Lade Inhalt...

Spezielle Aspekte der Arbeitszufriedenheit bei Hochschulabsolventen

Masterarbeit 2013 105 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. ANHANGSVERZEICHNIS

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Mitarbeiterbindung
2.1.1 Einordnung, Abgrenzung und Definition
2.1.2 Formen der Mitarbeiterbindung
2.2 Arbeitszufriedenheit
2.2.1 Historie der Arbeitszufriedenheit
2.2.2 Zielvorstellung im Rahmen der Organisationspsychologie
2.2.3 Einordnung, Abgrenzung und Definitionen
2.2.4 Theorien zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit
2.2.5 Verfahren zur Messung der Arbeitszufriedenheit
2.2.6 Empirische Befunde zur Arbeitszufriedenheit
2.2.7 Allgemeine Bedingungsfaktoren für eine hohe Arbeitszufriedenheit
2.2.8 Kritik an der Arbeitszufriedenheitforschung

3 Empirische Untersuchung
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Ergebnisse der Untersuchung
3.2.1 Demografische Ergebnisse
3.2.2 Ergebnisse des Porter-Instruments
3.2.3 Ergebnisse des Arbeitsbeschreibungs-Index
3.2.4 Überprüfung der Hypothesen
3.3 Konkrete Handlungsempfehlungen aus der Untersuchung
3.3.1 Arbeitsorganisation
3.3.2 Soziale Anreize
3.4 Kritische Betrachtung der Untersuchung

4 Fazit und Ausblick

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Eigene Darstellung)

Abbildung 2: Symptome mangelnder Bindung von Qualifikationen und Motivationen

Abbildung 3: Faktoren des Personalmarketings, der Mitarbeiterbindung und der Fluktuation

Abbildung 4: Drei-Komponenten-Modell nach Meyer & Allen (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Typologie der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung (Kolb et al., 2010, S. 151)

Abbildung 6: Number of studies including „job satisfaction“ in keywords of PsycINFO database as a function of date of the study

Abbildung 7: Motive, Ziele und Strategien bei Arbeitsveränderungen

Abbildung 8: Einfacher hypothetischer Zusammenhang von Motivation und Zufriedenheit

Abbildung 9: Motivationsprozesse (Kumar, Poornima, Abraham, & Jayashree, 2003, S. 13)

Abbildung 10: Maslows Bedürfnispyramide (Kirchler et al., 2008, S. 101)

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen nach Herzberg

Abbildung 12: Schlüsselbedürfnisse nach McClelland

Abbildung 13: Bedürfnisse als Grundelemente der Motivation

Abbildung 14: Grundlegende Zusammenhänge und Begriffe der VIE-Theorie

Abbildung 15: Motivationsgleichung von Porter & Lawler

Abbildung 16: Zirkulationsmodell nach Porter & Lawler

Abbildung 17: Auszug aus Porters Instrument zur Messung der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 18: Auszug aus dem Arbeitsbeschreibungs-Index incl. Auswertungs-Schemata

Abbildung 19: Korrelationen der verschiedenen Facetten des JDI

Abbildung 20: Ausschnitt des Globalmodells von Korrelationen der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 21: Neue Einstellung zur Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

Abbildung 22: Ausschnitt aus „Mobleys Modell of the Turnover Process“

Abbildung 23: Beeinflussung der Beziehung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit durch Moderatorvariablen

Abbildung 24: Beziehung zwischen Berufszugehörigkeit und intrinsischer bzw. extrinsischer Sachverhalte

Abbildung 25: Prozentuale Anteile der jeweiligen akademischen Grade der Befragten

Abbildung 26: Zahlenmäßige Verteilung der an der Befragung teilgenommenen Berufsgruppen

Abbildung 27: Mittelwerte und Relevanz der einzelnen Bedürfniskategorien der Testpersonen als Bedürfnispyramide

Abbildung 28: Grafische Darstellung der Mittelwerte der einzelnen Bedürfniskategorien des Testpersonen

Abbildung 29: Grafische Darstellung der Relevanzen der einzelnen Bedürfniskategorien der Testpersonen

Abbildung 30: Allgemeine deskriptive Statistik „JDI“

Abbildung 31: Erhaltene Mittelwerte des JDI

Abbildung 32: Histogramm der Gesamtrelevanz der zwischenmenschlichen Beziehungen

Abbildung 33: T-Test Relevanz der sozialen Bedürfnisse nach Geschlecht

Abbildung 34: Explorative Datenanalyse der Relevanz der Selbstverwirklichung

Abbildung 35: Histogramm der Relevanz der Selbstverwirklichung

Abbildung 36: Explorative Datenanalyse Studienabschluss

Abbildung 37: Korrelation zwischen Selbstverwirklichung und Studienabschluss

Abbildung 38: Mittelwerte der Arbeit im Kontext des Studienabschlusses

Abbildung 39: Kolmogorov-Smirnov Studienabschluss

Abbildung 40: Kolmogorov-Smirnov Arbeit selbst

Abbildung 41: Kruskal-Wallis-Test Studienabschluss und Zufriedenheit mit der Arbeit selbst

