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Interkulturelle Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften internationaler Unternehmen

Diplomarbeit 2013 55 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Internationalisierung und daraus resultierende interkulturelle
Anforderungen an Fach- und Führungskräfte
2.1 Begriffsbestimmung und wesentliche Formen der Internationalisierung 3 2.2 Entwicklung und Bedeutung des Internationalisierungsprozesses
2.3 Internationalisierung und Management
2.3.1 Definition von Management
2.3.2 Internationale Managerrollen und internationaler Erfolg

3. Interkulturelle Handlungskompetenz
3.1 Definition von interkultureller Handlungskompetenz
3.2 Dimensionen von interkultureller Handlungskompetenz
3.3 Kultur
3.3.1 Definition von Kultur
3.3.2 Wesentliche Merkmale und Elemente von Kultur
3.3.2.1 Das Iceberg-Modell
3.3.2.2 Das Zwiebel-Modell der Kultur
3.3.3 Kulturdimensionen
3.3.3.1 Kulturdimensionen nach Hall
3.3.3.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.3.3.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars
3.3.3.4 Zusammenfassende Anmerkungen zu den Kulturdimensionen
3.4 Interkulturelle Kommunikation
3.4.1 Wesentliche Merkmale von Kommunikation
3.4.2 Verbale Kommunikation
3.4.3 Non-verbale Kommunikation
3.4.4 Para-verbale Kommunikation

4. Interkulturelle Trainings zur Erlangung von interkultureller Handlungskompetenz
4.1 Interkulturelle Trainings als Maßnahme der Personalentwicklung
4.2 Adressaten von interkulturellen Trainings im Unternehmen
4.3 Ausgewählte Formen, Konzepte, Methoden und Instrumente von interkulturellen Trainings
4.4 Evaluierung von interkulturellen Trainings

