Lade Inhalt...

Mobile Marketing im Customer Relationship Management

Der Einsatz von Mobile Marketing im stationären Handel und dessen Einfluss auf die Kundenbeziehung

Bachelorarbeit 2013 86 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problem- und Zielstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Einführung in das Customer Relationship Management
2.1 Begriff Relationship Marketing und dessen Einordnung in den CRM Kontext
2.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing
2.2.1 Konzept des Kundenbeziehungszyklus
2.2.1.1 Neukundenakquisitionsphase
2.2.1.2 Kundenbindungsphase
2.2.1.3 Kundenrückgewinnungsphase
2.2.2 Konzept der Erfolgskette

3 Einführung in das Mobile Marketing
3.1 Begriff Mobile Marketing
3.1.1 Begriffsabgrenzung
3.1.2 Bedeutung und Ziele von Mobile Marketing für Unternehmen
3.2 Rahmenbedingungen des Mobile Marketing
3.2.1 Technische Bedingungen
3.2.2 Rechtliche Bedingungen
3.2.3 Zielgruppenspezifische Aspekte
3.3 Kommunikationsformen im Mobile Marketing
3.3.1 Mobile Direct Response Marketing
3.3.2 Mobile Permission Marketing
3.3.3 Mobile Advertising

4 Kundenbeziehungsmanagement durch Mobile Marketing im stationären Handel
4.1 Einflussfaktoren des Mobile Marketing auf das Kundenverhalten
4.1.1 Zielgruppe
4.1.2 Treiber des Mobile Marketing
4.2 Der Einsatz von Mobile Marketing im stationären Handel
4.2.1 Mobile Messaging
4.2.2 Mobile Tagging
4.2.3 Mobile Coupons
4.2.4 Mobile Applications
4.2.5 Mobile Websites
4.2.6 Location Based Services
4.2.7 Augmented Reality
4.2.8 Mobile Social Media Marketing
4.2.9 Near Field Communication
4.3 Der Einfluss von Mobile Marketing auf den Wettbewerb
4.4 Integration von Mobile Marketing in das Multi-Channel-Marketing

5 Empirische Studie
5.1 Zielsetzung
5.2 Methodik und Stichprobe
5.3 Ergebnisse der Untersuchung

6 Grenzen von Mobile Marketing im stationären Handel

7 Empfehlungen für das Handelsmanagement

Literaturverzeichnis
a) Literaturquellen
b) Internetquellen

Anhang A - Fragebogen
Anhang В - Soziodemografischen Angaben der Teilnehmer
Anhang C - Marktforschungsbericht

C.1 Datenauswertung

C.2 Auswertung der Fragen des Fragebogens

Abbildungsverzeichnis

1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

2: Phasen des Kundenbeziehungszyklus

3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung

4: Grundstruktur einer Erfolgskette

5: Erfolgskette der Kundenorientierung

6: Instrumente und Ziele des Mobile Marketing

7: Mobiles Einkaufsverhalten von iPhone Nutzern

8: Kundenbeziehungsmanagement im stationären Handel mit SMS-Marketing

9: Einsatzmöglichkeiten des stationären Handels von Mobile Messaging

10: Virtueller Supermarkt von Tesco in Seoul

11: Mobile Couponing mit der Shopkick App

12: Mobile App des Supermarktes Edeka

13: Möglichkeiten von LBS im stationären Handel

14: Augmented Reality im stationären Handel

15: Google Local Shopping-Anwendung

16: Zusammenfassung der Ergebnisse zur Bekanntheit und zur Akzeptanz von Mobile Marketing am PoP

17: Zusammenfassung der Ergebnisse zum Kaufverhalten, nachdem mit einem Mobile Marketing Instrument Erfahrung am PoP gemacht wurde

18: Vergleich der Mittelwerte „Persönliches Interesse verschiedener Einsatzszenarien von Mobile Marketing“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich lokaler Übertragungstechnologien

Tabelle 2: Vergleich mobiler Übertragungstechnologien

Tabelle 3: Häufigkeitstabelle - Geschlecht der Teilnehmer

Tabelle 4: Häufigkeitstabelle - Alter der Teilnehmer

Tabelle 5: Häufigkeitstabelle - Derzeitige Tätigkeit der Teilnehmer

Tabelle 6: Häufigkeitstabelle - Höchster Bildungsabschluss der Teilnehmer

Tabelle 7: Häufigkeitstabelle - Monatliches Nettoeinkommen der Teilnehmer

Tabelle 8: Mehrfachantworten und deren Häufigkeiten von Frage 2: Welches mobile Endgerät besitzt Du?

Tabelle 9: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Mobile Messaging“

Tabelle 10: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Mobile Tagging“

Tabelle 11: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Mobile Coupons“

Tabelle 12: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Mobile Apps“..

