Eine Analyse der Outdoorbranche anhand des Fallbeispiels der Globetrotter Denart&Lechhart GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Problemstellung des Fallbeispiels

2. Branchensituation und Unternehmensdarstellung als Fallbeispiel
2.1 Die Outdoorbranche im Allgemeinen
2.1.1 Das Ende des überproportionalen Wachstums
2.1.2 Marktstrukturen
2.1.3 Einfluss auf Markenwahrnehmung in Folge von Strategie und Käuferverhalten
2.1.4 Aus Geschäftspartnern werden Konkurrenten
2.1.5 Soziale Verantwortung der Hersteller
2.2 Globetrotter – Der Vorreiter der Outdoorbranche
2.2.1 Entwicklung von Globetrotter
2.2.2 Cross-Channel-Management
2.2.3 Onlineshop und Internetauftritt von Globetrotter
2.2.4 Sozialen Engagement

3. Branchen-Analyse
3.1 Porters Five Forces mit Einbezug von Globetrotter
3.1.1 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
3.1.2 Die Bedrohung durch neue Konkurrenten
3.1.3 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.1.4 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.1.5 Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte
3.2 Wettbewerbsmatrix
3.3 Porters U-Kurve

4. Differenzierungsstrategie von Globetrotter

5. Fazit

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz der Outdoorbranche in Deutschland

Abbildung 2: Kostenaufschlüsselung eines Trekkingschuhs

Abbildung 3: Netz der Intensität der Wettbewerbskräfte

Abbildung 4: Porters Five Forces für Globetrotter und der Outdoorbranche

Abbildung 5: Drei Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 6: U-Kurven Konzept nach Porter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Preisvergleich Globetrotter/Zalando

Tabelle 2: Wettbewerbsmatrix

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Auszug aus dem Geschäftsbericht 2011 von Investment AB Kinnevik

Anhang 2: Zalando GmbH Jahresabschluß 2010

1. Einleitung

1.1 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit setzt sich mit der Outdoorbranche auseinander. Sie gibt einen Einblick in die Branchensituation in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung von Strategien zum Erreichen von wirtschaftlichem Erfolg. Die Bachelorarbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Im Unterkapitel 1.2 wird die Problemstellung der Bachelorarbeit vorgestellt.

Das zweite Kapitel beleuchtet die Branchensituation und Unternehmensdarstellung. Der Leser wird mit der Outdoorbranche und deren Marktteilnehmern vertraut gemacht und es werden wichtige Kennziffern genannt. Zunächst wird das Ende des überproportionalen Wachstums dargestellt, die Marktstruktur beschrieben und der Einfluss auf Markenwahrnehmung in Folge von Strategie und Käuferverhalten dargelegt. Der Abschnitt 2.1.4 zeigt auf, inwiefern Produkthersteller zunehmend eine Gefahr für Einzel/Großhandel darstellen können. Abschnitt 2.1.5 beschäftigt sich mit der sozialen Verantwortung der Produkthersteller. Im Unterkapitel 2.2 wird die Globetrotter Denart & Lechhart GmbH, die nachfolgend Globetrotter genannt wird, vorgestellt. Der erste Abschnitt behandelt die Entwicklung und Geschichte des Unternehmens im Kurzporträt. Der Abschnitt 2.2.2 beleuchtet das Cross-Channel-Management zur Erreichung eines langfristigen Unternehmenserfolges. Im Abschnitt 2.2.3 wird Einblick in den Aufbau des Online-Shops und des Internetauftritts von Globetrotter gegeben. Der abschließende Abschnitt fasst die eigenen sozialen Ansprüche zusammen und setzt diese in Vergleich zu dem Pressespiegel über Globetrotter.

Im Kapitel drei erfolgt eine eingehende Branchenanalyse in Bezug auf Globetrotter. Die Branchenanalyse wird im Rahmen der strategischen Management-Tools von Michael E. Porters durchgeführt (Konzepts der fünf Wettbewerbskräfte „Five Forces“, einer Wettbewerbsmatrix und der U-Kurve). Im anschließenden Kapitel vier wird die hergeleitete Differenzierungsstrategie von Globetrotter beschrieben.

Im Kapitel fünf werden die vorgestellten strategischen Mittel von Globetrotter zur Marktbehauptung zusammengefasst und bewertet (Fazit).

