Kooperationsvereinbarungen von Facebook Inc. zur Eindämmung der Wettbewerbskraft von Google Inc.

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2. Unternehmenskooperationen
2.1. Definition des Kooperationsbegriffs
2.2. Ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen
2.3. Das Business Web als Kooperationsart für Internetunternehmen
3. Die Konkurrenz zwischen Facebook Inc. und Google Inc.
3.1. Das Leistungsangebot der Facebook Inc
3.2. Das Leistungsangebot der Google Inc
3.3. Identifikation konkurrierender Produkte und Geschäftsfelder
4. Kooperationsvereinbarungen von Facebook Inc. zur Eindämmung der Wettbewerbskraft von Google Inc
4.1. Business Webs als strategisches Manöver der Facebook Inc
4.2.Ressourcenbasierte Steigerung der Wettbewerbskraft auf dem Online-Werbemarkt
4.2.1. Erhöhung der Verweildauer am Beispiel der Kooperation mit Zynga
4.2.2. Erhöhung der Unique Visits am Beispiel der Kooperation mit Microsoft
5. Zusammenfassung der Ergebnisse

III. Literaturverzeichnis

IV. Anhang

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das Geschäftsmodell von Facebook

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Wirtz 2010, 221

Abbildung 2: Das Geschäftsmodell von Google

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Wirtz 2010, 221

Abbildung 3 Kampf um die Aufmerksamkeit der Nutzer und Klickzahlen

Quelle: CNN Money, http://money.cnn.com/2011/11/03/technology/facebook_google_fight.fortune/index.htm, abgerufen am 26.02.2013

Abbildung 4 Kooperationen von Facebook

Quelle: Eigene Abbildung

Abbildung 5: Das Web-Business Modell von Facebook

Quelle: Eigene Abbildung

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

„Facebook vs. Google“ (vgl. CNN 2013), „Facebooks Angriff auf Google“ (vgl. Stern 2013), oder „Facebook tritt mit neuer Suchfunktion gegen Google an“ (vgl. Focus 2013) – von Seiten der medialen Berichterstattung wird den zwei Internetunternehmen schon seit mehreren Jahren ein stetiger Konkurrenzkampf attestiert. Die Betrachtung weiterer Schlagzeilen wie „Facebook kämpft mit Microsoft gegen Google“ (vgl. Welt Wirtschaft 2013) oder „Facebook ‚Friends‘ Apple and Takes a Shot at Google“ (vgl. Time 2013) macht dabei auf die zentrale Unternehmensstrategie der Facebook Inc. im Wettbewerb mit der Google Inc. aufmerksam. Das soziale Netzwerk geht Kooperationen mit anderen Unternehmen ein.

In der vorliegenden Seminararbeit wird untersucht welche Kooperationsvereinbarungen die Facebook Inc. eingeht und welcher theoretischen Grundlage diese entsprechen. Weiterhin wird unter Berücksichtigung des ressourcenbasierten Ansatzes konstatiert, welche wettbewerbsrelevanten Vorteile das soziale Netzwerk durch Kooperationsvereinbarungen erhält und wie anhand dieser die Wettbewerbskraft der Google Inc. eingedämmt werden soll.

Zur Identifikation der Wettbewerbssituation wird im dritten Kapitel jeweils ein kurzer Überblick über die Leistungsangebote der Internetfirmen gegeben. Zur Gegenüberstellung der konkurrierenden Geschäftsfelder wird das Angebotsspektrum auf Basis des 4C-Net-Business-Modells nach Wirtz kategorisiert und verglichen.

Anschließend wird im vierten Kapitel der Fokus auf zwei ausgewählte Kooperationsbeispiele gelegt, die potenziell ein wichtiger Faktor im Konkurrenzkampf zwischen Facebook und Google sein können und die Motivation hinter der Kooperationsbereitschaft beschreiben.

Zur Einführung und Rahmung erfolgt im nächsten Kapitel die Definition der theoretischen Grundlagen sowie die Annäherung an die zentralen Begriffe der vorliegenden Arbeit. Dazu gehören die Definition des Kooperationsbegriffs, die ressourcenbasierte Erklärung von Kooperationen sowie das Business Web als spezifische Kooperationsform vom Internetunternehmen.

2. Unternehmenskooperationen

2.1. Definition des Kooperationsbegriffs

Kooperationen gelten allgemein als ein essentieller Faktor und als eine wichtige Strategie im ökonomischen Wettbewerb und der Unternehmenspraxis (vgl. Sydow 2004, 1542; vgl. dazu auch Zentes/Swoboda/Morschett 2005, 5). Aufgrund der Dynamik und Komplexität des Kooperationsbegriffs gibt es keine einheitliche oder allgemeingültige Definition für den Terminus. Bezeichnungen wie Allianz, Netzwerk oder Joint Venture werden zudem nur teilweise differenziert und oftmals synonym genutzt (vgl. Morschett 2005, 379). In der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur werden Kooperationsformen anhand divergenter Aspekte wie „der Kooperationsrichtung, […] der Zeitperspektive, der Herkunft der Partner, dem Kooperationsgegenstand, […] oder der Anzahl der Partner“ (Morschett 2005, 382) unterschieden. In der vorliegenden Arbeit spielen diese spezifischen Unterscheidungsmerkmale eine untergeordnete Rolle. Die diversen Kooperationstypen und Transaktionsformen von Kooperationen (vgl. Morschett 2005, 383-389) sind im Rahmen dieser Arbeit redundant. Lediglich auf die spezifische Kooperationsart für Internetunternehmen, dem Business Web, wird im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen.

