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Erfolgsfaktor Mitarbeitermotivation. Diverse Anreizsysteme auf dem Prüfstand

Wie Mitarbeiter nachhaltig motiviert werden und langfristig zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs beitragen können

Bachelorarbeit 2013 85 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung
1.3 Vorgehen

2 Motivation in der Theorie
2.1 Was ist Motivation?
2.1.1 Definition Motivation
2.1.2 Definition Demotivation
2.1.3 Extrinsische Motivation
2.1.4 Intrinsische Motivation
2.1.5 Kriterien der Motivation
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
2.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.4 Erwartungstheorie nach Vroom
2.2.5 Zieltheorie nach Locke
2.2.6 Equity-Theorie

3 Motivation in der wirtschaftlichen Praxis
3.1 Mitarbeitermotivation
3.2 Motivation als Erfolgsfaktor
3.3 Anreizsysteme
3.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie
3.3.2 Definition Anreizsysteme
3.3.3 Klassifizierung
3.3.4 Beispiele
3.3.5 Zusammenfassung

4 Anreizsysteme auf dem Prüfstand
4.1 Expertenmeinungen
4.1.1 Aussagen von Gerald Hüther
4.1.2 Aussagen von Reinhard K. Sprenger
4.1.3 Auswertung
4.2 Einbettung der Ergebnisse in den wissenschaftlichen Kontext
4.2.1 Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan
4.2.2 Weitere Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung
4.2.3 Zusammenfassung
4.3 Exkurs Unternehmenskultur
4.3.1 Definition
4.3.2 Kriterien einer Unternehmenskultur
4.3.3 Kulturebenen nach Schein
4.3.4 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy
4.3.5 Zusammenfassung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abb. 2: ERG-Theorie im Vergleich zu Maslow

Abb. 3: Zwei-Faktoren-Theorie

Abb. 4: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abb. 5: Konzept der Erwartungstheorie

Abb. 6: Konzept der Zieltheorie

Abb. 7: Konzept der Gleichheitstheorie

Abb. 8: Emotionale Mitarbeiterbildung

Abb. 9: Fehltage und Bindung

Abb. 10: Innovationskraft und Bindung

Abb. 11: Prinzipal-Agent-Theorie

Abb. 12: Systematik Anreizsysteme

Abb. 13: Funktionsweise von Anreizsystemen

Abb. 14: Betriebliche Anreize

Abb. 15: Konzept der Selbstbestimmungstheorie

Abb. 16: Anwendung von Belohnungen

Abb. 17: Anspruchsniveau und intrinsische Motivation

Abb. 18: Ebenen der Kultur nach Schein

Abb. 19: Kulturtypologie nach Deal und Kennedy

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden“[1], titelte im März 2013 das Handelsblatt unter Bezugnahme auf die Gallup Studie 2012, einer jährlich veröffentlichten repräsentativen Erhebung, die den Zusammenhang zwischen Motivation, emotionaler Bindung und Arbeitsleistung von Mitarbeitern untersucht.[2] Motivierte Mitarbeiter leisten mehr und Kosten weniger, zeigen mehr Engagement und tragen ihre Zufriedenheit auch nach außen weiter.[3] Gerade in Zeiten der Globalisierung, steigender Markttransparenz und hohem Innovations- und Kostendruck stellt der „weiche Faktor“ Mitarbeitermotivation daher einen zunehmend wichtigen Wettbewerbsfaktor dar.

Viele Firmen suchen daher nach Wegen, die Motivation ihrer Mitarbeiter durch diverse Führungsinstrumente zu steigern. Anreizsysteme wie Prämien, Firmenwagen oder Provisionen gehören längst zur gängigen Unternehmens-praxis.

Doch ganz unumstritten sind diese Methoden nicht. So gerieten im Zuge der globalen Finanzkrise Bonussysteme als Treiber unmoralischer Geschäfts-praktiken in die Kritik und Bonuszahlungen für Manager wurden jüngst in Deutschland durch den Gesetzgeber begrenzt.[4] Aber auch in der freien Wirtschaft ist ein Wandel zu beobachten. So änderte der Autohersteller VW beispielsweise bereits 2010 seine Sonderzahlungen für Manager in Langzeitboni um und koppelte diese an die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter. So soll die Vergütung an die strategischen Ziele gebunden werden.[5] Die Krise führt zu einem Überdenken der bisherigen Anreizpraxis, insbesondere auf Konzernebene, und verlagert den Trend weg von kurzfristigem Gewinnstreben hin zu einer langfristigen und nachhaltigen Sicherung des Unternehmenserfolgs. Für kleine und mittelständische resp. inhabergeführte Unternehmen dürfte diese Ausrichtung, schon aufgrund des Interesses der persönlichen Existenzsicherung, ohnehin maßgebendes und entscheidungs-lenkendes Kriterium sein.