Tabelle 13: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Mobile Websites“

Tabelle 14: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Location Based Services“

Tabelle 15: Häufigkeitstabelle „Bekanntheit und Nutzen am PoP von Augmented Reality“

Tabelle 16: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Mobile Messaging“

Tabelle 17: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Mobile Tagging“

Tabelle 18: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Mobile Coupons“

Tabelle 19: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Mobile Apps“

Tabelle 20: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Mobile Websites“

Tabelle 21: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Location Based Services“

Tabelle 22: Häufigkeitstabelle „Kauf wegen Augmented Reality“

Tabelle 23: Häufigkeitstabelle „Wiederholungsbesuch wegen Mehrwert“

Tabelle 24: Mittelwerte „Persönliches Interesse an verschiedenen Einsatzszenarien von Mobile Marketing“

Tabelle 25: Häufigkeitstabelle „Mobile Payment“

Tabelle 26: Verweigerungsgründe gegenüber Mobile Payment

Tabelle 27: Weitere Verweigerungsgründe gegenüber Mobile Payment

1 Einleitung

1.1 Problem-undZielstellung

Die Einkaufsgewohnheiten der Konsumenten[1] haben sich in den letzten Jahren geändert. Die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK 2013) prognostiziert in ihrer Studie „GfK Einzelhandelsumsatz 2013“ zwar einen leichten Umsatzzuwachs im Einzelhandel auf

412.1 Mrd. Euro, dennoch warnt sie vor zu viel Optimismus. Denn im Vergleich zu 2012 legt der stationäre Handel damit nur nominal 0,5 Prozent zu. Gründe für den schwachen Zuwachs sind zum einen inflationsbedingte Preissteigerungen, die den Verbraucher im stationären Handel auf sein Budget achten lassen und zum anderen der Onlinehandel, dessen Umsätze auch im Jahr 2013 zu Lasten der Einzelhandelsumsätze gehen werden (Ebd.).

In Anbetracht der Tatsache, dass die Umsätze des stationären Einzelhandels nur minimal steigen und Kunden immer öfter online anstatt offline einkaufen, werden neue Strategien und Maßnahmen zur gezielten Ansprache und längerfristigen Bindung von Kunden im stationären Einzelhandel unumgänglich. Deshalb ist das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Einsatzmöglichkeiten von Mobile Marketing im stationären Einzelhandel darzustellen und der Frage nachzugehen, inwieweit der Einsatz von Mobile Marketing zur Kundengewinnung und Kundenbindung im stationären Handel beitragen kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst einmal werden in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen zum Customer Relationship Management und in Kapitel drei die theoretischen Grundlagen zum Mobile Marketing erläutert. Nachdem die Grundlagen geschaffen worden sind, werden in Kapitel vier die Einsatzmöglichkeiten von Mobile Marketing im stationären Einzelhandel analysiert und untersucht inwieweit dieser Einsatz zur Gewinnung und Bindung von Kunden beitragen kann. Im Kapitel fünf werden die in den vorangegangenen Abschnitten gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis anhand einer empirischen Studie überprüft. Als nächstes zeigt das Kapitel sechs die Grenzen des Einsatzes von Mobile Marketing im stationären Einzelhandel auf. Abschließend fasst das Kapitel sieben die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und leitet daraus Handlungsempfehlungen für den Einzelhandel ab.

2 Einführung in das Customer Relationship Management

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen des Customer Relationship Managements (CRM) bzw. mit dem Relationship Marketing, wobei es vor allem darum geht, die zwei grundlegenden Konzepte des Relationship Marketing vorzustellen.

2.1 Begriff Relationship Marketing und dessen Einordnung in den CRM Kontext

Die strategische Unternehmensführung hat sich in den letzten Jahren immer mehr von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise gewandelt (Bruhn 2013, 1). Bruhn (Ebd.) begründet diesen Wandel in der Unternehmensführung sowie die damit verbundene Neuausrichtung des Marketings mit dem kontinuierlichen Wandel der ökonomischen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen. Eine grafische Übersicht über die Entwicklung der Unternehmensführung gibt die folgende Abbildung 1 :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Quelle: Bruhn 2009, 36)