Der Kooperationsbegriff soll vielmehr im allgemeinen Sinne verstanden werden. So definiert Sydow Unternehmenskooperation als

„eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen setzende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten […], die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“ (Sydow 1992, 79; vgl. dazu auch Sydow 2004, 1542).

Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass es bei der Kooperation mit einem anderen Unternehmen zu einem ungeplanten Kompetenzverlust kommen kann, sobald der Kooperationspartner Wissen über die unternehmensinternen Kernkompetenzen erlangt (vgl. Sydow 2004, 1542). Die Rahmenbedingungen, das Management sowie die Organisationsstruktur für Kooperationsvereinbarungen müssen deswegen explizit bestimmt und in der Praxis berücksichtigt werden (vgl. ebd.). Eine weitere Herausforderung besteht in dem Verfolgen der eigenen Interessen unter Beachtung der Interessen des Kooperationspartners. Sydow spricht in diesem Zusammenhang von einem „Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit“ (ebd.). Die Balance zwischen Autonomie und Abhängigkeit kann in einem Kooperationsverhältnis die Wettbewerbskraft eines Unternehmens stärken. Die Schwächen des Unternehmens werden im Idealfall durch die Stärken des Kooperationspartners ausgeglichen.

Die übergeordnete Zielsetzung ist es durch Unternehmenskooperationen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Im nächsten Kapitel werden im Sinne des ökonomischen Erklärungsansatzes (vgl. Sydow 2004, 1543) die ressourcenbasierten Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen erörtert. Zuvor erfolgt eine begriffliche Annäherung an die zentralen Schlüsselworte.

2.2. Ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen

Aufgrund einer Vielzahl von Deutungsansätzen gibt es keine einheitliche Definition von dem Begriff des Wettbewerbsvorteils. Gemäß Grant und Nippa besitzt ein Unternehmen dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn es gegenüber Konkurrenten im gleichen Markt einen höheren Gewinn erzielt oder das Potenzial dazu hat (vgl. 2008, 197-200). Evanschitzky ergänzt dazu, dass ein Unternehmen mehrere Vorteile gegenüber Konkurrenten haben kann, zum Beispiel in Form von Unternehmensstrategien. Von primärer Relevanz sind Wettbewerbsvorteile mit einem Mehrwert für den Kunden, die gleichzeitig nicht von Wettbewerbern kopiert werden können (vgl. Evanschitzky 2003, 89-90). Andererseits kann ein Wettbewerbsvorteil auch dann entstehen, wenn Strategien von Wettbewerbern kopiert werden, diese aber optimaler angewendet werden (vgl. ebd.).

Entsprechend des ressourcenbasierten Ansatzes ist die unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen der Grund für die unterschiedliche Wettbewerbskraft und somit für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen (vgl. ebd., 87). Gemäß Barney und Clark kennzeichnen sich Ressourcen durch ihre Heterogenität und Immobilität aus (vgl. 2007, 51). Damit wird die unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen in jedem Unternehmen beschrieben sowie der Kostenaufwand bei einem Transfer von Ressourcen zwischen Unternehmen (vgl. Evanschitzky 2003, 91). Barney und Clark sehen insgesamt vier mögliche Quellen für Ressourcen in Unternehmen.

„[The] numerous possible firm resources can be conveniently classified into four categories: physical capital resources, financial capital resources, human capital resources, and organizational capital resources.“ (Barney/Clark 2007, 24)

Zur ersten Kategorie zählen Barney und Clark die technologische Ausstattung, aber auch die geographische Lage des Unternehmens sowie den Zugang zu (Roh-) Materialien (vgl. ebd.). Einnahmen, Schulden, Eigenkapital und Gewinnrücklagen gehören zum finanziellen Ressourcenkapital eines Unternehmens (vgl. ebd.). Zu den Ressourcen in der Kategorie Humankapital zählen zum Beispiel die Erfahrung, die Intelligenz sowie das Wissen von Führungskräften und Mitarbeitern. Gleichermaßen wichtig können das Training und die Ausbildung der Mitarbeiter sein sowie deren branchenspezifisches Beziehungsnetzwerk (vgl. ebd.). Die organisatorischen Ressourcen bilden die vierte Kategorie. Dazu zählen unter anderem die Unternehmenskultur, Planungs- und Controllingstrukturen, die Reputation im Gesamtmarkt, Beziehungen zu anderen Firmen sowie Beziehungen zwischen unternehmensinternen Abteilungen (vgl. ebd.). Barney und Clark unterscheiden außerdem zwischen ökonomisch nicht wertvollen Ressourcen und wertvollen Ressourcen (2007, 51). Die ökonomisch wertvollen Ressourcen beschreiben sie wie folgt:

„[…] those attributes of a firm’s physical, financial, human, and organizational capital that do enable a firm to conceive and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness are […] valuable firm resources.” (Barney/Clark 2007, 52)

Weiterhin konstatieren sie, dass ein potentieller Wettbewerbsvorteil besteht, wenn Ressourcen die folgenden Charakteristika erfüllen:

„(a) it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in a firm’s environment, (b) it must be rare among a firm’s current and potential competition, (c) it must be imperfectly imitable, and (d) it must be able to be exploited by a firm’s organizational processes.” (ebd., 57)

In Anlehnung an Barney benennt Evanschitzky die vier wettbewerbsrelevanten Eigenschaften für Ressourcen. Die Werthaltigkeit, die Knappheit, die Nicht-Imitierbarkeit und die Nicht-Substituierbarkeit entscheiden demnach über die Qualität der Ressourcen und über das Potenzial Wettbewerbsvorteile zu erlangen (vgl. Evanschitzky 2003, 92-93). Als allgemeine Voraussetzung zur Erlangung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils nennt Barney zusätzlich die Fähigkeit die eigene Ressourcenkraft zu erkennen und zu nutzen (vgl. Barney/Clark 2007, 57; vgl. dazu auch Evanschitzky 2003, 98).

Die Zielsetzung einer strategischen Unternehmenskooperation ist es Zugang zu Ressourcen des Partners zu erhalten. Die Organisation und Kontrolle der Ressourcen des Kooperationspartners sowie die Eingliederung der Ressourcen in das eigene Unternehmen stehen dabei im Mittelpunkt (vgl. Sydow 2004, 1545). Gemäß Hamel sind Kooperationen dann bedeutsam, wenn die eigene Ressourcenausstattung nicht mehr zeitgemäß oder nicht mehr wettbewerbsfähig ist und das Unternehmen nicht aus eigener Kraft (neue) Ressourcen entwickeln und optimieren kann (vgl. Hamel 1997, 30-33). Morschett konkretisiert diese Aussagen zu den Zielsetzungen von Kooperationen und nennt den Zugang zu Fachkenntnissen, den Austausch von Technologien, die Verringerung (finanzieller) Risiken sowie die Verkürzung von Produktlebenszyklen als potentielle Kooperationsmotive von Unternehmen (vgl. Morschett 2005, 382). Zentraler Bezugspunkt der vorliegenden Seminararbeit sind mit Google und Facebook zwei Internetunternehmen. Vor diesem Hintergrund wird im nächsten Kapitel mit dem Business Web eine spezifische Kooperationsform für Internetunternehmen vorgestellt.

2.3. Das Business Web als Kooperationsart für Internetunternehmen

Die Gegebenheiten der hauptsächlich digital basierten und globalen Internetökonomie begünstigen die Bildung sogenannter Business Webs. Zerdick et al. führen den Begriff mit der folgenden Definition ein:

„Unter Business Webs werden Gruppen von Unternehmen verstanden, die unabhängig voneinander wertschöpfende Teilleistungen erstellen und sich gegenseitig ergänzen. Der Markterfolg dieser Unternehmen ist aneinander gekoppelt, da der Nachfrager erst durch das im gesamten Wertschöpfungsnetz entstandene Systemprodukt ganzheitliche Problemlösungen erhält, die sich gegenüber Konkurrenzprodukten durchsetzen müssen.“ (Zerdick et al. 2001, 182)

Charakteristisch für Business Webs ist demnach eine erhöhte Effizienz bedingt durch die aufgeteilte Produktion von Leistungen durch mehrere rechtlich unabhängig operierende Unternehmen (vgl. Zerdick et al. 2001, 184). Jedes teilnehmende Unternehmen fokussiert sich dabei auf die eigenen Kernkompetenzen. Die entstandenen Teilleistungen werden im Business Web zu einem komplementären Gesamtprodukt, oder auch Systemprodukt, zusammengefasst. Bei steigender Anzahl der Teilnehmer an einem Business steigt auch der Nutzen des Produktes für den Kunden (vgl. ebd., 180).

Jedes Business Web besteht mindestens aus zwei Teilnehmern, die jeweils eine unterschiedliche strategische Position einnehmen. Zum Einen gibt es die Position des Shapers. Der Shaper fungiert als zentrale Schaltstelle des Business Webs und stellt den Produktkern zur Verfügung. Desweiteren übernimmt der Shaper die Führung des Business Webs, die Koordination von Aufgaben sowie die Wahl der Marktstrategie (vgl. Franz 2003, 39-40). Zum Anderen gibt es die Position des Adapters. Der Adapter akzeptiert die vorgegebenen Rahmenbedingungen des Shapers und ergänzt mit seinem Produkt das bestehende Angebot. Insgesamt steht dem Shaper mindestens ein Adapter gegenüber (vgl. ebd.). Zwischen Shaper und Adapter besteht also eine hierarchische Beziehung. An dieser Stelle sollen zwei Ausprägungsformen des Business Webs skizziert werden.

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