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Die Budgetplanung und Budgetkontrolle als wichtiger Bestandteil des operativen Controllings

Wissenschaftlicher Aufsatz 2013 19 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Einführung in die zu behandelnde Materie

2 Operatives Controlling
2.1 Ziele des operativen Controllings
2.2 Funktionen und Aufgaben des operativen Controllings
2.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling

3. Die Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung
3.1 Das operative Budge
3.2 Koordination der Budgetplanung
3.2.1 Top-down Budgetierung
3.2.2 Bottom-up Budgetierung
3.2.3 Mischverfahren
3.3 GuV-Positionen in der Budgetplanung
3.4 Funktionen der Budgetierung
3.4.1 Motivationsfunktion
3.4.2 Koordinationsfunktion
3.4.3 Prognosefunktion

4. Die Budgetierung als Bestandteil der operativen Kontrolle
4.1 Abweichungsanalyse
4.2 Forecas

5 Schlusstei
5.1 Fazi
5.2 Ausblick

6 Quellenverzeichnis

III Anhangsverzeichnis

IV Anhang

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

In der folgenden Arbeit wird das Thema „Die Budgetplanung und Budgetkontrolle als wichtiger Bestandteil des operativen Controllings“ detailliert betrachtet. Das Ziel der Arbeit, sich kritisch mit zwei zentralen Aufgaben des operativen Controllings, nämlich der Budgetkontrolle und Budgetplanung, auseinanderzusetzen, soll realisiert werden, um zu zeigen, dass die Budgetierung elementar für die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ist. Der Schwerpunkt soll hier insbesondere auf der Budgetplanung, genauer gesagt der Budgetkoordination und der damit verbundenen Kosten- und Erlösplanung sowie den GuV-Positionen in der Budgetplanung, liegen. Dabei sollen möglichst viele Aspekte beleuchtet werden.

1.2 Vorgehensweise

Zu Beginn der wissenschaftlichen Arbeit erfolgt eine kurze Einführung in die zu behandelnde Materie. Im zweiten Kapitel wird das operative Controlling mit seinen Zielen, Aufgaben und einer Abgrenzung zum strategischen Controlling erläutert, um den nachfolgenden Kontext einordnen zu können. Schwerpunktmäßig wird im dritten Kapitel die Budgetierung als Bestandteil der Planung detailliert betrachtet. Neben einer Darstellung des operativen Budgets wird Wert auf die Koordination, GuV-Positionen und Funktionen der Budgetplanung gelegt. Das darauffolgende Kapitel soll sowohl die Bedeutung als auch den Ablauf der Budgetkontrolle darstellen sowie die Kontrollinstrumente Abweichungsanalyse und FC eingehend erläutern. Im Schlussteil werden zum einen ein abschließendes Fazit und zum anderen ein Ausblick gegeben – die Bedeutung der Budgetierung wird beleuchtet.

1.3 Einführung in die zu behandelnde Materie

Aufgrund einer weiter wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, unter anderem bedingt durch die Globalisierung oder gesteigertes Umweltbewusstsein im Hinblick auf Ressourcenschonung, sowie Diskontinuitäten haben Planung und Kontrolle an Bedeutung gewonnen.[1] In der Literatur existiert keine allgemein gültige Definition von Controlling. Nach Ansicht des Verfassers ist die Definition nach Horváth, Controlling-Experte und Betriebswirt, als hinreichend und relevant für die Arbeit anzusehen. Demnach ist Controlling als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“[2], zu sehen. Daraus folgt, dass Controlling die Führungsstufen im Unternehmen unterstützt. Im Folgenden wird gezeigt, welche Bedeutung dem operativen Controlling im Rahmen der Unternehmensführung zugesprochen werden kann und wie die Budgetplanung und –kontrolle in einem Unternehmen konkret funktioniert.

2 Operatives Controlling

2.1 Ziele des operativen Controllings

Das operative Controlling befasst sich mit dem kurzfristigen Zeithorizont, der in der Regel 12 Monate in Anspruch nimmt. Dabei müssen die vorwiegend monetären und quantitativen Ziele deutlich formuliert werden, indem konkrete Werte für die Zukunft herausgearbeitet werden.[3] Für die Zielerreichung ist es zudem notwendig, dass „Maßnahmen zur rechtzeitigen Abweichungsverhinderung und damit zur planmäßigen Zielerreichung“[4] umgesetzt werden können. Daraus folgt, dass das operative Controlling in der Lage sein muss, Planabweichungen frühzeitig zu erkennen. Daher erfolgt darüber hinaus eine Gegenwarts- und Vergangenheitsorientierung.[5]

Als relevante Bezugsgröße gilt der kalkulatorische Periodenerfolg einer Unternehmung, der als Differenz zwischen den Leistungen und Kosten oder Erträgen und Aufwendungen in einem bestimmten Zeitraum zu verstehen ist.[6] Daraus lässt sich ableiten, dass in erster Linie Rentabilitätsziele für einen operativen Controller steuerungsrelevant sind. Dafür orientiert sich der Controller an internen Informationsquellen, vorwiegend am Rechnungswesen und insbesondere an der Kosten- und Leistungsrechnung.[7] Obendrein ist es Schwerpunkt des operativen Controllings, die Produktivität zu optimieren, Störgrößen zu beseitigen und Informationen zu beschaffen sowie anschließend auszuwerten.[8]