Abbildung 42: Übersicht Anreizarten

Abbildung 43: Schematische Darstellung des Job Enrichments und Job Enlargements

III. ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1: Durchschnittliche Arbeitszufriedenheit nach Qualifikation

Anhang 2: Informationstext zur Erhebung auf dem Karriereportal „Xing“

Anhang 3: Fragebogen Arbeitszufriedenheit von Hochschulabsolventen

Anhang 4: Unterteilung der Testteilnehmer nach Firmengröße

Anhang 5: Kreuztabelle zu Geschlecht und Monatsgehalt

Anhang 6: Korrelation zwischen Monatsgehalt und Studienabschluss

Anhang 7: Chi-Quadrat-Test Geschlecht und Monatsgehalt

Anhang 8: Geschlechtsspezifische deskriptive Statistik JDI „Die Arbeit selbst“

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

„Das einzig stetige ist der Wandel“

(Martin Luther)

Der Wandel im Leben und somit auch in der Arbeitswelt ist allgegenwärtig. So vollzog sich etwa gegen Ende des 18. Jahrhunderts durch die Industrialisierung eine Veränderung der Arbeit von der Manufaktur, hin zu einer maschinellen Fertigung. Diese ermöglichte eine schnellere und effizientere Herstellung und Bearbeitung von Gütern und führte auch zu einschneidenden Veränderungen bei der arbeitenden Bevölkerung, welche aufgrund der Notwendigkeit der räumlichen Zusammenfassung der Produktion, in Fabriken beschäftigt wurden (Steven, 2007, S. 7.). Durch permanente Optimierung dieser maschinellen Fertigung und der Produktionsprozesse als auch durch Neuerungen, wie etwa der von Henry Ford eingeführten Fließbandarbeit, wurde die Massenproduktion ermöglicht. Da die Fixkosten bei dieser Art von Fertigung auf eine große Produktzahl verteilt werden konnten, sanken auch die Preise und immer mehr Güter wurden für eine breite Masse erschwinglich (Brede, 2005, S. 318). Seit einigen Jahren verändert sich nun die Arbeitswelt von der Massenproduktion und dessen Artefakten wie etwa der Produktion mit festen Grenzen hin zu einer Produktion, welche die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt (Weinert, 1998. S. XIII). Die Welt befindet sich nach Einschätzung mehrerer Soziologen und Organisationstheoretiker gerade in einem tiefgreifenden Wandel, welcher einer ähnlichen Revolutionierung entspricht, wie der Umbruch vom Agrar- zum Industriezeitalter (Weinert, 1998, S. 3). Als Antrieb, hin zu dieser sogenannten postindustriellen Gesellschaft, werden nach Weinert (1998, S. 5f.) drei Mechanismen verantwortlich gemacht:

- Informationstechnologie
- Wissensexplosion
- Globalisierung

Das Konstrukt der Arbeit wird immer mehr von Determinanten wie Zeit oder Ort der Leistungserbringung abgekoppelt. Unternehmen befinden sich durch die globale Vernetzung in einem wettbewerbsorientierten sich permanent wandelnden Markt wieder und müssen sich, um den individuellen Kundenwünschen gerecht zu werden, durch ihre Struktur den immer neuen Gegebenheiten anpassen (Weinert, 1998, S. XIII). „Den Wettbewerb der Zukunft entscheidet die innovativere Lösung“ (Tsifidaris, 1994, S. 2f.). Für Organisationen ist es aus diesem Grund in Zukunft von elementarer Bedeutung, für die vermehrt auf intellektueller Ebene stattfindende Arbeit, auf qualifizierte Mitarbeiter mit einer effizienten und lösungsorientierten Arbeitsweise zurückgreifen zu können und diese im eigenen Unternehmen zu halten (Weinert, 1998, S. 28).

Bereits 1997 wurde von der Unternehmensberatung McKinsey der „war for talent“ ausgerufen (Micheals, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001, S. 1). Nach einer von der Bundesregierung in Auftrag gegebenen Studie aus dem Jahre 2011, entsteht durch die Überalterung und Schrumpfung der Bevölkerung, vor allem auf mittlerem und hohem Qualitätsniveau, ein Fachkräftemangel (Kolodziej, 2011, S. 31). In Anbetracht dessen, wird es in Zukunft für Unternehmen immer schwieriger, qualifizierte Mitarbeiter für die eigene Unternehmung zu gewinnen, bzw. in der eigenen Organisation zu halten um wettbewerbsfähig zu bleiben.

„ Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen“

Peter F. Drucker, Altmeister der Managementlehre (Schwarzer, 2002)

Wie der prophezeite Fachkräftemangel und der Kampf um Talente bereits postuliert, entwickelt sich der Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren vom Anbieter- zum Nachfragemarkt. Die Bindung von Mitarbeitern spielt daher eine immer größere Rolle in Organisationen. Das Unternehmen muss daher Rahmenbedingungen schaffen, um die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zu halten und seine Arbeitskraft an die Organisation zu binden. Einen wichtigen Erfolgsfaktor zur Bindung des Mitarbeiters stellt dessen Zufriedenheit mit der Arbeit dar. Zufriedenheit erzeugt eine relativ hohe Bindungsbereitschaft (Flato & Reinbold-Scheible, 2008, S. 77). Weisen Mitarbeiter hohe Arbeitszufriedenheitswerte auf so kann davon ausgegangen werden, dass diese motiviert sind und ihre Leistung abrufen und ihre volle Arbeitskraft in den Dienst des Unternehmens stellen. Der Mitarbeiter wird in diesem Falle nicht mit dem Gedanken spielen, einen Stellenwechsel in Betracht zu ziehen aus Gründen, auf welche das Unternehmen Einfluss nehmen kann. Die Arbeitszufriedenheit hängt nicht nur von der Zufriedenheit mit der Arbeit an sich ab, sondern auch damit, ob der Mitarbeiter mit dem Umfeld zufrieden ist und welche seiner Bedürfnisse er befriedigt wissen möchte. Durch die Messung und Analyse der Arbeitszufriedenheit können Anreize individuell auf bestimmte Mitarbeiter oder Personengruppen ausgerichtet und dadurch eine effektivere Mitarbeiterbindung erreicht werden.

Vor allem Akademiker müssen aufgrund ihrer Qualifikationen und ihrer Fähigkeiten in den Fokus von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen gerückt werden. Um nachhaltig erfolgreich zu bleiben ist es für Unternehmen daher von besonderer Bedeutung, gerade Berufseinsteiger bereits nach dem Studium für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu entwickeln und durch geeignete Anreize langfristig an das Unternehmen zu binden.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Effiziente Mitarbeiterbindung ist aufgrund des demographischen Wandels und des vielfach prognostizieren Fachkräftemangels ein wichtiger Garant für Organisationen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Einen Erfolgsfaktor einer effizienten Mitarbeiterbindung, stellt das Wissen über die Facetten der Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen und deren Messung im Speziellen dar. Diese Kenntnisse tragen dazu bei, dass die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters verbessert und somit seine Loyalität zum Unternehmen erhöht werden kann. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten und die wichtigsten Erkenntnisse der bisherigen Forschungsergebnisse zu diskutieren.

Ebenso sollen die speziellen Aspekte der Arbeitszufriedenheit von Hochschulabsolventen untersucht werden. Hierzu werden die Daten aus einer im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Befragung ausgewertet und die auf Grundlage bestehender Literatur und bereits durchgeführten empirischen Forschungen aufgestellten Hypothesen auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Hierauf aufbauend lassen sich im Anschluss daran konkrete Handlungsempfehlungen ableiten. Ebenso erfolgen am Ende Fazit und Ausblick zu der hier vorliegenden Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des hier behandelten Themengebietes erläutert, um dem Leser ein Verständnis über das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit zu vermitteln. Hierbei wird zu Beginn auf die Mitarbeiterbindung eingegangen und eine Einordnung und Begriffsabgrenzung der Definition gegeben. Um den Bogen zur Arbeitszufriedenheit zu schlagen, werden im Anschluss daran die Formen der Mitarbeiterbindung behandelt und herausgestellt, dass die Arbeitszufriedenheit als eine Form der Mitarbeiterbindung angesehen werden kann. Im weiteren Verlauf der theoretischen Grundlagen, wird die Arbeitszufriedenheit an sich näher untersucht. Neben der Darstellung der Historie werden hierbei Definition und Einordnung der Begrifflichkeit erläutert als auch die Theorien und konkreten Instrumente zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit behandelt. Auch werden im weiteren Verlauf des Abschnittes, empirische Forschungsergebnisse zur Arbeitszufriedenheit dargestellt und neben den allgemeinen Bedingungsfaktoren, auch auf die Kritik zur Arbeitszufriedenheit eingegangen.