1.2 Problemstellung des Fallbeispiels

Die Outdoorbranche ist gekennzeichnet von einem Überangebot. Das Angebot übertrifft die Nachfrage. Die Entwicklung des zunehmenden Wettbewerbs führt dazu, dass Händler und Markenhersteller versuchen mit verschiedensten Strategien Kunden für sich zu gewinnen. Ehemalige Kooperationspartner werden zu Konkurrenten. Zukünftig wird nur noch mit moderaten Wachstumszahlen gerechnet, somit sind Ansätze für eine Marktsättigung zu erkennen. Globetrotter als größter Outdoor-Händler Europas hat entschieden sich von der Konkurrenz zu differenzieren. In wie weit sich Globetrotter innerhalb der Branchenstruktur von der Konkurrenz differenzieren kann und ob es für die Abnehmer einen Mehrwert durch die Differenzierung gibt, wird Gegenstand der Untersuchung sein. Des Weiteren wird analysiert welche Faktoren für den Kunden in heutiger Zeit von hoher Bedeutung sind und wie diese in die Entwicklung der Strategie einfließen, damit Globetrotter auch in Zukunft konkurrenzfähig bleibt.

Das zentrale Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit besteht in der Beantwortung der Frage, weshalb sich Globetrotter für die Differenzierungsstrategie entschieden hat und welche Faktoren zu dem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben.

2. Branchensituation und Unternehmensdarstellung als Fallbeispiel

2.1 Die Outdoorbranche im Allgemeinen

Outdoor umfasst alle Aktivitäten, die durch eigene menschliche Kraft in der freien Natur ausgeübt werden können (vgl. Fachgruppe Outdoor, 2012). Zu den Hauptaktivitäten von Outdoor gehören das Trekking, Wandern, Bergsteigen, Eisklettern, Zelten, Radfahren, Skifahren und Survivals. Die Aktivitäten sollen dabei unter Beachtung des Umweltschutzes ausgeübt werden, damit die Natur mit ihren Lebensräumen geschützt wird und sie noch nachfolgenden Generationen zur Verfügung steht (vgl. ebenda). Der Begriff Branche ist nicht eindeutig wissenschaftlich definiert. Die Entscheidung wo die Grenzen zwischen herkömmlichen Konkurrenten und weiteren Wettbewerbern gezogen werden, variiert je nach betrachteter Branche (vgl. Porter 1999, S. 68). Die Outdoorbranche im Sinne der vorliegenden Bachelorarbeit verkauft das benötigte Equipment, welches für die verschiedenen Outdoor-Aktivitäten erforderlich ist.

2.1.1 Das Ende des überproportionalen Wachstums

In Europa werden jährlich etwa 10 Milliarden Euro für Outdoor-Produkte von Endverbrauchern ausgegeben (vgl. Streif 2012, S.39). In Deutschland betrug der Warensatz im Jahr 2011 nahezu 1,8 Milliarden Euro (vgl. Kessler/ Hinze, 2012). Die Outdoorbranche wies teilweise über 10% Wachstum aus. Die Umsatzentwicklung lag überproportional zum allgemeinen Warenabsatz (vgl. ebenda). Die Umsätze in der Outdoorbranche stiegen von 2006 – 2011 um 44% an. Mit über 20% Umsatzanteil stellt die Outdoorbranche das größte Segment im deutschen Sporthandel dar. (vgl. ebenda). Der Umsatz der Outdoorbranche wird in Endverbraucherpreisen gemessen (vgl. Database 2001, S.10).

Abbildung 1: Umsatz der Outdoorbranche in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln in Zusammenarbeit mit Marketmedia 24

In der Vergangenheit war die Outdoorbranche weitgehend in der Hand von wenigen Familienunternehmen, während heute zahlreiche Unternehmen Outdoor-Produkte anbieten (vgl. Buchenau/ Hofer 2006, S.1) Nach den hohen Absatzsteigerungen der vergangenen Jahre, die viele neue Anbieter auf den Markt gelockt haben, wird aktuell allgemein eine Marktsättigung beklagt (vgl. Kessler/ Hinze 2012). Zwar nehmen die Anhänger der Outdoor-Aktivitäten weiterhin zu, der Absatz leidet aber darunter, dass die Waren nicht nur von den Outdoor-Sportlern gekauft und getragen werden, sondern auch vielfach von sogenannten Lifestyle-Kunden. Diese Kunden erwerben Outdoor Bekleidung weniger wegen ihrer Sporteigenschaften, sondern weil Outdoor-Kleidung in immer größeren Käuferschichten an Beliebtheit gewonnen hat, auch wenn diese die Kleidung eben nicht für Tätigkeiten nutzen, für die sie ursprünglich bestimmt waren. Diese Lifestyle-Kundschaft hat somit einen Grund weniger die Kleidung zu erneuern, da die Waren im Allgemeinen durch die aufwendige Verarbeitung besonders langlebig sind. Die Lifestyle-Kundschaft trägt ihre hochwertige Funktionskleidung vorwiegend eher im bequemen Geländewagen anstatt im Gelände der Alpenregion (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2012). Die Lifestyle-Kundschaft ist meist schon bestens mit wetterfesten Jacken, Schuhen und weiteren Produkten ausgerüstet (vgl. Felbermair 2012). Die Beanspruchung der Bekleidung auf einer Dienstreise im Geländewagen ist äußerst gering, obwohl die Bekleidung für extreme Aktivitäten ausgelegt ist. Aus diesem Grund ist es nicht notwendig, sich mit neuer Bekleidung für die nächste Dienstreise einzudecken. Diese Entwicklung hat zu einem Rückgang des Absatzes geführt.