1.2 Fragestellung

Diese Arbeit geht der Frage nach, ob und unter welchen Umständen Anreizsysteme geeignet sind, Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und langfristig zur Sicherung bzw. Erhöhung des Unternehmenserfolgs und der Wettbewerbsfähigkeit beizutragen.

1.3 Vorgehen

Die Klärung dieser Frage soll im Rahmen der Bachelorarbeit maßgeblich durch die Erhebung und anschließende Auswertung der Expertenmeinungen des Neurobiologen Gerald Hüther sowie des Managementexperten und Unternehmensberaters Reinhard K. Sprenger geschehen. Da die Experten nicht für Interviews zur Verfügung standen, wurde stattdessen auf anderweitig geführte Interviews sowie Literatur der o.g. Personen zurückgegriffen.

Um der Fragestellung ein solides wissenschaftliches Fundament zu verleihen, soll zunächst ein grundsätzliches Verständnis von Motivation und den gängigen Motivationstheorien geschaffen, ihre Bedeutung für die unternehmerische Praxis untersucht sowie die Systematik von Anreizsystemen vorgestellt werden. Zum besseren Verständnis werden darüber hinaus einige gängige Anreizsysteme exemplarisch näher vorgestellt.

Aufgrund der großen Anzahl von Motivationspraktiken kann und soll die Frage nach dem Nutzen diverser Anreizsysteme nicht durch die vertiefte Untersuchung jeder einzelnen Methode beantwortet werden.

Die Arbeit verfolgt vielmehr einen deduktiven Forschungsansatz, bei dem, unter Betrachtung der o.g. Expertenmeinungen sowie deren Einbettung in den wissenschaftlichen Kontext, grundlegende Erkenntnisse über leistungs-steigernde bzw. –mindernde Einflüsse gewonnen werden sollen. Diese Erkenntnisse sollen plausible Rückschlüsse auf die Tauglichkeit verschiedener Anreizsysteme im Sinne der Fragestellung zulassen sowie die Formulierung eines abschließenden Fazits mit einer Handlungsempfehlung für die Unternehmenspraxis ermöglichen.

2 Motivation in der Theorie

Unabhängig ihres tatsächlichen „Return on Invests“[6] verfolgen sämtliche Motivationsmodelle das Ziel der Leistungssteigerung und damit der Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrags der Mitarbeiter. Aus diesem Grund soll zunächst ein grundlegendes Verständnis von Motivation geschaffen, ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg näher beleuchtet sowie Prinzipien und Beispiele von Anreizsystemen vorgestellt werden.

2.1 Was ist Motivation?

2.1.1 Definition Motivation

Sprenger leitet den Ursprung des Wortes „Motivation“ vom Lateinischen „in movitum ire“ ab und übersetzt dessen Bedeutung mit „in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt“.[7],[8] Rudolph ergänzt, Motivation habe „insofern mit Bewegung zu tun, als der Begriff dasjenige bezeichnet, was uns zu einer Handlung veranlasst oder in Bewegung versetzt. Ein Mangel an Motivation führt dagegen dazu, dass wir eine Handlung unterlassen.“[9]

Gemäß Duden Online wird unter Motivation die Gesamtheit der Beweggründe, Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung o. Ä. beeinflussen, zu einer Handlungsweise anregen“[10] verstanden. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Motivation als „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält. […] Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.“[11]

Da Motivation nicht direkt bzw. unmittelbar gemessen werden kann, sondern nur über Verhaltensanzeichen einer Person in Erscheinung tritt, definiert Rheinberg Motivation als hypothetisches Konstrukt zur Erklärung von Verhaltensbesonderheiten[12] sowie als „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand […].“[13]

Im Rahmen dieser Arbeit sei Motivation somit als Zustand aktivierter innerer Handlungsbereitschaft einer Person definiert. Motivieren bezeichnet in diesem Sinne ein Verhalten oder einen Prozess der Aktivierung einer bestimmten Handlungsbereitschaft.