Im Anschluss daran, erfolgt die Darstellung der durchgeführten empirischen Untersuchung bei Hochschulabsolventen hinsichtlich deren Arbeitszufriedenheit. Hierbei werden die Rahmenbedingungen der Befragung erläutert sowie die aufgestellten Hypothesen dargestellt. Nachdem das Untersuchungsdesign dargelegt wurde, erfolgt die Auswertung der Untersuchung und der Ergebnisse der beiden eingesetzten Instrumente sowie Überprüfung der aufgestellten Hypothesen auf ihre Gültigkeit um daraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten und um daraus resultierend die Arbeitszufriedenheit bei der besagten Zielgruppe zu optimieren. Ebenfalls erfolgt hier eine kritische Würdigung der durchgeführten Untersuchung. Im letzten Abschnitt der vorliegenden Arbeit soll ein Fazit des hier behandelten Themas gezogen und ein kurzer Ausblick geboten werden. Die Arbeit orientiert sich somit an folgendem Aufbau:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Eigene Darstellung)

2 Theoretische Grundlagen

Um dem Leser ein Grundverständnis der Thematik der Arbeitszufriedenheit zu geben, sollen in diesem Abschnitt der Arbeit die theoretischen Grundlagen zu diesem Konstrukt gegeben werden und zu Beginn die Begrifflichkeit der Mitarbeiterbindung erläutert werden. Ebenso werden, neben der Definition des Konstrukts, auch einzelne Formen der Mitarbeiterbindung angesprochen, wodurch ersichtlich werden soll, dass die Arbeitszufriedenheit als Teil der affektiven Gebundenheit einen wichtigen Faktor darstellt, um den Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Darauf aufbauend, kann nun im weiteren Verlauf auf die besagte Arbeitszufriedenheit an sich eingegangen werden. Neben dem Abriss der Historie der Arbeitszufriedenheit, erfolgt zu Beginn dieses Punktes eine Erläuterung der Zielvorstellungen im Rahmen der Organisationspsychologie. Um das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit weiter zu konkretisieren und dem Leser verständlicher zu machen, wird es hierbei auch von verwandten Begrifflichkeiten wie etwa der Arbeitsmotivation abgegrenzt und geläufige Definitionen der Arbeitszufriedenheit genannt. In den folgenden Unterpunkten, sollen nun die beiden grundlegenden Gruppen an Theorien der Arbeitszufriedenheit ausführlich dargestellt werden. Ebenfalls werden in diesem Abschnitt der Arbeit die Beschaffenheit und die Entwicklung der im empirischen Teil der Arbeit eingesetzten Methoden der Messung der Arbeitszufriedenheit näher erläutert. Im letzten Punkt soll intensiv auf die empirischen Forschungsergebnisse zum Thema Arbeitszufriedenheit eingegangen werden, welche Grundlage für die im späteren Verlauf der Arbeit aufgestellten Hypothesen dienen. Ebenso erfolgt hier eine Darstellung und Diskussion des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf und die Beziehung zu verschiedenen Korrelaten wie etwa der Arbeitssituation oder auch der Arbeitsleistung.

2.1 Mitarbeiterbindung

„Hiring goodpeople is tough, but keeping them can be even tougher”

(Butler & Waldroop, 1999, S. 145).

„Qualifiziertes Personal an ein Unternehmen zu binden, stellt heutzutage eine zentrale Aufgabe unternehmerischer Personalpolitik dar“ (Homburg, 2004, S. 247, zit. nach Solomon, 1992). Bereits bei einer Befragung einer US-amerikanischen Unternehmensberatung im Jahre 2001, nannten 60% der Personalleiter die Bindung von Leistungsträgern, als die größte Herausforderung (Loffing & Loffing, 2010, S. 5.). Im Rahmen einer in deutschen Unternehmen im darauffolgendem Jahr durchgeführten Befragung, stuften 67,8% der Untersuchungsteilnehmer die Mitarbeiterbindung als ein wichtiges Thema für ihr Unternehmen ein, wobei die Qualifikation des Mitarbeiters mit 53,6% das wichtigste Kriterium für eine Bindung darstellte (prima human resources, 2012, S. 5f.). Diese Prioritätensetzung rührt nicht zuletzt daher, dass die Fluktuation von Mitarbeitern der am meisten verkannte ökonomische Faktor in der Wirtschaftsgeschichte ist und alleine der US- Wirtschaft dadurch jährlich ca. 5 Milliarden Dollar entzogen werden (Gostik & Elton, 2008, S. 21). Durch den Verlust eines Mitarbeiters entstehen für Firmen zahlreiche materielle Kosten die sich aus den Kosten für die Rekrutierung eines geeigneten Kandidaten für die zu besetzende Stelle, als auch aus der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters zusammensetzen und können von 10% des Jahresgehalts bei Neueingestellten, bis zu 100% des Jahresgehalts bei besonders qualifizierten ausscheidenden Mitarbeitern betragen (Flato & Reinbold-Scheible, 2008, S. 76). Aber auch die immateriellen Kosten sind ein nicht zu verachtender Aspekt. So entstehen durch die Abwanderung kompetenter Mitarbeiter Lücken in der Organisation, die nur schwer wieder zu schließen sind. Es kommt zu einem Abfluss des Know-hows, da der Mitarbeiter wichtige Kenntnisse und Fähigkeiten womöglich in einem Konkurrenzunternehmen einsetzt und auch die durch das Ausscheiden des Mitarbeiters entstehende Unruhe in den Betriebsabläufen führt zu einer Beeinträchtigung des Arbeitsklimas (Homburg, 2004, S. 247).