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der Internationalisierung

Abbildung 2: Entwicklung des weltweiten Exports 1980 – 2010

Abbildung 3: Entwicklung der weltweiten Direktinvestitionen 1970 – 2010

Abbildung 4: Konzept des Interkulturellen

Abbildung 5: Dimensionen interkultureller Kompetenz

Abbildung 6: Das Iceberg-Modell der Kultur

Abbildung 7: Das Zwiebel-Modell der Kultur nach Geert Hofsteede

Abbildung 8: Der Kommunikationsprozess

Abbildung 9: Idealtypische Klassifizierung von interkulturellen Trainings nach

Gudykunst/Hammer

Abbildung 10: Wirksamkeit interkultureller Trainings – Ergebnisse verschiedener

Forschungsstudien von Mendenhall et al. aus den 1988 – 2000

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Internationalisierung der Wirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten einen gewaltigen Schub erfahren. Die mit dieser Internationalisierung verfolgten Ziele eines Unternehmens sind vielfältiger Natur. So können zum Beispiel unmittelbare ökonomische Ziele angestrebt werden wie eine Verbesserung der Kosten- oder Absatzsituation oder es können auch strategische Ziele verfolgt werden wie eine Verbesserung der Wettbewerbsposition durch zunehmende Präsenz auf Auslandsmärkten. Fach -und Führungskräfte haben die Aufgabe, diese Unternehmensziele zu erreichen. Dabei sehen sie sich zahlreichen Herausforderungen gegenüber, die einen höheren Komplexitätsgrad aufweisen als die, mit denen sie auf nationalen Märkten konfrontiert werden. Für Fach- und Führungskräfte gilt es nicht nur, die entsprechenden politischen, wirtschaftlichen, rechtlichen und gegebenenfalls klimatischen Rahmenbedingungen im internationalen Umfeld zu berücksichtigen, sondern auch fremdkulturelle Faktoren in ihrem Denken und Handeln einzubeziehen.[1] Die konkrete Zusammenarbeit auf internationalem Parkett erfolgt in der Tat mit Akteuren, die andere Wertvorstellungen sowie andere Denk- und Handlungsweisen haben können.[2] Aufgrund dessen ist diese Zusammenarbeit nicht selten durch Missverständnisse oder gar Konflikte gekennzeichnet, die sich belastend auf diese Zusammenarbeit auswirken oder diese gar zum Scheitern bringen können. Die in der internationalen Zusammenarbeit gemachten Erfahrungen haben zwischenzeitlich gezeigt, dass beim Auslandsgeschäft und des damit einhergehenden Wirkens in einer fremdkulturellen Umgebung die in einer eigenkulturellen Umgebung bewährten Managementmethoden und –konzepte nicht ausreichen[3] und dass weiche Faktoren wie Kultur oder Kommunikation dahingehend eine zunehmend wichtige Rolle spielen, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens haben können.[4] Untersuchungen zeigen in der Tat, dass zahlreiche Auslandsprojekte scheitern und es wird vermutet, dass dieses Scheitern häufig auf die fehlende oder zumindest unzureichende Kompetenz der im Ausland tätigen Fach- und Führungskräfte zurückzuführen ist, sich angemessen in einem fremdkulturellen Umfeld zu bewegen. Das Wissen um kulturelle Gegebenheiten und Unterschiede sowie die angemessene Berücksichtigung kultureller Andersartigkeit in kulturellen Überschneidungssituationen, kurzum: eine interkulturellen Handlungskompetenz wird daher zu einer entscheidenden Schlüsselkompetenz für Fach- und Führungskräfte im internationalen Geschäft, wenn dieses nachhaltig erfolgreich sein soll.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Frage untersucht werden, was unter interkultureller Handlungskompetenz zu verstehen ist. In einem einführenden Kapitel soll zunächst die Entwicklung und Bedeutung der Internationalisierung als jenes Phänomen dargestellt werden, das in einem betriebswirtschaftlichen Kontext die Notwendigkeit einer interkulturellen Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften auslandsorientierter Untenehmen begründet. In diesem Zusammenhang soll aufgezeigt werden, welche Fach- und Führungskräfte im Rahmen von internationalen Aktivitäten eines Unternehmens mit Fremdkulturellem konfrontiert werden und in besonderem Maße über eine interkulturelle Handlungskompetenz verfügen sollten. Der sich anschließende Hauptteil der Arbeit befasst sich mit interkultureller Handlungskompetenz im eigentlichen Sinne. Dabei soll nach einer Begriffsbestimmung die Komplexität des Phänomens anhand einer ausführlichen Betrachtung der verschiedenen Dimensionen von interkultureller Kompetenz verdeutlicht werden. In diesem Zusammenhang soll einerseits ein besonderes Augenmerk auf die kognitive Komponente von interkultureller Kompetenz gerichtet werden. Dabei soll ein besseres Verständnis von Kultur und deren Wesensmerkmalen vermittelt sowie verschiedene Kulturunterschiede vorgestellt werden. Andererseits steht die Betrachtung der verhaltensbezogenen, kommunikativen Dimension im Vordergrund als jene Dimension, die in einer kulturellen Überschneidungssituation konkret zum Ausdruck kommt. Hier wird es darum gehen zu sehen, was den Kommunikationsprozess ausmacht, welche Ebenen der Kommunikation bestehen und inwieweit es innerhalb dieser Kommunikationsebenen in kulturellen Überschneidungssituationen zu Missverständnissen kommen kann.

Der letzte Teil der Arbeit zeigt die Möglichkeiten von interkulturellen Trainings auf, die interkulturelle Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften zu entwickeln. Dabei werden unterschiedliche Trainingskonzepte sowie deren Vor- und Nachteile vorgestellt.

2. Internationalisierung und daraus resultierende interkulturelle

Anforderungen an Fach- und Führungskräfte

2.1 Begriffsbestimmung und wesentliche Formen der Internationalisierung

Der Begriff „international„ in dem sich die Präposition „inter“ und das Adjektiv „national“ wieder finden, bezeichnet zunächst einmal eine Zwischen- oder Überstaatlichkeit.[5] Das Suffix „-ierung“ im Wort „Internationalisierung“ deutet auf einen Prozess hin. Weder das Wort „international“ noch das Wort „Internationalisierung“ sind jedoch auf einen spezifischen Bereich beschränkt: Es können daher im weitesten Sinne Handlungen aus dem politischen, wirtschaftlichen, sozialen oder kulturellen Bereich gemeint sein, die sich grenzüberschreitend vollziehen.[6] Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff der Internationalisierung streng betriebswirtschaftlich als jene Aktivitäten von Unternehmen verstanden werden, die über die Landesgrenzen hinweg erfolgen.[7] Dabei ist es zunächst unerheblich, in welchem Ausmaß diese grenzüberschreitenden Aktivitäten erfolgen.