Abbildung 1 zeigt, dass Unternehmen zu Beginn der 1990er Jahre anfingen, sich mehr auf den Kunden zu fokussieren. Bruhn (Ebd., 2) erklärt diese Entwicklung damit, dass in dieser Phase zum einen die Kundenerwartungen heterogener und das Konsumentenverhalten hybrider geworden sind. Unternehmen mussten sich also darauf besinnen, verstärkter als früher auf die Kundenbedürfnisse ihrer Konsumenten einzugehen. In diesem Zusammenhang ist der Begriff des Relationship Marketing zu nennen. Berry (1995, 236) definierte erstmalig 1983 den Begriff des Relationship Marketing. Er betonte schon damals, dass die Hauptaufgabe des Marketings nicht allein die Kundengewinnung, sondern auch die Kundenbindung ist (Berry 1983). Grönroos (1994, 14) geht noch weiter und fordert einen Paradigmenwechsel von dem sonst üblichen Marketing-Mix mit den 4 Ps Promotion, Price, Place und Product zu einem neuen Denkansatz, der den Konsumenten in den Vordergrund der Marketingaktivität rückt. Auch Homburg und Bruhn (2010) vertreten die Auffassung, dass die Kundenbindung das zentrale Ziel im Marketing eines Unternehmens sein sollte. Zum Begriff des Relationship Marketing gibt es also zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen in der Literatur. Es herrscht aber Einigkeit darüber, dass es sich beim Relationship Marketing vordergründig um die Steuerung von Kundenbeziehungen handelt (Bruhn 2013, 12). In der vorliegenden Arbeit wird das ganzheitliche Konzept von Bruhn (2012) zugrunde gelegt. Nach Bruhn (Ebd., 7) wird Relationship Marketing wie folgt definiert:

„Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigem Nutzen dienen.“

In der Praxis wird Relationship Marketing oft mit dem Customer Relationship Management (CRM) gleichgesetzt. Häufig wird der Begriff für ein rein informationstechnologisches Konzept verstanden, was dabei hilft die Kundenbeziehungen mittels einer Software zu verwalten (Ebd., 8). Im Kern beschäftigt sich CRM also auch mit der Kundenbindung (Homburg/Bruhn 2010, 7). Dennoch wird im Laufe der vorliegenden Arbeit der Begriff Relationship Marketing bzw. Kundenbeziehungsmanagement benutzt, da der Begriff CRM in der Literatur den bereits beschriebenen Softwarecharakter besitzt und in der vorliegenden Arbeit der Fokus auf der Kundenbeziehung aus der Marketing- und nicht aus der rein informationstechnologischen Sicht liegt.

2.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing

Um ein wirkungsvolles Kundenbeziehungsmanagement zu entwickeln, sollten einige grundlegende Ansätze in der Gestaltung von Kundenbeziehungen beachtet werden. Der folgende Abschnitt dieser Arbeit beschäftigt sich deshalb mit den zwei zentralen strategischen Konzepten im Relationship Marketing: dem Konzept des Kundenbeziehungszyklus und dem Konzept der Erfolgskette.

2.2.1 Konzeptdes Kundenbeziehungszyklus

Da Kundenbeziehungen sich durch ihren dynamischen Charakter auszeichnen, eignet sich der Kundenbeziehungszyklus hervorragend, um die idealtypischen Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung darzustellen (Bruhn 2013, 65). Die folgende grafische Darstellung zeigt den idealtypischen Verlauf einer Kundenbeziehung mit den Phasen Neukundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung zeigt deutlich, dass in der Phase der Kundengewinnung die Intensität der Kundenbeziehung noch gering ist und diese aber im Laufe der Kundenbindungsphase weiter steigt. In der Rückgewinnungsphase stagniert oder sinkt die Intensität wieder.

2.2.1.1 Neukundenakquisitionsphase

In der Neukundenakquisitionsphase werden neue Kunden gewonnen. Strauss (2006, 433) unterteilt diese Phase noch einmal in eine Anbahnungs- und Sozialisationsphase: In der Anbahnungsphase holt sich der Kunde aktiv Informationen zu einem Angebot ein oder er reagiert auf eine Kommunikationsmaßnahme des Anbieters. Tätigt der Kunde dann einen Kauf, kommt es damit zur Aufnahme einer Geschäftsbeziehung und die Kundenbeziehung geht in die Sozialisationsphase über (Ebd.). In dieser Phase lernt der Kunde die Leistungen und Angebote des Anbieters kennen, wohingegen der Anbieter Informationen über seinen neuen Kunden gewinnt, die er gegebenenfalls im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung zur Vorbereitung einer individualisierten Leistungs- bzw. Angebotserstellung nutzen kann (Bruhn 2013, 68). Bruhn (Ebd.) hält aber fest, dass Unternehmen in dieser Phase erst Geld ausgeben müssen, um Kunden zu gewinnen und beurteilt diese Phase deshalb aus ökonomischer Sicht negativ.