Als besonders abwanderungsgefährdet ist der gut ausgebildete akademische Nachwuchs mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung anzusehen, weshalb dieser, auch aufgrund der hohen Kosten für die Rekrutierung, im besonderen Fokus des Personalbindungsmanagements stehen sollte (Flato & Reinbold-Scheible, 2008, S. 76). Die bereits in der Einleitung behandelten Faktoren wie Überalterung und Schrumpfung der Bevölkerung als auch die hohen Anforderungen an Mitarbeiter in der postindustriellen Gesellschaft legen den Schluss nahe, dass die Bindung von qualifiziertem Personal in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. So soll laut dem Statistischen Bundesamt (2009, S. 5f.) die Zahl der Einwohner bis 2060 auf rund 70 Millionen sinken und in Deutschland werden doppelt so viele 60-jährige wie Neugeborene leben. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter von 20-64, reduziert sich durch diese Entwicklung somit nach deren Berechnung anteilig von 50 Millionen auf 39 Millionen. Den qualifizierten Mitarbeitern stehen hierdurch in Zukunft zahlreiche Alternativen offen, weshalb deren Mitwirkungs- und Kooperationsbereitschaft nicht vorausgesetzt, sondern stets aufs Neue gewonnen werden muss (Huf, 2012, S. 30). Hier setzt die Mitarbeiterbindung an und versucht, „bei den Leistungs- und Potentialträgern aller Altersgruppen eine langfristige und loyale Bindung aufrechtzuerhalten“ (Deller, Kern, Hausmann, & Diederichs, 2008, S. 97).

In diesem Abschnitt der Arbeit soll nun auf die für Unternehmen somit wichtige Mitarbeiterbindung eingegangen werden. Zu Beginn erfolgt hierbei eine Einordnung und Abgrenzung sowie eine Definition der Begrifflichkeit. Mitarbeiterbindung bündelt eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten um den Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Im weiteren Verlauf dieses Punktes wird daher auf die unterschiedlichen Formen der Mitarbeiterbindung eingegangen und der Bezug zur Arbeitszufriedenheit hergestellt.

2.1.1 Einordnung, Abgrenzung und Definition

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist effektive Mitarbeiterbindung wie im vorangegangen Abschnitt erläutert wurde, aus Sicht heutiger Unternehmen unvermeidlich. Die Grundlagen für die Bindungsforschung legten John Bowlby und Marty D. S Ainsworth Anfang der 70er Jahre mit ihren Untersuchungen zum Thema Bindung bei Kleinkindern, welche in den folgenden Jahren auf ganze Lebensspannen ausgeweitet wurden (Zweyer, 2006, S. 5). „Unter Bindung versteht man ein lang andauerndes, affektives Band zu ganz bestimmten Personen,die nicht ohne weiteres auswechselbar sind“ (Seiffge-Krenke, 2006, S. 5). Eine Metastudie der US-amerikanischen Psychologen Baumeister und Leary aus dem Jahre 1995 lässt die Schlussfolgerung zu, dass das Bedürfnis des Menschen sich zu binden eine fundamentale menschliche Motivation darstellt, wobei die Realisierung der Bindung mit Lust erlebt wird, eine nachhaltig ausbleibende Befriedigung des Bedürfnisses jedoch krankmachende Konsequenzen nach sich zieht (Dehner & Schnabel, 2009, S. 61).