2.2 Funktionen und Aufgaben des operativen Controllings

Insgesamt lässt sich das Aufgabenspektrum nach Liessmann (Österreichs Wissenschaftler des Jahres aus dem Jahr 2006) in einem Regelkreis darstellen. Als Basis dient der Gewinn als Zielsetzung, worauf die Planung von Kosten, Erträgen und Deckungsbeiträgen aufsetzt. Nachdem Abweichungsanalysen in Form eines Soll-Ist-Vergleichs durchgeführt worden sind, ist es durch das Berichtswesen möglich, Planabweichungen zu kommunizieren, sodass steuerungstechnisch Maßnahmen zur Zielerreichung eingeleitet werden können.[9]

Im Folgenden werden die einzelnen Funktionen – operative Planung, operative Kontrolle, operative Information und operative Steuerung – detailliert betrachtet. Die operative Planung wird insbesondere durch die starke Differenzierung in viele Teilpläne, den kurzfristigen Prognosezeitraum und detaillierten Erfassungen geprägt. Unter der operativen Kontrolle, die direkt im Zusammenhang mit der Planung steht, versteht man die Durchführung von Planfortschrittkontrollen, bei denen primär Zielgrößen wie Umsatz, Kosten und Personalbedarf überprüft werden. Weiterhin versteht man unter der operativen Information die Gesamtheit aller wesentlichen Informationsinstrumente für das operative Controlling. Darüber hinaus ist als Idealzustand ein Informationssystem mit bedarfssynchronen Informationen zu sehen, sodass Abweichungen schneller festgestellt werden können. Damit man die Zielerreichung stets im Blick behält, bedarf es zusätzlich einer operativen Steuerung, die als Korrekturglied im Regelkreis angesiedelt ist, um auf Abweichungen gezielt reagieren zu können.[10]

Außerdem lassen sich laut Hans Jung, Wirtschaftswissenschaftler und Hochschullehrer, neben bereits erwähnten Aspekten weitere Aufgaben direkt dem operativen Controlling zuordnen. Damit sind sowohl die Unterstützung der Budgetierung als auch die anschließende regelmäßige, normalerweise monatlich durchzuführende, Budgetkontrolle gemeint, die für die vorliegende Arbeit relevante Aufgaben des operativen Controllings sind.[11]

2.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling

Das strategische Controlling stellt eine Erweiterung des operativen Controllings insofern dar, dass es den langfristigen Planungshorizont berücksichtigt und sich über die Unternehmens-ebene hinaus, mit den vorliegenden Umweltbedingungen detailliert auseinandersetzt.[12] Hierunter sind eine Markt- und Branchenanalyse sowie die Analyse der aktuellen Konkurrenz-situation im Hinblick auf politische, gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische und rechtliche Faktoren zu begreifen, sodass im Folgenden Chancen und Risiken herausgearbeitet werden. Zudem behandelt die zweite Stufe mögliche Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus interner Sicht, die durch bestimmte Analysetechniken – Potenzial- und Entwicklungsanalyse unter anderem – herausgestellt werden.[13] Mit den vorangegangenen SWOT-Elementen – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats – ist es der Unternehmung möglich, grundsätzliche qualitative Globalziele, beispielsweise Return on Investment, Eigenkapitalrendite oder Marktziele, zu formulieren und diese anschließend zu planen.[14] Damit orientiert sich das strategische Controlling an der langfristigen Existenzsicherung der Unternehmenstätigkeit, die durch die Konsolidierung und Schaffung von Erfolgspotenzialen gewährleistet werden soll. Demgegenüber steht das operative Controlling, das sich direkt mit den Kosten und Leistungen auseinandersetzt und sich mit gegenwärtigen sowie vergangenen Daten beschäftigt. Die operative Planung ist daher so zu verstehen, dass sie die strategischen Pläne stufenweise umsetzt, indem monetäre periodisierte Pläne aus der strategischen Planung abgeleitet werden. Es lässt sich feststellen, dass strategisches und operatives Controlling eng miteinander vernetzt sind, ähnliche Elemente wie Planung, Kontrolle, Steuerung und Information beinhalten, sich in ihren Sichtweisen jedoch unterscheiden.[15]

[...]


[1] vgl. Jung (2011), S.4.

[2] Horváth (2009), S.134.

[3] vgl. Jung (2011), S.372 sowie Ebert (2011), S.77.

[4] Klenger (2000), S.26.

[5] vgl. Preißler (2007), S.19.

[6] vgl. Ossadnik (2003), S.50.

[7] vgl. Preißler (2007), S.20.

[8] vgl. Jung (2011), S.368.

[9] vgl. Anhang 1, S.A1.

[10] vgl. Jung (2011), S.372.

[11] vgl. Jung (2011), S.15f.

[12] vgl. Ossadnik (2003), S.49-51.

[13] vgl. Buchholz (2009), S.58 sowie Bachert/Pracht (2005), S.167.

[14] vgl. Anhang 2, S.A1 sowie Buchholz (2009), S.59 sowie Alter (2011), S.188.

[15] vgl. Jung (2011), S.14.

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656532811
ISBN (Buch)
9783656532941
Dateigröße
754 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264054
Institution / Hochschule
Hochschule Weserbergland
Note
1,3
Schlagworte
Budgetplanung Budgetkontrolle Controlling operatives Controlling GuV Top-Down Bottom-Up Mischverfahren Funktionen der Budgetierung Abweichungsanalyse Forecast Rentabilitätsziele

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