2.2.1.2 Kundenbindungsphase

Zum besseren Verständnis wird im Folgenden zunächst einmal der Begriff Kundenbindung erläutert. Unter Kundenbindung verstehen Homburg und Bruhn (2010, 8) sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die die Verhaltensabsichten sowie das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Unternehmen positiv beeinflussen sollen, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu intensivieren und auszuweiten. Anhand dieser Definition wird deutlich, dass Kundenbindung aus zwei verschiedene Sichtweisen betrachtet wird und zwar einmal aus einer anbieterbezogene Sichtweise und einmal aus einer nachfragerbezogenen Sichtweise (Ebd.). Kundenbindung aus der anbieterbezogener Perspektive bedeutet, dass sämtliche Aktivitäten zur Kundenbindung im Sinne eines Push-Mechanismus vom Unternehmen aus betrieben werden. Im Gegensatz dazu wird bei der nachfragerorientierten Sichtweise Kundenbindung im Sinne eines Pull-Mechanismus vom Kunden aus betrieben (Ebd.; Nerdinger/Neumann 2007, 128). Deshalb wird bei der nachfragerorientierten Perspektive auch eher von Kundenloyalität als von Kundenbindung gesprochen (Homburg/Bruhn 2010, 8). In Homburg und Bruhns Definition von Kundenbindung wird diese aus Sicht des Nachfragers als Verhaltensabsicht und als das tatsächliche Verhalten konzeptualisiert. Danach weist das tatsächliche Verhalten Kennzeichen wie Wiederholungskäufe, das Konsumieren zusätzlicher Leistungen (Cross Buying), das Betreiben von Mund-zu-Mund Werbung bei Bekannten und Freunden und das Akzeptieren von Preiserhöhungen bei bestehenden Leistungen auf. Die Verhaltensabsichten hingegen erfassen die zukünftigen Wiederholungskauf-, Cross Buying- und Weiterempfehlungsabsichten sowie Preiserhöhungstoleranzen des Kunden (Vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Bruhn 2010, 9)

Im Kundenbeziehungszyklus nimmt also in der Kundenbindungsphase die Intensität der Kundenbeziehung stetig zu. Der Kunde baut Vertrauen gegenüber dem Unternehmen auf. Strauss (2006, 433) teilt diesen Abschnitt in die Wachstumsphase und in die Reifephase. In der Wachstumsphase empfiehlt Bruhn (2013, 68 f.), dass Unternehmen bei Kunden auf die Cross-Buying-Bereitschaft setzen und nach Möglichkeit den Verkauf von ergänzenden Produkten oder Leistungen anbieten sollten. Dadurch schöpfen Unternehmen die Kundenloyalität optimal aus und steigern ihren Umsatz respektive Gewinn.

Der Kundenbindung kommt also, wie schon eingangs in Kapitel 2.1 erwähnt, eine besondere Bedeutung zu. Im Fokus der Marketingaktivitäten sollte demnach stehen, vorhandene Kunden zu binden, denn Stammkunden bieten dem Unternehmen enorme Gewinnpotentiale. In einer Studie in den USA fand man heraus, dass die Verhinderung eines Kundenverlustes von nur 5 Prozent langfristig zu einer 16 fachen Steigerung der Gewinne führt (Reichheld/Sasser 1991).

Dem Gesagten zufolge besteht also offenbar ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit. Unter Kundenzufriedenheit wird die „positive emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen des Kunden und des von ihm wahrgenommenen Leistungsniveaus“ verstanden (Krafft/Götz 2006, 334). Bruhn (2012, 96 f.) ist der Überzeugung, dass Kundenzufriedenheit der ausschlaggebender Faktor für Kundenbindung ist. Krafft und Götz (2006, 340) betonen aber, dass die Stärke des Zusammenhangs von der Branche abhängig ist, da je nach Branche unterschiedlich starke Zusammenhänge bestehen. Auch Töpfer (2008, 82) sowie Nerdinger und Neumann (2007, 144) bestätigen, dass zahlreiche Studien einen positiven Wirkungszusammenhang zwischen den drei Komponenten gezeigt haben, dass aber eine hohe Kundenzufriedenheit keine Gewährleistung für eine hohe Kundenbindung darstellt, sondern eher eine zentrale Vorbedingung dessen ist.

2.2.1.3 Kundenrückgewinnungsphase

Die Kundenrückgewinnungsphase teilt sich in die Gefährdungs-, Auflösungs- und Abstinenzphase (Strauss 2000, 433). In der Gefährdungsphase sinken oft die Kundenumsätze, was ein Zeichen dafür ist, dass der Kunde bereit ist den Anbieter zu wechseln. Gründe können nach Bruhn (2013, 70) der Wunsch nach Abwechslung oder bessere Angebote der Mitwettbewerber sein. Selbstverständlich führt auch Kundenunzufriedenheit, weil zum Beispiel der empfundene Service nachgelassen hat, zu Wechselabsichten seitens des Kunden. In der Auflösungsphase kündigt der Kunde, was ihn dann in die Abstinenzphase führt. An diesem Punkt im Kundenbeziehungszyklus hört die Beziehung letztendlich zwischen Unternehmen und Kunden auf zu bestehen.