2.1.2 Definition Demotivation

Ausgehend von der vorangegangenen Definition von Motivation als Zustand aktivierter innerer Handlungsbereitschaft einer Person, kann Demotivation als Zustand fehlender Handlungsbereitschaft in Bezug auf ein bestimmtes Verhalten definiert werden. Insofern ist bspw. ein Mitarbeiter demotiviert,wenn er nicht bereit ist, eine Verhaltenserwartung[14] des Unternehmens zu erfüllen. Analog hierzu ist unter Demotivieren ein Verhalten oder Prozess zu verstehen, der eine Handlungsbereitschaft mindert oder verhindert.

2.1.3 Extrinsische Motivation

Es lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Motivation unterscheiden: die extrinsische und die intrinsische Motivation.

Extrinsische Motivation „konstituiert sich aus den erwarteten Folgen einer Handlung im Sinne der Vermeidung negativer Konsequenzen […], der Erwartung positiver Konsequenzen […], des sozialen Vergleichs oder äußeren Drucks und weist einem Verhalten bzw. einer Tätigkeit damit instrumentelle Funktion zu […].“[15]

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation treten „extrinsisch motivierte Verhaltensweisen […] in der Regel nicht spontan auf; sie werden vielmehr durch Aufforderungen in Gang gesetzt, deren Befolgung eine (positive) Bekräftigung erwarten lässt oder die auf andere Weise instrumentelle Funktion besitzen.“[16]

Nach Bröckermann können die „extrinsischen Motive […] nicht durch die Tätigkeit alleine, sondern durch deren Folgen oder Begleitumstände befriedigt werden.“[17] Extrinsische Motivation ist folglich als Reaktion auf äußere Stimuli[18] zu verstehen und ist somit ergebnisorientiert, da die Verhaltensbereitschaft ihren Ursprung nicht in der Tätigkeit selbst, sondern in den Folgen dieser hat.[19]

Extrinsische Motivation kann demnach als Zustand aktivierter Verhaltens-bereitschaft aufgrund erhoffter Folgen einer Tätigkeit definiert werden.

2.1.4 Intrinsische Motivation

Unter intrinsisch motivierten Verhaltensweisen werden autotelische Aktivitäten verstanden, also „interessenbestimmte Handlungen […], deren Aufrechterhaltung keine vom Handlungsgeschehen „separierbaren“ Konse-quenzen erfordert, d.h. keine externen oder intrapsychischen Anstöße, Versprechungen oder Drohungen […]. Intrinsische Motivation beinhaltet Neugier, Exploration, Spontanität und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt.“[20] Das Verhalten bzw. die ausgeführten Tätigkeiten beziehen „ihren Anreiz nicht in erster Linie aus den erwarteten Ergebniserfolgen, sondern aus dem Tätigkeitsvollzug“[21] selbst. Damit sind intrinsisch motivierte Aktivitäten durch eine gewisse Ziellosigkeit gekennzeichnet, da durch die Tätigkeit kein Ergebnis erreicht werden soll, sondern die Ausführung selbst gewissermaßen das Ziel darstellt.

Intrinsisch motiviertes Verhalten weist somit Ähnlichkeiten mit Spielverhalten auf, welches ebenfalls „ausschließlich auf sich selber zurückgeführt werden kann und sich durch den erlebten Spaß […] selbst erklärt“[22]. Andere wissenschaftliche Vermutungen sehen das Spielverhalten hingegen im Kern von physiologischen Prozessen, wie dem Streben nach Wohlbefinden und innerem Gleichgewicht oder evolutionärem Überlebenskalkül, angetrieben und somit letztlich extrinsisch, also vom zu erwartenden Ergebnis ausgelöst. Die Betrachtung von intrinsischer Motivation als rein autotelische Aktivität wird daher letztlich vom zugrunde liegenden Verständnis des Spielverhaltens bestimmt.