Internationalisierung und Globalisierung werden häufig synonym verwendet.[8] Im Rahmen dieser Arbeit soll Internationalisierung als Oberbegriff für sämtliche Formen internationaler unternehmerischer Tätigkeit bezeichnet werden[9], wobei sowohl der Begriff der „Globalisierung“ als auch der Begriff der „Regionalisierung“ als Subsysteme der Internationalisierung betrachtet werden.[10] Dabei gilt es, Regionalisierung als Form der Internationalisierung zu sehen, bei der wirtschaftliche Beziehungen mit Ländern stattfinden, die sich in geographischer Nähe zu dem Stammland befinden[11], wohingegen Globalisierung als die geographisch am meisten ausgeprägte, länderübergreifende Unternehmensaktivität und Präsenz angesehen werden kann, wie dies zum Beispiel bei Coca Cola, Microsoft, Sony und anderen Unternehmen der Fall ist.[12]

Ein Unternehmen wird in der wissenschaftlichen Literatur als international angesehen, wenn dessen Aktivitäten im Ausland eine wesentliche Rolle spielen[13] und die oben genannten grenzüberschreitenden Aktivitäten auf Dauer angelegt sind.[14]

Zu den wichtigsten Formen internationaler unternehmerischer Aktivitäten zählen der Import/Export, die Kooperation mit ausländischen Partnern, die Lizenzvergabe an internationale Partner und die Direktinvestitionen[15] ins Ausland in Form von z.B. Aufbau und Betrieb eigener Produktionsstätten, Tochtergesellschaften oder Niederlassungen im Ausland.[16] Die unterschiedlichen Formen der Internationalisierung können der folgenden Abbildung entnommen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Formen der Internationalisierung (Quelle: Dülfer, E., (internationales Management, 1992), S. 106

Manche Autoren strukturieren die internationalen Aktivitäten von Unternehmen in Außenhandel, Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung sowie in Direktinvestitionen.[17]

Der Umfang und die Intensität, mit der internationale Aktivitäten stattfinden, bezeichnet man gemeinhin als Internationalisierungsgrad.[18]

Je nach Bedeutung der internationalen Aktivitäten und der Anzahl Länder, in und mit denen diese Aktivitäten stattfinden, erfolgt eine Kategorisierung der Unternehmen in multinationale, transnationale, globale oder internationale Unternehmen.[19]

2.2 Entwicklung und Bedeutung des Internationalisierungs-prozesses

Auch wenn das Thema der Internationalisierung der Wirtschaft seit Jahren im Mittelpunkt des politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Interesses steht, ist es keineswegs so, dass es ein Phänomen ist, das sich erst in jüngster Zeit zu manifestieren beginnt.[20] Tatsächlich gibt es wirtschaftliche Aktivitäten über Grenzen hinweg bereits seit vielen Jahrhunderten, ja sogar schon seit der Antike.[21] Als Beispiel seien hier die Phönizier genannt, die entlang der Mittelmeerküsten zahlreiche Handelskolonien gegründet hatten und von dort aus einen regen Handel mit den Nachbargebieten betrieben.[22] Marco Polo und Namen wie die Fugger – um nur einige wenige zu nennen - mit ihren Handelsexpeditionen und Handelsaktivitäten stehen exemplarisch für die internationalen Aktivitäten im Mittelalter.[23]

Erst in der jüngsten Vergangenheit und insbesondere seit den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts hat die Internationalisierung eine rasante Entwicklung erfahren.[24] Dabei können die Entwicklung des Außenhandels sowie der Direktinvestitionen als Indikatoren für die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft betrachtet werden. Die folgenden Graphiken veranschaulichen diese Entwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Entwicklung des weltweiten Abb. 3: Entwicklung der

Exports 1980 – 2010 (Quelle: UNCTAD) weltweiten Direktinvestitionen

1970 -2010 (Quelle: UNCTAD)

Beide Graphiken lassen den klaren Trend erkennen, dass weltweit sowohl Exporte als auch Direktinvestitionen in den letzten 30 – 40 Jahre deutlich zugenommen haben. Für diese bedeutsame Beschleunigung des Internationalisierungsprozesses in den letzten Dekaden lassen sich zahlreiche politische, ökonomische, rechtliche und technologische Gründe ausmachen. Die wichtigsten, für die Entwicklung des Internationalisierungsprozesses maßgeblichen Entwicklungen werden nachfolgend im Überblick dargestellt:

1) Durch die Vereinbarung des GATT, sowie in der Folge der WTO als Institution sind zahlreiche Maßnahmen zum schrittweisen Abbau von Handelsbarrieren und –hemmnissen und somit zur Liberalisierung des Handels von vielen Staaten getroffen worden.[25]
2) Viele Länder, insbesondere in Asien und Lateinamerika, haben den Sprung von Schwellenländern zu Wachstumsmärkten (Emerging Markets) geschafft.[26]
3) Parallel zu den Bestrebungen vieler Länder, ihre Handelsbeziehungen zu liberalisieren, ist es zu Bildung größerer Wirtschaftsblöcke wie der Europäischen Union, der NAFTA oder der ASEAN gekommen, innerhalb derer der Verkehr von Gütern, Dienstleistungen, Kapital und Personen erleichtert wird.[27]
4) Die politischen Veränderungen in Osteuropa zu Beginn der 90er-Jahre des 20. Jahrhunderts haben dort zu einem ökonomischen Transformationsprozess geführt, bei dem vormals sozialistische Staatshandelsländer einen Wandel vollzogen und sich zur freien Marktwirtschaft hin orientiert haben.[28]
5) Schließlich ist der Internationalisierungsprozess erheblich beschleunigt worden durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien wie dem Internet.[29]