Eine ausbleibende Befriedigung kann somit im Kontext der Mitarbeiterbindung zur Vermeidung der besagten krankmachenden Konsequenzen zu einem Wechsel in eine andere Organisation führen, um die Befriedigung des Bedürfnisses wieder zu erhalten und hierdurch Lust zu erleben. Die Funktion der Mitarbeiterbindung ist es daher, das Engagement und die Kompetenz des Personals für die Realisierung der Unternehmensziele zu erhalten (Klimecki & Gmür, 2005, S. 331). Die Begrifflichkeit der Mitarbeiterbindung, welche in englischer Sprache als „employee retention“ oder „staff retention“ bezeichnet wird, stammt von dem lateinischen Begriff „retentio“ ab und bedeutet ursprünglich „Zurückhaltung“, weshalb in der Personalwirtschaft auch häufig von Personalerhaltung gesprochen wird (Schirmer, 2007, S. 49.). „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren“ (vom Hofe, 2005, S. 8). Defizite in der Personalbindung führen wie in Abbildung 2 ersichtlich ist, zu einem Motivations- und Qualifikationsverlust, was mit den hier dargestellten zahlreichen Symptomen einhergeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Symptome mangelnder Bindung von Qualifikationen und Motivationen

(Klimecki & Gmür, 2005, S. 331)

Hinsichtlich der hier gegebenen Definition der Mitarbeiterbindung muss jedoch beachtet werden, dass lediglich die „richtigen“ Mitarbeiter gebunden werden sollen, sprich jene, die am Arbeitsmarkt besonders schwer zu beschaffen sind (Kolb, Burkhart, & Zundel, 2010, S. 150). Die Mitarbeiterbindung kann daher als die konsequente Fortsetzung des Personalmarketings betrachtet werden, was vor allem auch durch die zahlreichen Überschneidungen in Abbildung 3 deutlich wird. (Kolb et al., 2010, S. 153).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Faktoren des Personalmarketings, der Mitarbeiterbindung und der Fluktuation

(Kolb et al., 2010, S. 150)

Obwohl Mitarbeiterbindung den Anschein erweckt, alle Maßnahmen zur Bindung des Mitarbeiters zu beinhalten, bezieht sie sich nicht auf arbeitsvertragliche Regelungen oder Wettbewerbsklauseln um den Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sondern lediglich auf den sogenannten „psychologischen Vertrag“, welcher die jeweilige Verbundenheit des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber widerspiegelt (Kolb et al., 2010, S. 149).

Dieses psychologische Band wird auch als Commitment bezeichnet (Wastian, Braumandl, & von Rosenstiel, 2009), S. 188). „Die Grundlage für den Verbleib einer Person im Unternehmen ist ihr Commitment, (...) d.h. die bewusste Bindung an ein Unternehmen“ (Klimecki & Gmür, 2005, S. 333). „Commitment reflects loyality and willingness to work toward organizational objectives” (Meyer & Allen, 1997, S. 4). Aus diesem Grund wird das Commitment in der Literatur auch oft als Organisationsbindung oder auch organisationales Commitment bezeichnet. Den weit verbreiteten Definitionen des Commitments sind nach Mayer und Allen (1997, S. 11) vor allem folgende Aspekte gemein: „The view that commitment is a psychological state that (a) characterizes the employee's relationship with the organization, and (b) has implications for the decision to continue membership in the organization”. Verschiedene Studien belegen eine negative Korrelation von Commitment nicht nur mit der Intention des Arbeitnehmers das Unternehmen zu verlassen, sondern auch hinsichtlich des tatsächlichen Ausscheidens (Meyer & Allen, 1997, S. 25f.).

Die Personalbindung setzt auf die Freiwilligkeit der Beitritts- und Verweilentscheidung des Mitarbeiters (Schirmer, 2007, S. 49). Die Bindung kann somit nur als Bindung in Freiheit gemeint sein (Müller-Vorbrüggen, 2004, S. 345). Szebel-Habig spricht in diesem Zusammenhang von der sogenannten ungewollten Fluktuation, welche es zu vermeiden gilt (Szebel-Habig, 2004, S. 47). Eine Bindung an das Unternehmen, welche aus möglichen Vereinbarungen im Rahmen der Arbeitsvertragsgestaltung resultiert und den Mitarbeiter nur aufgrund der Vermeidung einer Vereinbarungsverletzung und einer damit einhergehenden Sanktionierung im Unternehmen hält, wird auch als Zwangsbindung bezeichnet (Klimecki & Gmür, 2005, S. 337). „Von Zwangsbindung ist zu sprechen, wenn die Betriebszugehörigkeit nur aufrechterhalten wird, weil der Mitarbeiter sich dazu gezwungen sieht“ (Klimecki & Gmür, 2005, S. 337). Dies führt zu einer inneren Entfremdung des Arbeitnehmers dem Unternehmen gegenüber, wodurch dessen Motivation zerstört wird (Klimecki & Gmür, 2005, S. 338).