Als klares Abgrenzungskriterium zu extrinsisch motiviertem Verhalten kann für intrinsische Motivation daher der subjektive Erlebenszustand einer Aktivität als selbstbestimmt, tätigkeitszentriert und in sich befriedigend definiert werden, die als freiwillig und ohne äußere Anreize gestützt empfunden wird.[23]

Intrinsische Motivation sei folglich definiert als Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft, die aus einer als selbstbestimmt, freiwillig und in Abwesenheit innerer oder äußerer Zwänge erlebten Freude an einem Verhalten bzw. einer Tätigkeit selbst resultiert.

2.1.5 Kriterien der Motivation

Zur Charakterisierung der konkreten Ausprägung der Motivation von Personen werden im Allgemeinen die Kriterien Intensität, Richtung und Dauerhaftigkeit der Motivation benannt. Hierbei gibt Intensität der Motivation den Grad der Anstrengung an, mit der ein Mensch ein Ziel verfolgt. Die Richtung der Motivation liefert Auskunft über die Qualität der Motivation, also inwiefern die Motivation auf die jeweiligen subjektiv angestrebten Ziele ausgerichtet ist und somit einen Nutzen erzeugt. Die Dauerhaftigkeit der Motivation ist Ausdruck für die Entschlossenheit einer Person, die gesteckten Ziele tatsächlich, auch bei evtl. Widerständen oder Schwierigkeiten, zu erreichen.

Für Unternehmen bedeutet dies, neben der Intensität der Motivation eines Mitarbeiters ebenso sicherzustellen, dass die Richtung der Motivation auf die gewünschten Unternehmensziele abzielt und die tatsächliche Erfüllung der an ihn herangetragenen Aufgaben mit Dauerhaftigkeit verfolgt wird.[24]

2.2 Motivationstheorien

Um die Frage nach der Entstehung, Förderung und Lenkung von Motivation zu erklären, haben sich viele verschiedene Modelle und Theorien unterschiedlicher und sich zum Teil ergänzender Ansätze herausgebildet. Bisher existiert jedoch keine einheitliche, allgemeingültige Motivationstheorie. Grundsätzlich lassen sich sämtliche Motivationstheorien in die Gruppen der Inhaltstheorien und der Prozesstheorien unterscheiden.

Inhaltstheorien bieten eine „Klassifikation der Motivziele“[25], beschäftigen sich also mit der Frage, „welche Anreize bestimmte Motive aktivieren“[26] bzw. nach den handlungsleitenden Motiven von Menschen.[27] Zu diesen Theorien zählen Maslows Bedürfnishierarchie, die ERG-Theorie von Alderfer und die Zweifaktorentheorie von Herzberg.

Prozesstheorien haben als Betrachtungsgegenstand den Ablauf des Motivationsprozesses, also die Frage nach den Faktoren, die Motivation erzeugen und Verhalten auslösen und beeinflussen.[28] Wesentliche Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zieltheorie von Locke und die Equity Theory.[29]

Im Folgenden werden die o.g. Theorien beider Gattungen näher dargestellt. Aufgrund der bereits erwähnten Vielzahl von Theorien erhebt diese Darstellung nicht den Anspruch, den wissenschaftlichen Erkenntnisrahmen in seiner Vollständigkeit abzubilden. Vielmehr wird der Zweck verfolgt, neben einer exemplarischen Auflistung verschiedener theoretischer Modelle, das wissenschaftliche Fundament aufzuzeigen, welches im Wesentlichen die Handlungsgrundlage für die heutige Praxis der Anreizgestaltung bildet.

2.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Maslows Theorie basiert auf der Grundannahme, dass die Motivation von Menschen durch ihre Bedürfnisse entsteht, welche ihrerseits hierarchisch, nach ihrer relativen Dringlichkeit, in fünf Hauptbedürfnisklassen angeordnet werden können. Als fünf Hauptbedürfnisklassen nennt Maslow physiologische Bedürfnisse [30], Sicherheitsbedürfnisse [31], soziale Bedürfnisse [32], Wertschät-zungsbedürfnisse [33] sowie Selbstverwirklichungsbedürfnisse [34].

Die vier unteren Klassen stellen sog. Defizitmotive dar, die oberste sog. Wachstumsmotive, wobei „eine Erfüllung der Defizitmotive […] nur zur Vermeidung von Krankheit, nicht jedoch zu Gesundheit“[35] führt. Die Erlangung von Gesundheit resp. Erfüllung kann nur durch das Stillen des Wachstumsmotivs, also über die Selbstverwirklichung, geschehen.