Dass die Entwicklung so rasant verlaufen ist, zeigt sich zum Beispiel auch daran, dass es nach Schätzungen der UNCTAD im Jahre 2008 ca. 80.000 international tätige Unternehmen gab, die gemeinsam weltweit über mehr als 880.000 Tochtergesellschaften verfügten. Fünf Jahre zuvor lag diese Zahl noch bei ca. 60.000 sog. Multis und bei ca. 690.000 Tochtergesellschaften.[30]

Die Internationalisierung hat nunmehr zu Beginn des 21. Jahrhunderts ein solches Ausmaß angenommen, dass sehr viele Unternehmen mittlerweile dort produzieren, forschen und entwickeln, kaufen und verkaufen, wo die Bedingungen für sie am günstigsten sind.[31] Die mit einer Internationalisierung verfolgten Ziele eines Unternehmens sind vielfältig und können grob in absatzorientierte, kosten- und ertragsorientierte sowie beschaffungsorientierte Ziele eingeteilt werden.[32] Dabei lässt sich feststellen, dass Internationalisierung nicht mehr nur eine Domäne von großen Konzernen darstellt, sondern dass auch kleine und mittelständische Unternehmen diesen Weg gehen.[33] Für viele Unternehmen leistet das Auslandsgeschäft nicht nur einen wichtigen Beitrag zum Umsatz, sondern trägt in entscheidendem Maße zum Erfolg des Unternehmens bei.

Die obigen Ausführungen haben die Bedeutung der Internationalisierung für die Unternehmen deutlich gemacht. Begünstigt durch eine Reihe von Rahmenbedingungen und Entwicklungen, auf die weiter oben kurz eingegangen wurde, sind es die Unternehmen, die den eigentlichen Motor der Internationalisierung darstellen.[34] Diese Internationalisierung hat Auswirkungen unterschiedlicher Art auf das Management eines Unternehmens. Nach einer Definition des Management-Begriffs soll im nächsten Abschnitt dargestellt werden, welche Folgen die Internationalisierung auf den Einsatz von Fach- und Führungskräften hat.

2.3 Internationalisierung und Management

2.3.1 Definition von Management

Es gibt zahlreiche Definitionen von Management.[35] Dabei kann der Begriff sowohl im institutionellen als auch im funktionalen Sinne gemeint sein.[36] Im institutionellen Sinne bedeutet er eine Gruppe von Personen, die in einer Organisation über dispositive Kompetenzen verfügen, das heißt, die Personen, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenz haben.[37] In diesem Zusammenhang werden in der Betriebswirtschaftslehre für gewöhnlich die drei Ebenen des Top-Management, des Middle-Managements und des Lower-Managements unterschieden.[38] Im funktionalen Sinne wird Management als das Planen, Organisieren, Steuern und Kontrollieren von Aufgaben und Tätigkeiten zur Erreichung abgestimmter Ziele verstanden.[39] Im Rahmen der funktionalen Betrachtung von Management unterscheidet man ferner zwischen den sachbezogenen und den personenbezogenen Aufgaben von Managern. Bei den sachbezogenen Aufgaben geht es darum Teilsysteme und Prozesse im Unternehmen zielorientiert zu gestalten, zu koordinieren und zu steuern, wobei Führungskräfte insbesondere über die hierfür erforderliche Fachkompetenz verfügen müssen. Die personenbezogenen Aufgaben umfassen insbesondere die zielorientierte Beeinflussung von Mitarbeitern, damit diese die Unternehmensziele erreichen. Hier geht es also insbesondere um Führungskompetenz, für die ein hohes Maß an Sozialkompetenz erforderlich ist.[40]

Dies und der Umstand, dass Manager in ihrem Wirken zahlreichen internen und externen Einflüssen ausgesetzt sind, die sie bewerten müssen und auf die sie adäquat reagieren müssen, spielt in einem internationalisierten Wirtschaftsumfeld eine besondere Rolle.[41]

Hat ein Unternehmen sich für die Aufnahme grenzüberschreitender Aktivitäten entschieden, gilt es, die verschiedenen Management-Felder zu internationalisieren. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass internationales Management die gleichen Aufgaben wie nationales Management hat, nur dass es sich über die Grenzen des eigenen Staatsgebietes erstreckt.[42] Insofern kann internationales Management als „grenzüberschreitendes Management“ bezeichnet werden. Wie stark diese Aufgaben im internationalen Kontext vom einzelnen Unternehmen wahrgenommen werden (müssen), hängt nicht zuletzt davon ab, wie ausgeprägt die Auslandsaktivitäten des Unternehmens sind.

