.1 Definition und wesentliche Merkmale des Rückkehrgespräches

Der Begriff Rückkehrgespräch4 wird in der Literatur und in der Praxis nicht konsequent einheitlich verwendet. Es existieren unterschiedliche Begriffe: neben der gängigen Bezeichnung Rückkehrgespräch oder Fehlzeitengespräch5 wird auch der Begriff Mitarbeitergespräch verwendet.6

Das Rückkehrgespräch gehört zu Instrumenten der Personalentwicklung und ist eine originäre Aufgabe der Führungskräfte.7 Das Gespräch wird nach einer Abwesenheit, unerheblich ob nach einem Tag oder nach vier Wochen, vor der jeweiligen direkten Führungskraft, unmittelbar nach der Rückkehr mit der Person geführt, die aus einer Abwesenheit zurückkehrt. Das Rückkehrgespräch enthält vier wesentliche Merkmale:8

1. Die direkte Führungskraft lädt zum Gespräch ein und führt dieses

1. Das Gespräch findet möglichst unmittelbar nach der Rückkehr des Mitarbeiters statt

2. Das Rückkehrgespräch wird mit jeder Person geführt

3. Die Person kehrt aus der Abwesenheit zurück.

Die direkte Führungskraft kennt seine Mitarbeiter am besten und hat bereits ein Vertrauensverhältnis zu ihnen aufgebaut. Sie trägt die Verantwortung für seine Mitarbeiter und stärkt durch die Gespräche seine Führungsposition. Im Gespräch ist das notwendige Fingerspitzengefühl erforderlich, um die wirklichen Ursachen für teils krankheitsbedingte Abwesenheiten zu erfahren. Führt z.B. die Personalleitung das Gespräch nach einer krankheitsbedingten Fehlzeit, entsteht kein offenes Gesprächsklima, das bei einem Rückkehrgespräch zu erwarten wäre und es würde sich nicht um ein Rückkehrgespräch, sondern um ein Krankengespräch, das zum Teil auch mitbestimmungspflichtig wäre, handeln.9

Wichtig ist es, dass die Abwesenheit des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin möglichst wahr- und ernst genommen wird. Es ist vorgesehen, dass das Gespräch am ersten Tag der Arbeitsaufnahme erfolgt. Die Ausnahmen sind ungeplante Abwesenheit des Vorgesetzten oder die Führungskraft befindet sich nicht in der besten Verfassung und verschiebt das Gespräch, um das Gesprächsziel auch sicher zu erreichen.10

In der betrieblichen Praxis wird das Rückkehrgespräch nur mit Mitarbeitern mit hohen Fehlzeiten gefordert. Infolgedessen bekommt das Rückkehrgespräch bei den Mitarbeitern einen negativen Charakter. Die Mitarbeiter mit geringeren oder gar keinen Fehlzeiten fühlen sich dadurch teils benachteiligt.11

Die Mitarbeiter erkennen durch das Rückkehrgespräch, dass die Abwesenheit wahrgenommen wurde und dass der Mensch vermisst wurde und nicht nur die mit ihm verbundene Arbeitskraft. Dadurch erfährt er konkret, dass sich der Vorgesetzte um ihn kümmert.12

Die Rückkehrgespräche werden auch mit Mitarbeitern geführt, die aus dem Urlaub, der Elternzeit oder Dienstreisen zurückkehren.13 Die Begriffe Rückkehr14 und Abwesenheit15 sind deshalb zunächst neutral und nicht mitbestimmungspflichtig. Auch bei einer eintägigen Abwesenheit, z.B. aus einem privaten Anlass, ist es sinnvoll ein Rückkehrgespräch zu führen. Das Gespräch muss aber nicht unter vier Augen stattfinden, die Führungskraft kann durch den nach oben gerichteten Daumen signalisieren, dass die Rückkehr aus der Abwesenheit bemerkt wurde und sie sich auf das Wiedersehen freut. In diesem Fall wird das Gespräch bereits als Rückkehrgespräch bezeichnet.16

Im Gespräch informiert die Führungskraft sachlich in einer positiven Gesprächsatmosphäre den Mitarbeiter darüber, was sich im Betrieb offiziell und inoffiziell während seiner Abwesenheit ereignet hat. Bei krankheitsbedingten Abwesenheit wird die Führungskraft versuchen die Ursachen für die Fehlzeiten in Erfahrung zu bringen und geeignete Maßnahmen zum Abbau von Fehlzeiten vorschlagen.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick Rückkehrgespräch18