2.1.2 Marktstrukturen

Nach weit verbreiteter Ansicht wird das Angebot die Nachfrage übersteigen. Der Markt wird in den nächsten Jahren ein Selbstreinigungsprozess durchlaufen, der ein Marken- und Händlersterben nach sich zieht (vgl. Kessler/ Hinze 2012). Von diesem Selbstreinigungsprozess werden insbesondere die Firmen betroffen sein, die -soweit die allgemeine Befürchtung- mit einem zweistelligen Wachstum kalkuliert hatten. Groß- und Kleinbetriebe, die sich auf eine bestimmte Käuferschicht spezialisiert und mit moderatem Wachstum gerechnet haben, werden den anstehenden Verdrängungswettbewerb am ehesten überleben können (vgl. Hofer 2012, S.1).

Den kleineren nicht überregional angesiedelten Geschäften wird der Online-Handel zunehmend größere Probleme bereiten. Ihnen fehlt die Möglichkeit eigene Online-Shops erfolgreich zu betreiben. Neben den hohen Anfangskosten für Werbung, die notwendig ist, um sich bekannt zu machen, müssen erfolgversprechende Online-Anbieter zahllose Waren verschiedenster Marken anbieten können und bereit halten. Hinzukommt die arbeitsintensive und damit teure Versandtätigkeit (vgl.Düsseldorf Business On, 2012 m.w.N).

Globetrotter setzt die Hälfte seines Umsatzes über den Onlinehandel ab (vgl. 4-Seasons 2012, S.4). Der Onlinehandel ist geprägt durch einen intensiven Preiswettbewerb. Einige Händler sind darauf ausgerichtet Marktanteile auszubauen, anstatt Profite zu erwirtschaften (vgl. Kessler/ Hinze 2012). Ein Beispiel ist die in Berlin ansässige Firma Zalando GmbH, die nachfolgend Zalando genannt wird. Zalando agiert sehr stark in diesem Bereich und kämpft aggressiv um Marktanteile. Nach dem Geschäftsbericht des Zalando-Investors Investment AB Kinnevik hat Zalando im Jahr 2011 einen Betriebsverlust erlitten (vgl. Anhang 1). Der Geschäftsbericht 2012 von Investment AB Kinnevik ist noch nicht veröffentlicht, dennoch gehen Experten davon aus, dass Zalando 2012 ebenfalls einen Betriebsverlust erlitten hat (vgl. n-tv 2012). Hier liegt die Vermutung nahe, dass auch der Online-Outdoor-Shop kein positives Betriebsergebnis aufweist, zumal Zalando besondere Preisnebenleistungen einräumt. So bieten sie z.B. an, die Waren auch nach Ablauf der gesetzlichen Widerrufsfrist (14 Tage gemäß § 355 Abs.2 BGB) gar nach 100 Tagen zurücksenden zu dürfen (vgl. Zalando 2012). Die Amazon EU S.a.r.l. aus Luxemburg ist gleichfalls im Online-Handel erfolgreich tätig. Dessen Geschäftspolitik unterscheidet sich von der Geschäftspolitik von Zalando jedoch grundlegend. Der Internethändler Amazon, der ebenfalls Outdoor-Produkte führt, ist ein Schwergewicht im Fernabsatzgeschäft. Im Unterschied zu Zalando hat Amazon allerdings einen Profit von über 400 Millionen Dollar bezogen auf ihr Gesamtgeschäft erwirtschaftet (vgl. Stern 2013). Während Zalando um Marktanteile auf Kosten des kurzfristigen Profits kämpft, setzt Amazon seine Produkte profitorientiert nicht nur im eigenen Namen am Markt ab, sondern bietet die weit bekannte Plattform ‚Amazon.de‘ auch als Verkaufsfläche für jegliche Händler der Outdoorbranche provisionspflichtig an.