Das internationale Management zeichnet sich jedoch durch einen höheren Grad an Komplexität aus, als jenes Management, das sich ausschließlich innerhalb der Grenzen des eigenen Stammlandes vollzieht. In der Tat sieht sich das Management auslandsorientierter Unternehmen mit zahlreichen Rahmenbedingungen und Fragestellungen konfrontiert, die von denen im Stammland abweichen können [43], die es zu berücksichtigen gilt und die einen Einfluss auf die unternehmerische Tätigkeit haben können, wobei das Unternehmen selbst keinen Einfluss darauf hat.[44].

2.3.2 Internationale Managerrollen und internationaler Erfolg

An obiger Stelle ist festgestellt worden, dass die Internationalisierung von den Unternehmen ausgeht. Verlässt man diese institutionelle Betrachtung und richtet seinen Blick auf den Bereich der konkreten internationalen Zusammenarbeit, so wird diese von Fach- und Führungskräften gestaltet. Erfolg oder Misserfolg einer solchen Zusammenarbeit in einer solchen Situation hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit dieser Personengruppe ab, die Interaktionen in dieser Zusammenarbeit erfolgreich zu meistern.[45]. Dabei geht es um Management-Situationen, in denen eine besonders starke Überschneidung mit Fremdkulturellem besteht.

Zu erwähnen sind an erster Stelle Manager eines Unternehmens, die für eine mehr oder weniger längere, aber in der Regel befristete Zeit in die ausländische Repräsentanz, Niederlassung oder Tochtergesellschaft eines Unternehmens entsandt werden[46] und dort eine Führungsaufgabe mit dem Ziel übernehmen sollen, die Unternehmensziele im Ausland zu kommunizieren und umzusetzen.

Als weitere Personengruppe, die im Auslandsgeschäft eingebunden sein kann, sind Führungskräfte zu nennen, die vom Stammhaus des Unternehmens aus auf und in die Auslandsmärkte agieren.[47] Deren Aktivitäten können sehr vielfältig sein: beispielsweise kann ihre Aufgabe darin bestehen, Exportaktivitäten zu planen, zu organisieren und zu steuern. Sie können jedoch auch für die Betreuung von ausländischen Tochtergesellschaften oder Niederlassungen zuständig sein.[48]

Ferner müssen in diesem Kontext Führungskräfte erwähnt werden, die zum Beispiel eine internationale Projektverantwortung tragen und die Leitung international zusammengesetzter Teams haben.

Schließlich müssen all jene Fach- und Führungskräfte Erwähnung finden, die als Vertreter global agierender Unternehmen weltweite Kontakte initiieren und pflegen.[49]

Betrachtet man diese unterschiedlichen Rollen im internationalen Geschäft, so fällt auf, dass die erstgenannte Gruppe von Managern zu den Fach- und Führungskräften gehört, die am stärksten anderen Rahmenbedingungen ausgesetzt sind als im Stammland. Mit der Entsendung einer Führungskraft ins Ausland knüpft das Unternehmen hohe Erwartungen und verspricht sich neben der bereits oben genannten ökonomischen Zielen beispielsweise eine Steigerung des Umsatzes und des Gewinns, einen größeren Marktanteil oder eine bessere Position auf dem jeweiligen Auslandsmarkt. Zur Umsetzung dieser Ziele stellt das Unternehmen nicht unerhebliche Mittel bereit. So wird unter anderem neben der Zahlung einer im Vergleich zum Gehalt im Inland wesentlich höhere Vergütung an den Auslandsentsandten gezahlt; häufig werden die Kosten für die Suche und Beschaffung von Wohnraum für die Familie im Gastland vom Unternehmen übernommen oder es werden im Vorfeld eines Auslandsaufenthaltes Kosten für sog. „Look-and-see trips“ getragen.[50]

Es gilt an dieser Stelle also festzuhalten, dass das Unternehmen beträchtliche Kosten im Rahmen einer Auslandsentsendung trägt, damit der Entsandte seinen Auftrag im Ausland mit Erfolg erfüllt.