2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Durchführung von Rückkehrgesprächen ist nicht ohne einen rechtlichen Charakter. Seit der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichtes vom 08.11.199419 hat der Arbeitgeber bei formalen Gesprächen nach Fehlzeiten mit nach bestimmten festgesetzten Kriterien ermittelten Arbeitnehmern den Betriebsrat zu beteiligen.20

Bei dieser Vorgehensweise geht es dem Arbeitgeber hauptsächlich um die betriebliche Ordnung und weniger um die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Es handelt sich um eine Maßnahme mit kollektivem Bezug und erfordert deshalb die Zustimmung des Betriebsrates. Die Beteiligung wird dazu genutzt werden, das Krankheitsgeheimnis des Arbeitnehmers zu schützen.21

Mit dem Betriebsrat wird eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, die nicht nur die Erfassung und Auswertung der Fehlzeiten, sondern auch die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung umfasst.22 Die Betriebsvereinbarung beinhaltet die Ziele zur Stärkung des Gesundheitszustandes der Mitarbeiter, Bestimmung des Geltungsbereiches, Festlegung von gesundheitsfördernden Programmen und der Zuständigkeiten, Datenschutzbestimmungen, Festlegung der Rahmenbedingungen für Gespräche mit Mitarbeitern, die krankheitsbedingt gefehlt haben und die Sicherstellung der Eignung oder Schulung der Führungskräfte entsprechend der vereinbarten Grundsätzen.23

Im öffentlichen Dienst gelten die Bestimmungen sinngemäß für die Beteiligung des Personalrates.24

3. Bedeutsame Stufen von Rückkehrgesprächen und deren wesentliche Erfolgsfaktoren

3.1 Systematik der Gesprächsstufen

Durch Entwicklung eines Stufenplans für Rückkehrgespräche, einschließlich Gespräche nach Fehlzeiten wird versucht der Gefahr der Verwechselung entgegen zu wirken.25

Die Gespräche erfolgen nach einheitlichen Vorgaben, dies sichert die Vergleichbarkeit der Gespräche. Das Konzept besteht aus vier Gesprächsstufen, die abhängig von der Häufigkeit der Fehlzeiten innerhalb festgelegter Fristen zum Einsatz kommen.26 Die genauere Festlegung der Fristen schließt eine willkürliche Entscheidung, ob ein Gespräch zu führen ist oder nicht aus. Festgesetzte Ausnahmen, für die die oben dargestellten Stufen unterbrochen werden sind: Krankheit während der Schwangerschaft, genehmigte Kuren, Krankheitszeiten nach einem Arbeitsunfall, Heilbehandlungen, Folgeoperationen o.ä.27

Folgende Stufen werden in dieser Arbeit unterschieden:28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gesprächsstufen 29

Hintergrund ist die Erkenntnis, dass ein Rückkehrgespräch mit ein und derselben Person in relativ kurzen Zeitabständen nicht immer mehr oder weniger in der gleichen Form wiederholt werden kann, wenn z.B. als Fehlzeitenursachen von Mitarbeiterseite Gründe in der Arbeitssituation aufgeführt werden, die entweder von betrieblicher Seite nicht verändert werden, oder diese zwar verändert wurden, aber auf Seiten des Mitarbeiters keine Veränderungen sichtbar sind.30 Dann erfolgt ein Gespräch, das nicht mehr als Rückkehrgespräch, sondern als Gespräch nach Fehlzeiten bezeichnet wird.31

Wichtig ist, dass auch diese fortgeschrittene Gesprächsstufe konstruktiv verläuft und nicht schon in dieser Stufe die gelbe Karte gezeigt und damit das zwischenmenschliche Verhältnis möglicherweise stark gestört wird.32

Das Rückkehrgespräch ist ein Beratungsgespräch bei Arbeitsaufnahme nach einer Abwesenheit.33 Der Stufenplan zeigt, dass situationsgerechtes Verhalten in der Vorbereitung, der Sprache, dem Gesprächsort und der Gesprächsatmosphäre angezeigt ist, um positiven Verlauf eines Rückkehrgespräches zu erzielen.34 Die motivationsbedingte Abwesenheit ist ein Grund für Fehlzeiten und deutet auf ein schwieriges Rückkehrgespräch. Die Anwendung des nicht-direktiven Gesprächsstils ist hierbei von besonderer Wichtigkeit.35