2.1.3 Einfluss auf Markenwahrnehmung in Folge von Strategie und Käuferverhalten

Die Waren der Outdoorbranche setzen sich aus einer hohen schwer zu überblickenden Anzahl von Marken zusammen. Zu den bekanntesten Marken gehören: JackWolfskin, The North Face, Vaude, Schöffel und viele mehr. Insbesondere die bekannten Marken haben teilweise den Einzug in die Mode- und Alltagsbekleidung gefunden. Dies ist zum einen positiv, zum anderen leidet darunter die Authentizität und Glaubwürdigkeit, die eine echte Outdoor-Marke ausmachen. Der Wandel der Marken vom authentischen Outdoor-Hersteller zur Modemarke steht nicht selten in Verbindung mit neuen Anteilseignern oder Übernahmen. Traditionsmarken werden für teures Geld aufgekauft um sie einer breiten Käuferschicht außerhalb der Stammkundschaft zu zuführen. Als Beispiel kann hierfür Jack Wolfskin genannt werden. Der amerikanische Finanzinvestor Blackstone hat Jack Wolfskin im Jahr 2011 für 700 Millionen Euro erworben (vgl. Maier 2011), nach dem US-Investor Bain Capital Jack Wolfskin 2005 lediglich für 93 Millionen Euro von den Finanzinvestoren Quadriga Capitel und Barclays Private Equity gekauft hat. Um den hohen Kaufpreis zu finanzieren werden nun günstigere Artikel von Jack Wolfskin über andere Vertriebskanäle als den Fachhandel auf den Markt gebracht (vgl. Hartmann/Tauber 2012, Peek&Cloppenburg 2012). Die Ausdehnung in die urbane Modewelt über den klassischen Mode-Einzelhandel hat den Kern der Marke vollkommen verändert. (vgl. Maier, 2011). Die Marke hat dadurch wachsende Ablehnung in der Outdoor-Szene erfahren (vgl. Steinkirchener/ Reuters 2011) Szenemarken erfahren oft wachsende Ablehnung der eigenen Szene, umso stärker sie außerhalb der jeweiligen Subgruppe konsumiert werden (vgl. Kotler et al. 2007 S. 421).

Unter den Marken, die jedem Kunden der Outdoorbranche bekannt sind, steht Mammut. Die Schweizer Traditionsmarke mit ihrer über 150-jährigen Geschichte möchte weiterhin eine Marke für Bergsteiger, Wanderer und Skifahrer bleiben. Mammut möchte Outdoor-Artikel herstellen und möglichst Abstand von der Modebranche nehmen. Bergsteiger vertrauen oft bei ihrem wichtigsten Equipment auf Seile vom weltweiten Marktführer Mammut, die ausschließlich in der Schweiz hergestellt werden (vgl. Engelhorn Sports, 2012). In den Boomzeiten der Outdoorbranche hat Mammut bewusst auf Umsatz verzichtet, da es seine 150 Jahre alte Glaubwürdigkeit als Bergsportspezialist nicht aufs Spiel setzen wollte. Der Umsatz hätte sich nach firmeninternen Berechnungen durch die Einführung einer Stadtkollektion verdoppeln können, stattdessen ist jedes Produkt von Mammut weiterhin vollkommen bergtauglich geblieben (vgl. Radszuhn 2012, S.5). Aus diesem Grund werden z.B. auch die Ärmel von Jacken zu lang genäht, damit beim Bergsteigen in gestreckter Körperhaltung nicht der halbe Arm unbedeckt frei liegt. Durch den Verzicht auf das Massengeschäft sieht Mammut sein Markenprofil auch über die Jahre hinweg als glaubwürdig an. Eine der großen Herausforderungen der nächsten Jahre wird sein, wie man weiterhin als authentische Outdoor-Marke wahrgenommen wird. Damit das Markenimage nicht in eine falsche Richtung abgleitet, besteht enger Kontakt zu professionellen Bergsteigern und Hobby-Outdoor-Sportlern. Deren Meinungen und Feedback sollen dazu dienen zu überprüfen, ob auch weiterhin die Kernzielgruppe angesprochen wird. Die Stärke von Mammut ist daher auch die Authentizität, welche die Marke repräsentiert. (Vgl. Radszuhn 2012).