Wirft man jedoch einen Blick auf die Statistik von Auslandsentsendungen, so scheinen die Maßnahmen der Unternehmen im Rahmen eines Auslandseinsatzes nicht ausreichend zu sein. So zeigen Untersuchungen, dass – abhängig vom Einsatzort – Auslandseinsätze in bis zu 70 % der Fälle abgebrochen und somit erfolglos sind. Daneben sind auch noch jene Einsätze zu erwähnen, die nicht abgebrochen werden, aber die aufgrund von mangelnder Anpassung des Entsandten nicht das erwünschte Ergebnis liefern.[51]

Diese hohe Abbruchquote bei Auslandsentsendungen hat für Unternehmen erhebliche Kosten zur Folge. Neben den oben genannten direkten Kosten, die vergeblich getragen wurden, sind noch die mit einem möglichen Imageverlust im Ausland schwer zu quantifizierenden indirekten Kosten zu nennen.

Für den Abbruch oder das Scheitern von Auslandseinsätzen gibt es zahlreiche Gründe.[52] In vielen Fällen spielen eine mangelnde Anpassungsfähigkeit der Expatriates und ihrer Angehörigen eine entscheidende Rolle. Die sog „Expatriates“ gehören tatsächlich zu der Managergruppe, die den meisten kulturellen Konflikten und Schwierigkeiten ausgesetzt sind.[53] In diesem Zusammenhang ist häufig die Rede von „Kulturschock“.[54] In der Tat werden Expatriates häufig mit lokalen Bedingungen konfrontiert, die ihnen zum Teil völlig fremd sind. Hierzu gehören beispielsweise unterschiedliche Denkmuster im Zusammenhang mit anderen Sprachsystemen, andere Arbeits- und Lebensgewohnheiten oder andere Vorstellungen hinsichtlich des Führungsverhaltens oder des Führungsstils.[55] Dieses Management in einer fremden Kultur erfordert demzufolge ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit sowohl in Bezug auf das Umfeld der Niederlassung oder Tochtergesellschaft als auch im Hinblick auf die dort tätigen Mitarbeiter und deren kulturellen Disposition.[56] Schwierigkeiten bereiten zudem die kulturellen Anpassungsschwierigkeiten der mitgereisten Familie, auf die im Abschnitt „interkulturelles Training“ noch eingegangen werden soll. Die interkulturelle Kompetenz dieser Personengruppe ist demnach als wesentliche Voraussetzung für den Erfolg im Ausland zu betrachten.

Die Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten haben gezeigt, dass sich der Internationalisierungsprozess in den letzten Dekaden sehr stark beschleunigt hat und dass diese Internationalisierung viele Risiken für die Unternehmen birgt, aber auch wesentliche Chancen für den Ausbau und die Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit auf den internationalen Märkten darstellt. Der heutige Grad der Internationalität der Unternehmen, die starke Bedeutung des Auslandsgeschäfts und die damit einhergehende internationale Ausrichtung des Managements machen interkulturelle Handlungskompetenz, insbesondere für jene Manager, die stark im Auslandsgeschäft involviert sind, zu einer unerlässlichen Schlüsselqualifikation für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer unterschiedlichen Aufgaben auf dem internationalen Parkett. Neben zum Beispiel andersartige Rechts- oder Vertriebsstrukturen werden Unternehmen und ihre Mitarbeiter aufgrund der Internationalisierung zunehmend mit Situationen konfrontiert, in denen andere Kommunikationsstile, Denk- und Arbeitsweisen bestehen.[57] Blom und Meier stellen jedoch dar, dass 85 % der Unternehmen ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland schicken.[58] Als wichtigste Ursache für nicht-erfolgreiche Auslandsentsendungen und –projekte wird hierbei eine mangelnde interkulturelle Handlungskompetenz vermutet.[59] Es muss leider festgestellt werden, dass es in vielen auslandsorientierten Unternehmen noch kein ausreichendes Bewusstsein für das Thema „Kultur“ als Erfolgsfaktor in der internationalen Zusammenarbeit gibt.[60]

Ungeachtet der enormen Kosten[61], die eine unzulängliche interkulturelle Kompetenz der im Auslandsgeschehen tätigen Akteure mit sich bringt, dürfte in Zeiten weltweiter wirtschaftlicher Verflechtung eine unzureichende interkulturelle Kompetenz auf Sicht die internationale Wettbewerbsposition der Unternehmen gefährden. Demnach muss interkulturelle Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften als entscheidende Kompetenz zur erfolgreichen Wahrnehmung von Aufgaben im internationalen Geschäft betrachtet werden.

Die Bedeutung der interkulturellen Handlungskompetenz macht es erforderlich, sich nun der Komplexität des Themas zu widmen und darzustellen, was diese Kompetenz ausmacht.