Laut Maslow wirkt auf einen Menschen immer genau die niedrigste Klasse als motivierend, welche er zu einem gegebenen Zeitpunkt als nicht ausreichend befriedigt empfindet. Erst, wenn diese untere unbefriedigte Bedürfnisklasse gestillt ist, wird die nächst höher liegende angestrebt.

Anders ausgedrückt, besitzt zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur genau eine Bedürfnisebene motivierenden Charakter für ein Individuum. Für die betriebliche Praxis stellt sich demnach die Herausforderung, eben jene individuellen Bedürfnisebenen der Mitarbeiter zu erkennen und entsprechend angepasste Anreize zu setzen.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

(Quelle: nach Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S.280)

Obwohl die Thesen von Maslow, insbesondere der Aspekt der Bedürfnisrangfolge, umstritten und empirisch nicht belegt sind, finden sie in der Unternehmenspraxis aufgrund der Anschaulichkeit und einfachen Logik breite Beachtung.[37]

2.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer

Die ERG-Theorie von Alderfer kann als Weiterentwicklung von Maslows Bedürfnishierarchie unter Einbezug empirischer Forschungsergebnisse angesehen werden. Des Weiteren konkretisiert sie die Fragestellung der Motivation für die praktische Anwendung in Unternehmen.[38]

Statt fünf definiert Alderfer drei Bedürfnisklassen: Existenzbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse. Hierdurch soll eine klare Abgrenzung der bei Maslow zumeist überlappenden Klassen gewährleistet werden. Existenzbedürfnisse entsprechen hierbei materiellen Bedürfnissen und decken somit die beiden unteren Ebenen von Maslows Hierarchie ab. Beziehungsbedürfnisse beinhalten die zwischenmenschlichen Beziehungen, die dritte und vierte Klasse bei Maslow. Wachstumsbedürfnisse schließlich betreffen die intrinsisch motivierte Persönlichkeitsentfaltung und damit Maslows fünfter Ebene. Das Modell nach Alderfer entspricht dabei mehr einem Kontinuum als einer Hierarchie.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: ERG-Theorie im Vergleich zu Maslow

(Quelle: Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S.283)

Ein wesentlicher Unterschied der ERG-Theorie zu Maslow besteht in der Annahme, dass eine simultane Aktivierung verschiedener Bedürfnisklassen möglich ist, unabhängig davon, ob Bedürfnisse unterer Ebenen ausreichend erfüllt sind oder nicht.

Zudem führt eine ausbleibende Befriedigung auf einer Ebene gemäß Alderfer nicht unweigerlich, wie bei Maslow, zu Unzufriedenheit und sinkender Arbeitsmotivation, sondern zu einem verstärkten Befriedigungsbedürfnis auf der nächstunteren Ebene.

So kann sich bspw. bei Unmöglichkeit der Befriedigung des Wachstumsbedürfnisses ein Bedürfnis nach mehr sozialer Interaktion einstellen. Dieses Phänomen wird als „Frustrations-Regressions-Hypothese“ bezeichnet.[40]

Dieses Prinzip der unterschiedlichen Reaktionsmöglichkeiten auf fehlende Bedürfnisbefriedigung deckt sich stärker als Maslows Modell mit den Ergebnissen der empirischen Forschung und lässt somit verlässlichere Rückschlüsse auf menschliche Bedürfnisse und Möglichkeiten der Anreizgestaltung zu.[41]

2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie basiert ebenfalls auf den Ergebnissen empirischer Forschungen und „klassifiziert nicht die Bedürfnisse bzw. Motive der handelnden Personen, sondern […] beschreibt die Ereignisse und Bedingungen“[42], die Voraussetzung für das Eintreten von Zufriedenheit sind. Herzberg separierte aus den Ergebnissen einer Studie zwei Arten von Faktoren, die Einfluss auf die Motivation haben: Motivatoren und Hygienefaktoren.