Neben den beiden oben besprochenen Werdegängen von Marken, bei denen die Markeninhaber die Wahrnehmung durch strategische Schritte selbst bestimmt haben, gibt es auch Marken deren Image durch autonomes Käuferverhalten gegen die Interessen der Markeninhaber bestimmt werden. Als anschauliches Beispiel lässt sich das norwegische Unternehmens Helly Hansen AS benennen. Das Unternehmen stellte unter anderem Daunenjacken unter der Bezeichnung Helly Hansen her, die beidseitig getragen werden konnten. Wenn die eine Seite nicht mehr gefiel, konnte die Jacke auf links gedreht und in anderem Design getragen werden. Diese Jacken waren ursprünglich für das Segeln konzipiert worden. Noch lange vor dem Boom der Outdoorbranche haben amerikanische Hip-Hopper Mitte der Neunziger Jahre diese Jacken in ihren Musikvideos getragen, mit der Folge dass Jugendliche auf der ganzen Welt sich mit diesen Jacken einkleideten (vgl. The Telegraph.co.uk 2008). Helly Hansen verbuchte anfänglich deutliche Umsatzanstiege, jedoch war der Lifestyle-Trend nach zwei Jahren vorüber. Die Marke Helly Hansen wurde vollkommen verwässert und die ursprünglichen Stammkunden, in der Hauptsache Segler, wollten sich nicht wie die Jugendlichen kleiden. (Vgl. Radszuhn 2012, S.5).

Die Marken unterliegen veränderten Wahrnehmungen, die teils durch Strategien der Unternehmen, teils durch nicht oder schwer steuerbaren Käuferverhalten bestimmt werden.

2.1.4 Aus Geschäftspartnern werden Konkurrenten

Die klassische Aufgabenverteilung zwischen Großhandel und Warenherstellung lässt sich immer weniger feststellen. Produkthersteller errichten Monomarkenshops, in denen sie ausschließlich ihre eigenen Produkte anbieten. Das Verhältnis zwischen Herstellern und Händler verwischt, die eigenen Lieferanten werden zum Wettbewerber. In der Münchener Innenstadt hat Globetrotter einen Megastore mit 6.500m2 auf vier Etagen eröffnet. In einer Entfernung von ca. 100 Meter hat Jack Wolfskin einen eigenen Shop errichtet. Jack Wolfskin ist der erste Hersteller der seine eigenen Läden in Deutschland eröffnet hat (vgl. Hartmann/Tauber 2012). Auf der anderen Seite lassen Großhändler Produkte unter Eigennamen herstellen und bieten sie in ihrem weitgefächerten Sortiment an. Damit Globetrotter nicht vollkommen abhängig von den Markenherstellern wird, vertreibt es Eigenmarken. Die Eigenmarken erwirtschaften in der Regel ca. 20% des Umsatzes von Globetrotter (vgl. ebenda). Die Hersteller der Marken sehen wiederum in den Eigenmarken eine Bedrohung für ihre Stellung. Gleichwohl sind die Markenhersteller auf den Fachhandel angewiesen, da der Fachhandel nach wie vor den Hauptsatzkanal stellt.

Diese Entwicklung birgt Konfliktpotential, denn aus dem Kooperationspartner kann zugleich ein ernstzunehmender Konkurrent werden. Auch wenn die gegenseitigen Abhängigkeiten reduziert werden, erschwert sich die Zusammenarbeit letztlich zum Preisvorteil des Verbrauchers.

2.1.5 Soziale Verantwortung der Hersteller

Die Kunden der Outdoor-Produkte fordern regelmäßig einen nachhaltigen Umgang mit Mensch und Natur. Sie fordern, dass der wirtschaftliche Erfolg mit rücksichtsvollem Verhalten gegenüber Dritten in Einklang gebracht werden muss. Kunden setzen voraus, dass bei solch hochpreisigen Waren ein gewisses Maß an Wirtschaftsethik vorhanden ist. Die Wirtschaftsethik verfolgt das Ziel, ökonomisch-rationales Handeln mit der ethischen Vernunft zu vereinbaren (Söllner 2008, S.163). Gleichwohl muss sich auch die Outdoorbranche dem Vorwurf stellen, zur Renditemaximierung insbesondere Arbeitnehmer der Dritten Welt auszunutzen. Nach einer Studie der „Kampagne für saubere Kleidung“ aus dem Jahre 2010 werden viele der hochpreisigen Produkte unter menschenunwürdigen Bedingungen hergestellt. Die Lohnkosten für Schuhe betragen nach Schätzungen der „Kampagne für saubere Kleidung“ lediglich einen Anteil von 0,4 Prozent des Endverkaufspreises. Diese Werte sind in der Bekleidungsindustrie keine Seltenheit.

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