[…]


[1] Vgl. Geistmann, C. (Interkulturelle Kompetenz 2002), S. 1-2

[2] Vgl. Tode, N. (Interkulturelles Management, 2009), S. 1

[3] Vgl. Trompenaars, F.; Hampden-Turner, C. (Riding the waves 2012), S. 3

[4] Vgl. Mergler, M. (kulturelle Kommunikation 2011), S. 2

[5] Vgl. Mergler, M. (kulturelle Kommunikation, 2011), S. 75

[6] Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 2009), S. 2

[7] Vgl. Mergler, M. (kulturelle Kommunikation, 2011), S. 75 und Krystek, U./Zur, E (Internationalisierung, 1997) S.5

[8] Vgl. Neumaier, S.M., Schlesinger, D. M., Haas, H.-D., (Internationale Wirtschaft, 2012), S. 7

[9] Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 2009), S. 3

[10] Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 2009), S. 3

[11] Vgl. Krystek, U./Zur, E (Internationalisierung, 1997) S.5

[12] Vgl. Wiesner, K. (Internationales Management, 2003) S.11. Der Begriff „global“ weist von seiner Herkunft her auf eine alle Länder dieser Welt umfassende unternehmerische Tätigkeit hin, was so nicht zutrifft, denn kein Unternehmen ist in jedem Land vertreten oder hat Geschäftsbeziehungen mit jedem Land dieser Erde, vgl. Rothlauf; J. (Interkulturelles Management, 2009) S. 4.

[13] Vgl. Meier, H., Roehr, S. (Einführung in das internationale Management, 2004), S. 13

[14] Vgl. Macharzina, K. in Breuer, W./Gürtler, M. (Internationales Management, 2003), S. 14

[15] Unter Direktinvestitionen werden im Allgemeinen grenzüberschreitende Investitionen verstanden, die mit dem Ziel getätigt werden, einen nachhaltigen Einfluss auf ein Unternehmen in einem anderen Land zu erzielen. Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (Internationales Management, 2008), S. 84

[16] Vgl. Geistmann, Chr. (Interkulturelle Kompetenz, 2002), S. 2-6

[17] So Meckl, R. (Internationales Management, 2010), S. 7-10, wobei Meckl unter „Außenhandel“ allgemein den Import und Export versteht, darüber hinaus noch weitere Unterteilungen des Außenhandels vornimmt. Unter „Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung“ werden von ihm ebenfalls die Lizenzvergabe, das Franchising und die Kooperationen mit ausländischen Partnern angegeben. Vgl. hierzu S. 7-8

[18] Als Kriterien für den Grad der Internationalität werden sowohl quantitative Faktoren (Anzahl Länder, in denen Niederlassungen bestehen, Anzahl der ausländischen Niederlassungen, Marktanteile im Ausland etc..) als auch qualitative Faktoren (Ausrichtung der Unternehmenspolitik, der Organisationsstruktur und des Personals auf die internationalen Aktivitäten) herangezogen. Vgl. Dülfer, E., (internationales Management, 1992), S. 7

[19] Kutschker, M. in Macharzina, K./Oesterle, M.-J. (Handbuch, 1997), S. 48

[20] Vgl.Wiesner, K. (Internationales Management, 2003) S. 18

[21] Vgl. hierzu unter anderem Huber, A. (Internationales Management, 2007), S. 5-6

[22] Vgl. Wiesner, K. (Internationales Management, 2003), S. 18

[23] Vgl. hierzu unter anderem Huber, A. (Internationales Management, 2007), S. 5

[24] Vgl. Blom, H./Meier, H. (Interkulturelles Management, 2004), S. 2)

[25]. Vgl. Meier, H., Roehr, S. (Einführung in das internationale Management, 2004), S. 6

[26] Vgl. Neumaier, S.M., Schlesinger, D. M., Haas, H.-D., (Internationale Wirtschaft, 2012), S. 9

[27] Vgl Meier, H., Roehr, S. (Einführung in das internationale Management, 2004), S. 8

[28] Vgl. Neumaier, S.M., Schlesinger, D. M., Haas, H.-D., (Internationale Wirtschaft, 2012), S. 9

[29] Vgl. Meckl, R. (Internationales Management, 2010), S. 4

[30] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (Internationales Management, 2008) S. 240. Vgl. hierzu auch Kock, E. (Interkulturelles Management, 2012), S. 24