Der Kundenbeziehungszyklus ist also ein Modell, welches die wechselseitige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen beschreibt. In der vorliegenden Arbeit wurde bei der Beschreibung der Phasen ein idealtypischer Zyklus unterstellt, der in der Realität natürlich nicht immer so verläuft, da die Existenz sowie die Dauer einzelner Phasen in Abhängigkeit von der Branche stark variieren (Ebd., 71).

2.2.2 Konzept der Erfolgskette

Das Konzept der Erfolgskette ist ein Managementkonzept, das eine gedankliche Basis für die Analyse, Steuerung und Kontrolle der Marketingaktivitäten sein soll und innerhalb der Erfolgskette Variablen, die miteinander in Zusammenhang stehen, inhaltlich verknüpft (Bruhn 2012, 11). Im Wesentlichen setzt sich eine Erfolgskette aus folgenden drei Gliedern zusammen: dem Input des Unternehmens, der in Form von

Unternehmensaktivitäten auf den Kunden einwirkt und diese Wirkung bei z.B. Zufriedenheit und einem Kauf zu einem Output für das Unternehmen in Form von Erlösen führt (vgl. Abbildung 4). Demnach sollte die Verbindung zwischen unternehmensbezogenen und kundenbezogenen Größen genauer analysiert werden, um herauszufinden, welche unternehmerischen Aktionen (Input) welche Wirkung beim Kunden erzielen sowie welche Wirkung beim Kunden zu welchen ökonomischen Erfolgen (Output) für das Unternehmen führt (Bruhn 2013, 72).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundstruktur einer Erfolgskette (Quelle: Bruhn 2001, 57)

Zusätzlich werden die Zusammenhänge von moderierenden unternehmensexternen sowie unternehmensinternen Faktoren beeinflusst (vgl. Abbildung 5). Die Abbildung 5 verdeutlicht, dass beispielsweise Variety-Seeking-Motive als eine moderierende unternehmensexterne Variable zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beim Kunden dazu führen, dass dieser trotz Zufriedenheit zu einem anderen Anbieter wechselt. Auch die Breite des Leistungsangebotes des Unternehmens stellt eine moderierende unternehmensinterne Variable zwischen der Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg dar, weil vom Leistungsangebot abhängt, ob der Kunde durch z.B. Cross-Buying dem Unternehmen weitere Erlöse zuführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erfolgskette der Kundenorientierung (Quelle: Bruhn 2001, 58)

Das Managementkonzept vom Denken in der Erfolgskette bildet also die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen ab. Um nun Maßnahmen für ein Kundenbeziehungsmanagement abzuleiten, sollten Unternehmen die entsprechenden moderierenden Faktoren berücksichtigen und die Störfaktoren angesichts einer kundenorientierten Unternehmensführung versuchen zu minimieren (Bruhn 2012, 13).

3 Einführung in das Mobile Marketing

Einer neuen Studie von comScore (2013) zufolge stieg die Anzahl der Handynutzer im Dezember 2012 in Deutschland auf 61 Mio., von denen circa 31 Mio. Personen ein Smartphone besitzen. In Deutschland sind also 51 Prozent aller genutzten Mobiltelefone Smartphones (comScore 2013, 15). Man kann also behaupten, dass das Mobiltelefon zu dem allgegenwärtigsten und persönlichsten Gegenstand eines Menschen gehört. Gleichzeitig nimmt die Reizüberflutung durch die vielen Werbebotschaften, die auf den Konsumenten pro Tag mittels des Fernsehers, Internets etc. einwirken, stetig zu (Graf 2008, 3). Konsumenten tendieren deshalb dazu die Werbebotschaften, die zum Beispiel eigentlich zum Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung implementiert worden sind, dann zu ignorieren. Dieses Phänomen wird auch als Reaktanz bezeichnet. Dadurch haben es Unternehmen immer schwerer langfristige und ökonomisch ertragreiche Kundenbeziehung aufzubauen. Für das Problem bietet Mobile Marketing einen neuen und effizienten Lösungsansatz (Ebd.).

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich demnach mit dem Begriff des Mobile Marketing und dessen Bedeutung für Unternehmen. Des Weiteren wird auf die Rahmenbedingungen sowie auf die Kommunikationsformen des Mobile Marketing eingegangen.

3.1 Begriff Mobile Marketing

Nach Meffert (2009, 307) gehört Mobile Marketing zu den innovativen Marketing- und Managementansätzen.

Doch was versteht man eigentlich unter Mobile Marketing?