Bei Motivatoren handelt es sich um Faktoren, die in direktem Zusammenhang mit der persönlichen Arbeit stehen, wie bspw. Arbeitsinhalt, Anerkennung, Beförderung oder Selbstentfaltungsmöglichkeiten, durch die Zufriedenheit erreicht werden kann. Somit beinhalten Motivatoren sowohl extrinsische als auch intrinsische Komponenten. Das Fehlen dieser Faktoren führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern lediglich zu einem Zustand des „Nicht-Zufriedenseins“.[43]

Hygienefaktoren führen bei Vorhandensein indes nicht zu Zufriedenheit, sondern bestenfalls zu einem Status des „Nicht-Unzufriedenseins“; beim Ausbleiben der Faktoren hingegen reagieren Personen mit Unzufriedenheit. Zu den Hygienefaktoren gehören im Wesentlichen Rahmenbedingungen der Arbeit wie Gehalt, Beziehungen zu Mitarbeitern, die Unternehmenspolitik etc.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zwei-Faktoren-Theorie

(Quelle: Hungenberg, H. , Wulf, T. (2007), S.286)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Hygienefaktoren und Motivatoren

(Quelle: Hungenberg, H. , Wulf, T. (2007), S. 285)

Für die unternehmerische Praxis können Herzbergs Thesen konkrete Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Gestaltung motivations- und zufriedenheitsfördernder Arbeitsbedingungen abgeleitet werden. So ist gemäß Zwei-Faktoren-Theorie maßgeblich das Vorhandensein der Hygienefaktoren sicherzustellen, da ihr Fehlen unmittelbar zu Unzufriedenheit führt. In einem zweiten Schritt empfiehlt sich dann eine Fokussierung auf die Motivatoren und somit der individuellen Ausgestaltung der Arbeit.

Holtbrügge resümiert, die Untersuchung von Herzberg habe „wesentlich zu der Erkenntnis beigetragen, dass das Arbeitsentgelt keinen nachhaltigen Motivationsfaktor darstellt, und dadurch maßgeblich die Bemühungen zur Humanisierung der Arbeit unterstützt. […] Wie bei der Motivationstheorie von Maslow muss auch bei Herzberg die Vernachlässigung situativer Bedingungen kritisiert werden. Ein weiterer Mangel ist, dass die von Herzberg angewandte Methode der kritischen Ereignisse die Differenzierung in zwei unterschiedliche Anreizarten in einem hohen Maße determiniert. Die Ergebnisse seiner Studie sind deshalb stark methodenabhängig.“[45]

Des Weiteren ließen sich Herzbergs Ergebnisse nur selten in weiteren empirischen Studien bestätigen. Außerdem wurde festgestellt, dass die Zuordnung von Faktoren in die Kategorie der Hygienefaktoren oder der Motivatoren von soziodemografischen Kriterien beeinflusst wird und somit personenabhängig variiert.[46]

2.2.4 Erwartungstheorie nach Vroom

Die Erwartungstheorie von Vroom ist eine Prozesstheorie und beinhaltet als Grundannahme die Entscheidungstheorie, nach welcher Menschen als Nutzen-maximierer agieren, sich also für diejenige Alternative entscheiden, von der sie sich den größten subjektiv wahrgenommenen Nutzen versprechen. Im Unterschied zu den Inhaltstheorien wird also angenommen, dass Leistungsmotivation „nicht nur von Anlagen oder Sozialisation, sondern auch situativ von der Wahrnehmung der Wahrscheinlichkeit, mit einer Anstrengung auch eine bestimmte Leistung erreichen zu können, sowie des relativen Nutzens der Leistung für die individuelle Zielerreichung abhängig“[47] ist.[48] Demnach ergibt sich ein konkreter Zusammenhang zwischen der Motivation eines Menschen, der Anstrengungsbereitschaft, der Leistungserbringung sowie dem Ergebnis als Resultat der erbrachten Anstrengung und Leistung. Gemäß Erwartungstheorie führt somit Motivation zur Bereitschaft, sich anzustrengen, welche wiederum entscheidende Voraussetzung für eine hohe Qualität der Leistung ist und somit Einfluss auf das Arbeitsresultat hat.[49]

Zur Entstehung von Motivation bedarf es jedoch der Erfüllung von drei Bedingungen. Die erste Bedingung ist eine möglichst hohe Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, also die subjektive Erwartung der ausführenden Person, dass eine erhöhte Anstrengung auch zu einer verbesserten bzw. zur erhofften Leistung führt. Des Weiteren bedarf es einer hohen Leistungs-Ergebnis-Erwartung, also einer subjektiv als hoch eingeschätzten Wahrscheinlichkeit, dass diese Leistung auch zu dem angestrebten Ergebnis führt.