[31] Vgl. Mergler, M. (kulturelle Kommunikation 2011), S. 76

[32] Zu den absatzorientierten Zielen gehören unter anderem die Schaffung neuer Märkte, die Erhöhung der Marktpräsenz, oder Absatzmöglichkeiten für innovative Produkte; zu den kosten- und ertragsorientierten Ziele gehören unter anderem Nutzung von Kostenvorteilen im Ausland oder beispielsweise Ausgleich von Standortnachteilen im Inland; zu den beschaffungsorientierten Zielen sind etwa Sicherung der Rohstoffversorgung, Nutzung von Arbeitskräften im Ausland. Vgl. hierzu Neises, N. (Relevanz interkultureller Kompetenz, 2005), S. 41

[33] Vgl. Krystek, U./Zur, E (Internationalisierung, 1997) S. 13

[34] Vgl. Geistmann, Chr., (Interkulturelle Kompetenz, 2002), S. 2-6

[35] Vgl. dazu unter anderem Koch, E., (Interkulturelles Management 2012), S. 36

[36] Vgl. Dülfer, E., (internationales Management, 1992), S. 1

[37] Vgl. Huber, A. (Internationales Management, 2007), S. 4

[38] Vgl. Meckl, R. . (Internationales Management, 2010), S. 22

[39] Vgl. Mergler, M. (kulturelle Kommunikation 2011), S. 84

[40] Vgl. Koch, E., (Interkulturelles Management 2012), S. 40 ff.

[41] Vgl. Stumpf, S., Interkulturelles Management, in: Thomas, S. 246

[42] Vgl. Dülfer, E., (internationales Management, 1992), S. 5.

[43] Es sind dies politische, rechtliche , wirtschaftliche und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen, die es zu berücksichtigen gilt. Vgl Huber, A. (Internationales Management, 2007),, S. 4. Siehe auch Macharzina, K., Grundlagen, in: Breuer, W. , Gürtler, M., (Internationales Management, 2003), S. 14

[44] Vgl. Koch, E., (Interkulturelles Management 2012), S. 49-50.

[45] Vgl. Geistmann, C., (Interkulturelle Kompetenz, 2002), S. 2-6

[46] Vgl. Blom, H., Meier,H. (Interkulturelles Management, 2004), S. 163

[47] Vgl. Dülfer, E., (internationales Management, 1992), S. 1

[48] Vgl. Stumpf, S., in: Thomas, A.; Kammhuber, S.; Schroll-Machl, S., (Handbuch 2003), S. 247

[49] Vgl. Stumpf, S., in: Thomas, A.; Kammhuber, S.; Schroll-Machl, S., (Handbuch 2003), S. 247

[50] Vgl. hierzu Elham, S. (Interkulturelle Kompetenz, 2007), S. 32

[51] Fallbeispiel bei Schugk, M. (Interkulturelle Kommunikation, 2004), S. 245-246

[52] Zu den kulturabhängigen und –unabhängigen Gründen für das Scheitern von Auslandsentsendungen, siehe ausführlich Cockwell, A. (Entwicklung interkultureller Kompetenz, 2010) S. 22ff.

[53] Vgl. Elham, S. (Interkulturelle Kompetenz, 2007), S. 20

[54] Vgl. Blom, H., Meier,H. (Interkulturelles Management, 2004), S. 174

[55] Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 2009), S. 206

[56] Vgl. Perlitz, M. (Internationales Management, 1993), S.475

[57] Vgl. Barmeyer, C. (Interkulturelles Management, 2000), S. 94

[58] Vgl. Blom, H., Meier, H. (Interkulturelles Management, 2004), S. 173

[59] Vgl. Kinast, E.-U., Thomas, A. in : Thomas, A., Kinast, E.-U., Schroll-Machl, S. (Handbuch interkulturelle Kommunikation, 2003), S. 243

[60] Vgl. Barmeyer, C. (Interkulturelles Management, 2000), S. 11

[61] Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass zahlreiche Expatriates ihren Auslandsaufenthalt aufgrund kulturell bedingter Anpassungsschwierigkeiten frühzeitig abbrechen, wodurch die hohen Kosten der Entsendung vergeblich investiert worden sind. Darüber hinaus fühlen sich viele Manager aufgrund derselben Gegebenheiten unwohl und können aus diesem Grund ihre volle Leistungsfähigkeit nicht entfalten, was sich für das Unternehmen auch finanziell auswirkt. Vgl. hierzu Stumpf, S., Thomas, A.; Kammhuber, S.; Schroll-Machl, S., (Handbuch 2003), S. 247

Details

Seiten
55
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656614302
ISBN (Buch)
9783656614296
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263578
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,3
Schlagworte
interkulturelle handlungskompetenz fach- führungskräften unternehmen

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Titel: Interkulturelle Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften internationaler Unternehmen