In der Literatur existieren zum Begriff Mobile Marketing unterschiedliche Definitionen. Die Mobile Marketing Association (2009) definiert Mobile Marketing als ein „set of practices that enables organizations to communicate and engage with their audience in an interactive and relevant manner through any mobile device or network“. Für Möhlenbruch und Schmieder (2002, 77) geht es bei Mobile Marketing vor allem um die Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingaktivitäten, um mit Personen mittels der Nutzung von Technologien zur kabellosen Übertragung auf mobilen Endgeräten im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung in Kontakt zu treten. Und Facchetti et al. (2005, 68) sieht die Funktion des Mobile Marketing vor allem in der „representation and promotion of goods, services and ideas“.

Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit soll Mobile Marketing demzufolge folgende Definition zugrunde gelegt werden:

Mobile Marketing dient der Planung, Implementierung und Kontrolle von Marketingkampagnen mittels mobiler Endgeräte und mobiler Technologien. Die Kundenansprache erfolgt gezielt, personalisiert, zeit- sowie ortsunabhängig, um die Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen (Möhlenbruch/Schmieder 2002, 77; Facchetti et al. 2005, 68; Jayawardhena et al. 2009, 1; Mobile Marketing Association 2009).

3.1.1 Begriffsabgrenzung

Mobile Marketing wird oft mit dem Begriff Mobile Commerce und Mobile Business in Verbindung gebracht. Allerdings beschreibt Mobile Marketing nur einen Teilaspekt des Mobile Business bzw. Mobile Commerce (Bauer/Neumann/Reichardt 2008, 130). Die Literatur definiert Mobile Business als die kommerzielle Nutzung von drahtlosen Diensten zur Unterstützung von Geschäftsprozessen im Unternehmen, zwischen Unternehmen und zwischen Unternehmen und Kunden (Scheer/Feld/Göbl 2001, 30). Mobile Commerce dagegen „bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Transaktionspartner im Rahmen von Leistungsanbahnung, Leistungsvereinbarung oder Leistungserbringung mobile elektronische Kommunikationstechniken (in Verbindung mit mobilen Endgeräten) einsetzen“ (Turowski/Pousttchi 2004, 1). Der Unterschied zwischen Mobile Commerce und Mobile Business ist demzufolge, dass unternehmensinterne Geschäftsprozesse, die unter der Verwendung mobiler Technologien und Endgeräte abgewickelt werden, sich nicht mehr dem Mobile Commerce zuordnen lassen und Mobile Commerce gewissermaßen eine Unterkategorie des Mobile Business darstellt (Lalwani et al. 2010, 28).

3.1.2 Bedeutung und Ziele von Mobile Marketing für Unternehmen Mobile Marketing birgt für die Kommunikation mit Kunden Möglichkeiten, die es in dieser Form bisher nicht gab. In Zeiten, in denen Konsumenten mit vielen tausenden Werbebotschaften pro Tag konfrontiert werden, fällt es Unternehmen zusehends schwerer mit Kunden in Kontakt zu treten und ihre Botschaft zu platzieren. Der Konsument tendiert also durch den sogenannten Information Overkill dazu, Werbebotschaften zum Teil gar nicht mehr wahrzunehmen (Graf 2008, 3).

An diesem Punkt kann das Mobile Marketing sehr effizient ansetzen, denn Mobile Marketing ist in der Lage mit Kunden orts- und zeitunabhängig über das mobile Endgerät, das zu einem der persönlichsten Besitztümer einer Person gehört, interaktiv in einen Dialog zu treten (Ebd., 4). Ein weiterer Vorteil ist die hohe Erreichbarkeit zu relativ geringen Kosten, mit der Kunden sehr gezielt und personalisiert angesprochen werden können (Ebd.). Im Gegensatz zu dem klassischen Marketing, bei dem anonyme Kunden nach dem „Gießkannenprinzip“ Werbebotschaften übermittelt bekommen, steht beim Mobile Marketing die persönliche Kundenansprache im Vordergrund (Schmich/Juszcyk 2001, 82). Durch die Lokalisierbarkeit des Empfängers ist es zum Beispiel jederzeit möglich, Werbeinhalte auf die individuellen Interessen und Vorlieben des Empfängers abzustimmen.

Die Ziele von Mobile Marketing sind nach einer Studie zufolge Kundengewinnung und Verkauf, Kundenbindung und Kundenservice, Image- und Markenbildung sowie Marktforschung und Werbeerfolgskontrolle (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Instrumente und Ziele des Mobile Marketing (Quelle: Dufft/ Wichmann 2003, 27)

Wie in den vorangegangen Kapiteln bereits beschrieben, sollte der Fokus des Marketings darauf liegen, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, da die Kundenbindung ökonomisch ertragreicher ist, als die Neukundengewinnung (vgl. Kapitel 2.2.1.2).