Die dritte Bedingung betrifft die Valenz, also die Wertigkeit des Ergebnisses und somit die subjektive Wahrnehmung, ob das Ergebnis als überwiegend positiv bzw. wünschenswert[50] oder negativ[51] eingeschätzt wird. So können Motivationsunterschiede bei Mitarbeiten trotz gleicher Ergebnisse u.a. durch eine unterschiedliche subjektive Ergebniswertigkeit erklärt werden, so dass bei einer Person die positiven Aspekte, bspw. Gehaltserhöhung, die negativen, wie bspw. Stress, überkompensieren, während eine andere Person dies gegenteilig bewertet.[52]

Die Ursachen unterschiedlicher Valenzen von Bedürfnissen liegen laut Holtbrügge z.B. in unterschiedlichen Lebens- und Karrierephasen sowie in den jeweiligen Umweltbedingungen, wie bspw. dem Arbeitsmarkt.[53]

[...]


[1] o.V. [Motivation-Handelsblatt] (2013), Web.

[2] Eine ausführlichere Betrachtung der Studie findet sich unter Punkt 3.2.

[3] Vgl. o.V. [Gallup-Engagement-Index-2012-Presse] (2013), Web oder auch bei Nink, M. (2013),

Web.

[4] Vgl. o.V. [Managermagazin-Bonuskritik] (2009), Web oder auch bei o.V. [Handelsblatt-EU-

Boni] (2013), Web.

[5] Vgl. o.V. [Managermagazin-VW-Boni] (2009), Web.

[6] Der tatsächliche Nutzen bzw. die Rendite von materiellen oder immateriellen Investitionen.

[7] Sprenger, R. K. (2010), S. 24.

[8] Vgl. Sprenger, R. K. (2010), S. 24.

[9] Rudolph, U. (2009), S. 1.

[10] o.V. [Duden-Motivation] (2013), Web.

[11] o.V. [Gabler-Motivation] (2013), Web.

[12] Vgl. Rheinberg, F. (2008), S.14.

[13] Rheinberg, F. (2008), S.16.

[14] Bspw. pünktlich zu sein.

[15] Heckhausen, J. , Heckhausen, H. (2010), S. 368.

[16] Deci, E. L., Ryan, R. M. (1993), S. 225.

[17] Bröckermann, R. (2003), S. 367 zitiert nach Hamamreh, N. (2006), S. 5.

[18] Bspw. Belohnungen, Bestrafungen; s. auch Unterpunkt Anreizsysteme.

[19] Vgl. Hamamreh, N. (2006), S. 4 f.

[20] Deci, E. L., Ryan, R. M. (1993), S. 225.

[21] Heckhausen, J., Heckhausen, H. (2010), S. 368.

[22] Aellig, S. (2004), S. 33.

[23] Vgl. Aellig, S. (2004), S. 29 ff.

[24] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 271 f.

[25] o.V. [Gabler-Inhaltstheorien] (2013), Web.

[26] Janzik, L. (2012), S. 63.

[27] Vgl. Hungenberg, H. , Wulf, T. (2007), S. 279.

[28] Vgl. Janzik, L. (2012), S. 64.

[29] Vgl. Hungenberg, H. , Wulf, T. (2007), S. 288.

[30] Bspw. Essen, Schlaf, Sexualität.

[31] Bspw. Schutz, Geborgenheit.

[32] Bspw. Beziehungen, Liebe.

[33] Bspw. Status, Selbstachtung.

[34] Bspw. persönliche Entfaltung.

[35] Kerpen, P. (2007), S. 47.

[36] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 281.

[37] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 281. oder auch bei Kerpen, P. (2007), S. 47.

[38] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 282.

[39] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 282.

[40] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 282 f. oder auch bei Stock-Homburg, R. (2010),

S. 73.

[41] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 284.

[42] Kerpen, P. (2007), S. 47.

[43] Vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 18 oder auch bei Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 284 f.

[44] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 284 f.

[45] Holtbrügge, D. (2007), S. 16.

[46] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 287.

[47] Holtbrügge, D. (2007), S. 18.

[48] Vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 18.

[49] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 288.

[50] Bspw. Gehaltserhöhung, Anerkennung.

[51] Bspw. Stress, Neid, Versetzung.

[52] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2007), S. 289 ff.

[53] Vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 18.

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