Zahlreiche empirische Studien belegen, dass die Mitarbeiterbindung ein individuelles Phänomen ist und viele verschiedene Variablen die Entscheidung des Arbeitnehmers beeinflussen, das Unternehmen zu verlassen oder dem Unternehmen treu zu bleiben. Dieser Sachverhalt rührt daher, da der Mitarbeiter dazu neigt, objektive Organisationsmerkmale zu vereinfachen und auf subjektive und nachvollziehbare Unternehmensbilder zu reduzieren (Haase, 1997, S. 147). Die wahrgenommenen Informationen, werden daher anhand eigener Erfahrungen und Bedürfnisse selektiert und verarbeitet (Ammon 2007, S. 1). Diese Erkenntnis hat sich mittlerweile auch in der Personalpolitik durchgesetzt und tendiert nun auch dort zu einer stärkeren Individualisierung und Abstimmung der Bindungsmaßnahmen auf bestimmte Personenkreise (Meifert, 2010, S. 303f.). Dies bedeutet, dass Mitarbeiter bestimmte Facetten des Unternehmens aus unterschiedlichen „Brillen“ betrachten und somit etwa bestimmte Leistungen oder Strukturen des Unternehmens anders wahrgenommen werden und dadurch individuelle Stellenwerte besitzen, um den Arbeitnehmer positiv zu beeinflussen und zum Verbleib in der Organisation zu bewegen. So greifen etwa bei der Bindung von Hochschulabsolventen andere Instrumente als bei Fließbandarbeitern. In der empirischen Forschung wurden knapp sechzig Einflussgrößen herausgearbeitet, welche die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen messen (Meifert, 2010, S. 302).

2.1.2 Formen der Mitarbeiterbindung

Wie bereits erwähnt wurde, setzt die Mitarbeiterbindung auf eine freiwillige Bindung des Arbeitnehmers an das Unternehmen und kann nicht erzwungen werden. Die wohl bekannteste Unterteilung dieses Konstrukts geht zurück auf Meyer und Allen (1997, S. 11), wonach sichdie Mitarbeiterbindung in drei verschiedene Komponenten differenzieren lässt. „These three different foundations for commitment would have differential relationships with various work-relate behaviors“ (Landy & Conte, 2009, S. 416). Diese drei in Abbildung 4 dargestellten Bindungsarten können grundsätzlich dahingehend unterschieden werden, dass etwa Mitarbeiter mit affektiver Gebundenheit beim Unternehmen bleiben wollen, normativ Gebundene denken, dass sie bleiben sollten und Arbeitnehmer mit kalkulativer Bindung beim Unternehmen bleiben, da sie im Moment keine Alternative haben (Barnickel, 2007, S. 64). Jede Form dieses besagten Commitments korreliert negativ mit der Intention des Arbeitnehmers, die Organisation zu verlassen (Meyer & Allen, 1997, S. 24).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Drei-Komponenten-Modell nach Meyer & Allen (Eigene Darstellung)

2.1.2.1 Normative Gebundenheit

Die erste Art von Gebundenheit auf die hier eingegangen wird, stellt das normative Commitment dar. „Normative commitment refers to an employee's feelings of obligation to remain with the organization” (Meyer & Allen, 1997, S. 60). Diese Gebundenheit entwickelt sich aus ethischen und moralischen Gründen sowie durch die Investitionen, die das Unternehmen für seine Mitarbeiter tätigt (van Dick, 2004, S. 17). Der Arbeitnehmer sieht sich sozusagen in der Schuld des Unternehmens und erhöht dadurch seine Leistungsbereitschaft, um wieder ein Gleichgewicht herzustellen (Walton, 2002, S. 117, zit. nach Walton, 1985). Durch verschiedene Maßnahmen der Organisation, entsteht bei dem Mitarbeiter eine solche Dankbarkeit, dass er den alleinigen Gedanken der Kündigung als verwerflich erachtet und es als seine Verpflichtung ansieht, der Organisation treu zu bleiben (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011, S. 77f.). Durch gemeinsame Aktivitäten (z.B. Betriebsfeste) mit anderen Organisationsmitgliedern, entwickelt sich diesen gegenüber ein Pflichtbewusstsein, weshalb eine normative Gebundenheit bei einer starken Integrierung des Mitarbeiters in das soziale Beziehungsnetz auch stärker ist und diese Art von Bindung auch als das Ergebnis des betrieblichen Sozialisationsprozesses bezeichnet werden kann (Klimecki & Gmür, 2005, S. 338). Eine normative Bindung setzt allerdings auch voraus, dass solche Normen und Werte zeitüberdauernd in der Organisation vorhanden sind (Klimecki & Gmür, 2005, S. 338).