Welchen Einfluss Mobile Marketing aber nun auf die Kundenbeziehung im stationären Handel hat und wie der stationäre Handel mithilfe mobiler Marketingkampagnen Kunden gewinnen bzw. binden kann, wird das Kapitel vier untersuchen.

3.2 Rahmenbedingungen des Mobile Marketing

In dem folgenden Kapitel sollen die Rahmenbedingungen erläutert werden, die nötig sind, um effizientes und erfolgreiches Mobile Marketing zu betreiben.

3.2.1 Technische Bedingungen

Um mobil zu surfen, braucht es gewisse technische Voraussetzungen. Dazu gehören ein internetfähiges mobiles Endgerät, eine dazugehörige Software und ein Betriebssystem sowie geeignete Übertragungstechnologien (Heinemann 2012a, 5).

Wie bereits in der Einführung geschildert, besitzen mittlerweile ca. 31 Mio. Deutsche ein Smartphone und der Smartphone-Trend hält zufolge einer Studie von comScore (2013, 22) weiter an: Im Dezember 2012 waren 77 % der neu erworbenen Mobilfunkgeräte Smartphones. Ihnen ist es auch zu verdanken, dass das mobile Surfen immer beliebter geworden ist. Bedienungsfreundliche Betriebssysteme und Touchscreens haben eine ganz neue Art der Interaktion (Ebd.) und eine ausgezeichnete Usability geschaffen. Auch die immer besser werdenden Übertragungstechnologien führen zu einer intensiveren Nutzung des mobilen Internets mittels eines mobilen Endgerätes. Hierbei wird zwischen lokalen und mobilen Übertragungstechnologien unterschieden (Silberer/Schulz ,152f.).

Da lokale Übertragungstechnologien im Vergleich zu den mobilen Technologien günstiger sind (Ebd., 153), spielen lokale Übertragungstechnologien wie Bluetooth, Wireless Local Area Network (WLAN) sowie Near Field Communication (NFC) (Michel 2011) eine wichtige Rolle. Man unterscheidet diese Technologien anhand ihrer Übertragungsraten und Reichweiten (vgl. Tabelle 1).

Tabelle 1: Vergleich lokaler Übertragungstechnologien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Silberer/Schulz 2008,152; Manhart 2013.

Wie schon aus der Tabelle zu entnehmen ist, bietet das WLAN die besten Bedingungen zum mobilen Surfen an. Es ist also kein Wunder, dass sich WLAN mittlerweile bei den lokalen Übertragungstechnologien als Standard durchgesetzt hat und jedes mobile Endgerät über eine WLAN-Funktion verfügt. Allerdings birgt auch die Funktechnik NFC trotz ihrer kurzen Reichweite und geringen Übertragungsrate enormes Potential. Zum Beispiel beruht Googles Bezahlsystem Google Wallet auf der NFC-Methode. Kunden können, sofern ihr Smartphone mit einem NFC-Chip ausgestattet ist, im stationären

Handel mühelos mit ihrem Smartphone zahlen, in dem es an einen dafür vorgesehenen NFC-Scanner gehalten wird (Manhart 2013). Darüber hinaus lässt sich NFC auch für den Austausch von Daten wie Kontaktinformationen, Bilder und Musik benutzen (Ebd.). Selbstverständlich kann man auch mittels Bluetooth Daten austauschen, allerdings hat NFC den großen Vorteil, dass die Verbindung nicht manuell hergestellt werden muss. Denn alleine die physische Nähe zweier Smartphones reicht aus, um eine automatische Verbindung in sehr kurzer Zeit herzustellen (Ebd.).

Die mobilen Übertragungstechnologien hingegen haben den Vorteil, dass der Nutzer auch unterwegs das Internet nutzen kann. Die einzelnen mobilen Übertragungstechnologien stellt die zwei grafisch dar.

Tabelle 2: Vergleich mobiler Übertragungstechnologien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Just o.J.; o.V. 2012a.

Die Tabelle zeigt, dass LTE (Long Term Evolution) der neue Mobilfunkstandard ist. Dank der schnelleren Datenübertragungsgeschwindigkeit macht LTE nun auch die Videotelefonie sowie Online Gaming möglich (o.V. 2012a).

3.2.2 Rechtliche Bedingungen

Auch die rechtlichen Grundlagen gehören zu den Rahmenbedingungen des Mobile Marketing. Bei Mobile Marketing geht es ja insbesondere darum, Kunden mit zielgerichteten Informationen, die zu der jeweiligen Situation des potentiellen Käufers passen, zu beliefern. Dafür nutzen Unternehmen Informationen, die zum einen das mobile Endgerät zeitnah übermittelt, wie zum Beispiel den momentanen Aufenthaltsort und zum anderen Informationen, die schon durch ein CRM-System bekannt sind, wie beispielsweise die Kenntnis über die individuellen Präferenzen (Nutzerprofil) eines Kunden (Högler et al. 2004, 178).