Für längere Gespräche helfen ein geplanter Ablauf und ein erstellter Leitfaden.36 Die Argumente und insbesondere abweichende Einschätzungen des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin sind ernst zu nehmen. Die Führungskraft fördert das Gespräch, indem Sie Ihr Interesse an den Begründungen erwähnter Standpunkte zeigt und dem Mitarbeiter das Vertrauen ausspricht.37

3.2 Grundsätzliche Rückkehrgespräche

Die grundsätzlichen Rückkehrgespräche werden nach jeder Abwesenheit geführt, so kurz die Abwesenheit auch sein mag. Der Inhalt dieser Art von Gesprächen richtet sich nach dem Grund und der Länge der Abwesenheit eines Mitarbeiters. Im Vordergrund steht die Förderung der Motivation, frühzeitiges Erkennen von Problemen und Sicherung der Wiederaufnahme von Arbeit.38

Das Rückkehrgespräch fördert einen offenen und vertrauensvollen Dialog zwischen Beschäftigten und Führungskräften und spiegelt den persönlichen Beitrag des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin am Gesamterfolg des Unternehmens wider. An der kurzen Abwesenheit erkennt die Führungskraft oft die motivationsbedingte Abwesenheit. Es ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Personalentwicklung und von wesentlicher Bedeutung für die Motivation und erfolgreiche Aufgabenerfüllung der Beschäftigten.39

Es liegt an der Führungskraft den Mitarbeiter für seine Arbeit zu motivieren, in ihm den Wunsch etwas zu gestalten, etwas zu erreichen und zu bewirken zu wecken. Dieser Wunsch ist grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden. Menschen suchen nach etwas, wo sie nicht nur Entspannung, sondern auch Anspannung finden. An Vielen Stellen wird die Bedeutung der Motivation als entscheidender und differenzierender Erfolgsfaktor für ein Rückkehrgespräch nachdrücklich dokumentiert.40

Die Motivation ist keine menschliche Eigenschaft im engeren Sinne.41 Es handelt sich um das Ergebnis eines Motivationsprozesses. Dieser wird durch unterschiedliche Einflussfaktoren bestimmt. Motivation, sich in hohem Maße zu engagieren und für hoch gesteckte Ziele zu wirken ist ein ganz wesentlicher Erfolgsbaustein. Jedoch wird bei der Fokussierung auf die Leistungsmotivation oft vergessen, dass Leistungsbereitschaft und Leistung zusammen gehören - sind jedoch nicht dasselbe. Die Bereitschaft zur Leistung wäre der erste Schritt, der Erfolg kommt, wenn die nächsten Schritte stattfinden.42

Ein hoch motivierter, leistungsbereiter aber unerfahrener Mitarbeiter kann durch seine hohe Leistungsbereitschaft, z.B. durch hohen Zeiteinsatz, fachliche Lücken oder Anpassungsbedarf im Bereich der sozialen Kompetenzen nur bis zu einem gewissen Grad kompensieren. Damit die bereit gestellte Energie letztlich wirklich in Leistung und Erfolg münden kann, muss seine starke Eigenmotivation um die fehlenden Kompetenzen ergänzt werden.43

Die situative Motivation kann stark differieren.44 Sie ist abhängig vom Anreizwert eines Handlungszieles. Eine Aufgabe hartnäckig zu verfolgen kann von verschiedenen Wünschen getragen werden (in der Abteilung als Spezialist wahrgenommen zu werden, in das Team als solches eingebunden zu sein, weil darin freundschaftliche Beziehungen zu anderen existieren, ein Bonus für die Erledigung von Sonderaufgaben möglichst hoch ausfallen zu lassen, o.ä.).45

Es existieren aber auch Gründe gegen ein bestimmtes Verhalten. Mögliche Hindernisse können sein: die aktuelle Befindlichkeit (Müdigkeit, Hunger), individuelle, anders gelagerte Interessen, aus der Erfahrung resultierende frustrierende Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben oder gestörte Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen, die eng mit derselben Aufgabe zu tun haben.46

Bei der Mitarbeitermotivation handelt es sich um eine primäre Aufgabe der Führungskräfte, bei der sie diese zu Höchstleistungen motivieren.47 Motivation ist grundsätzlich in jedem Mitarbeiter vorhanden, sie erneuert sich von selbst. Grundsätzlich müssen die Mitarbeiter motiviert werden, das Brennen von Menschen für ihre Aufgaben stellt einen Persönlichkeitsmerkmal und ist unterschiedlich ausgeprägt.48

[...]


1 Vgl. http:// www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,355227,00.html.

2 Quelle: Stadt Ingolstadt, Personalamt.

3 Quelle: Stadt Ingolstadt, Personalamt.

4 Vgl. Vieth, P. (Das Rückkehrgespräch), S. 52.

5 Vgl. Braig, W., Wille, R. (Mitarbeitergespräche: Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis), S. 99.

6 Vgl. Hossiep, R., Esther Bittner, J. und Berndt, W. (Mitarbeitergespräche), S. 4.

7 Vgl. Vieth, P. (Das Rückkehrgespräch), S. 17.

8 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 35.

9 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 36.

10 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 36.

11 Vgl. Hossiep, R., Esther Bittner, J. und Berndt, W. (Mitarbeitergespräche), S. 69.

12 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 36.

13 Vgl. Braig, W., Wille, R. (Mitarbeitergespräche: Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis), S. 91.

14 Vgl. Braig, W., Wille, R. (Mitarbeitergespräche: Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis), S. 92.

15 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 37.

16 Vgl. Braig, W., Wille, R. (Mitarbeitergespräche: Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis), S. 91.

17 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 38.

18 eigene Darstellung in Anlehnung an Bitzer, B., (Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31).

19 Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 08.11.1994, Aktenzeichen 1 ABR 22/94.

20 Vgl. Fitting, K., Engels, G., Schmidt, I., Trebinger, Y., Linsenmaier, W., Auffarth, F., (Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, § 87 Abs. 1 Nr. 1), S. 1301.

21 Vgl. Fitting, K., Engels, G., Schmidt, I., Trebinger, Y., Linsenmaier, W., Auffarth, F., (Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, § 87 Abs. 1 Nr. 1), S. 1301.

22 Vgl. Fitting, K., Engels, G., Schmidt, I., Trebinger, Y., Linsenmaier, W., Auffarth, F., (Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, § 87 Abs. 1 Nr. 1), S. 1301.

23 Vgl. Fitting, K., Engels, G., Schmidt, I., Trebinger, Y., Linsenmaier, W., Auffarth, F., (Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, § 87 Abs. 1 Nr. 1), S. 1301.

24 O. V., http://www.personalvertretungsgesetz.de/gesetze-personalvertretungsgesetz/index.html

25 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 49.

26 Eigene Arbeit, Tabelle 1 (Gesprächsstufen), S. 6.

27 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 52.

28 Eigene Arbeit, Tabelle 1 (Gesprächsstufen), S. 6.

29 eigene Darstellung in Anlehnung an Bitzer, B. (Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31).

30 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 49.

31 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 50.

32 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 49.

33 Vgl. Braig, W., Wille, R. (Mitarbeitergespräche: Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis), S. 91.

34 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 49.

35 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 49.

36 Tabelle 1, Anhang, S 22.

37 Vgl. Kießling - Sonntag, J. (Mitarbeitergespräche), S. 14.

38 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 55.

39 Vgl. Cichy, U., Matul, C. Rochow, M. (Vertrauen gewinnt), S. 30.

40 Vgl. Bitzer, B. ( Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 31), S. 50.

41 Vgl. Niermeyer, R. (Motivation, Instrumente zur Führung und Verführung), S. 38.

42 Vgl. Niermeyer, R. (Motivation, Instrumente zur Führung und Verführung), S. 38-39.

43 Vgl. Niermeyer, R. (Motivation, Instrumente zur Führung und Verführung), S. 39.

44 Vgl. Creusen, U., Eschemann, N., Kellner R. (Positive Psychologie in der Führung), S. 25.

45 Vgl. Creusen, U., Eschemann, N., Kellner R. (Positive Psychologie in der Führung), S. 25.

46 Vgl. Creusen, U., Eschemann, N., Kellner R. (Positive Psychologie in der Führung), S. 26.

47 Vgl. Niermeyer, R. (Motivation, Instrumente zur Führung und Verführung), S. 83.

48 Vgl. Niermeyer, R. (Motivation, Instrumente zur Führung und Verführung), S. 82.

Details

Seiten
31
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656517221
ISBN (Buch)
9783656517269
Dateigröße
867 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262338
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
Schlagworte
faktoren rückkehrgespräch

Autor

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