Das macht deutlich, dass vor allem datenschutzrechtliche Aspekte bei mobilen Marketingaktivitäten berücksichtigt werden müssen. Aber auch andere rechtliche Grundlagen aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), dem Telekommunikationsgesetz (TKG), der Telekommunikationsdatenschutzverordnung (TDSV), dem Teledienstgesetz (TDG), dem entsprechenden Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG) sowie dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) müssen bei mobilen Marketingaktivitäten beachtet werden (Dufft/Wichmann 2003, 22).

Beispielsweise regelt die EU-Richtlinie 2002/58/EG (Datenschutzrichtlinie für elektronische Kommunikation), dass standortbezogene Daten nur anonymisiert und mit ausdrücklicher Zustimmung des Konsumenten genutzt werden dürfen (Schäfer/Toma 2008, 26f.) sowie dass das Versenden von Werbe-SMS oder MMS an natürliche Personen nur mit deren Einwilligung erlaubt ist. Sofern eine Zustimmung (Opt-in) vorliegt, muss der Absender sich klar zu erkennen geben. Besteht bereits eine Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen und hat dieser dem Unternehmen seine Mobilfunknummer mitgeteilt, dann darf das Unternehmen per SMS oder MMS ähnliche Angebote bewerben, die der Kunde bereits im Rahmen einer früheren Geschäftstätigkeit gekauft hatte (Dufft/Wichmann 2003, 22). Voraussetzung ist aber, dass dem Kunden von dem Versender die Möglichkeit gegeben wird, die SMS-Werbung wieder abzubestellen (Opt-out) (Ebd.).

Da es im Mobile Marketing viele rechtliche Fallstricke gibt, sind Unternehmen also gut beraten, sich im Zweifelsfall qualifizierten rechtlichen Rat einzuholen.

3.2.3 Zielgruppenspezifische Aspekte

Im Marketing spielen zielgruppenspezifische Aspekte selbstverständlich immer eine große Rolle. Allerdings sind sie im Mobile Marketing von ganz enormer Bedeutung, da Kunden durch Mobile Marketing sehr persönlich und situationsspezifisch angesprochen werden. Nur wenn die Angebote individuell auf den Kunden zugeschnitten sind und diese ihm in der Situation einen Mehrwert bieten, wird Mobile Marketing erfolgreich sein und vom Kunden akzeptiert werden. An dieser Stelle sind die Begriffe Tracking und Targeting zu nennen. Beim Targeting geht es im Mobile Marketing um die Bestimmung von wesentlichen demografischen und psychografischen Faktoren mit dem Ziel die Marketingbotschaft an den Kunden anzupassen. Tracking hingegen befasst sich mit den Maßnahmen zur Erfassung und Auswertung von Nutzerdaten zur Effektivität einer Mobile Marketingaktivität (Krum 2012, 55).

Einer aktuellen Studie der comScore (2013) und der GfK (2012) zufolge sieht das Profil eines typischen deutschen Smartphonenutzers dann wie folgt aus:

- Männlich (54%, entspricht ca. 16.740.000 Nutzern)
- Alter zwischen 25 und 34 Jahren alt (21 %)
- Überdurchschnittliches Haushaltsnettoeinkommen ( > 2500 € pro Monat)
- Höherer Bildungsgrad (Abitur oder Hochschulabschluss)

Aber auch das Konsumentenverhalten am Point of Sale (POS) sollte berücksichtigt werden. So fand die comScore Studie (2013, 65) heraus, dass Konsumenten im stationären Handel am häufigsten ihr Smartphone zum Preise vergleichen einsetzen (20 Prozent). Am zweithäufigsten wird das Smartphone dann zum Informieren über Produkteigenschaften benutzt (17 Prozent) und 16 Prozent der deutschen Konsumenten suchen mit dem Smartphone den Standort eines Geschäfts. Interessant ist auch, dass 14 Prozent der deutschen Smartphone-Nutzer bereits Produkte oder Dienstleistungen mobil gekauft haben und iPhone Nutzer im Durchschnitt häufiger mobil shoppen als z.B. Android Nutzer (vgl. Abbildung 7).

[...]


[1] Im Laufe der Thesis wird zur vereinfachten Darstellung der Begriff Konsument synonym zu dem Begriff Kunde verwendet.

Details

Seiten
86
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656527404
Dateigröße
3.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263825
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Mobile Marketing CRM Customer Relationship Marketing stationärer Handel Kundenbeziehung

Autor

Zurück

Titel: Mobile Marketing im Customer Relationship Management