2.1.2.2 Kalkulative Gebundenheit

Diese Art von Gebundenheit ergibt sich „aus der subjektiven Bewertung der Verluste, die ein Verlassen des Unternehmens mit sich bringen würde“ (Klimecki & Gmür, 2005, S. 339). Diese hier genannten Verluste eines Austritts aus der Organisation sind „alle Arten von Investitionen in materielles, soziales und kulturelles Kapital, die der Mitarbeiter während seiner Betriebszugehörigkeit unternommen hat und die nicht konvertierbar sind“ (Klimecki & Gmür, 2005, S. 339). Kommt der Arbeitnehmer bei der Kalkulation zu dem Ergebnis, dass der Wechsel des Unternehmens zu einer Gehaltsreduzierung führen würde, oder auch seine Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt momentan nicht nachgefragt wird, so wird er das Unternehmen nicht verlassen (Nerdinger et. al., 2011, S. 77). Er bleibt also nicht weil er im Unternehmen bleiben will, sondern weil er aufgrund dieser Kalkulation bleiben muss (Nerdinger et. al., 2011, S. 77). Der Mitarbeiter kalkuliert somit auf der Basis rationaler Gründe und schätzt die mit einem Austritt aus dem Unternehmen verbundenen Kosten für ihn als zu hoch ein. Die Entscheidung des Arbeitnehmers fällt daher nicht wie im vorangegangen Punkt aufgrund bestimmter Moralvorstellungen des Arbeitgebers, sondern rein durch eine Bilanzierung des persönlichen ökonomischen Nutzens.

2.1.2.3 Affektive Gebundenheit

Im Gegensatz zu den beiden bereits erläuterten Bindungsformen, stellt die affektive Gebundenheit nicht persönliche materielle Interessen oder Statusinteressen in den Vordergrund, sondern die eigene Identifikation mit der Organisation (Fredersdorf, Battisti, & Ringler, 2006, S. 112). Diese Bindung beruht somit im Vergleich zu den Vorgenannten rein auf einer freiwilligen Entscheidung zum Verbleib im Unternehmen, weshalb diese Gebundenheit auch eine sehr hohe Bindungskraft aufweist (Klimecki & Gmür, 2005, S. 339). Voraussetzungen für diese Form von Bindung sind eine

- Wertkongruenz bei Vergleich der eigenen Werte mit den Werten des Unternehmens und die
- Glaubwürdigkeit der vermittelten Unternehmenswerte durch Fairness und Wertschätzung (Weitbrecht, 2005, S. 11; Wiendieck, 2005, S. 6).

Nach Meyer und Allen (1997, S. 26) besitzt das affektive Commitment die stärkste Korrelation in Hinblick auf die Bindung des Mitarbeiters. Die beiden Forscher setzen bei ihrer Definition dieses Commitments die intrinsische Komponente in den Mittelpunkt und sprechen daher hier vom „psychical state that binds the individual to the organization“ (Meyer & Allen, 1997, S. 20). Vidi (2009, S. 10) definiert diese Bindung auch als eine „positive innere Zustimmung des einzelnen zu einem Unternehmen auf emotionaler Basis“. Der Mitarbeiter identifiziert sich sozusagen mit der Organisation, dessen Zielen und Strukturen und auch mit seinem Arbeitsplatz (Nerdinger et. al., 2011, S. 77). Diese Art der Bindung kann allerdings als mehr als reine Loyalität zum Unternehmen verstanden werden, da auch ein aktives Engagement von Seiten des Arbeitnehmers vorhanden ist (Mowday, Steers, & Porter, 1979, S. 224f.).

Zahlreiche Studien belegen, dass Arbeitnehmer mit hoher affektiver Gebundenheit, eine höhere Leistungsbereitschaft und mehr Engagement an den Tag legen, als Mitarbeiter mit einer geringer ausgeprägten affektiven Bindung (van Dick, 2004, S. 12). Auch kam die Gallup-Studie (2012, S.1) zu dem Ergebnis, dass emotional gebundene Mitarbeiter im Schnitt 76% bzw. 3,1 Fehltage weniger verbuchen als Beschäftigte ohne emotionale Bindung. Ebenfalls eine wichtige Rolle bei dieser Art der Bindung, spielt die Arbeitszufriedenheit, weshalb zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Bindung zahlreiche empirische Untersuchungen vorliegen. So scheint nach Vandenberg und Lance (1992) eine Kausalbeziehung zwischen Commitment und der Arbeitszufriedenheit zu bestehen (Weinert, 1998, S. 137). Nach Saal (1978, S. 57) ergeben sich signifikant positive Zusammenhänge zur affektiven Bindung vor allem für die Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe, den Vorgesetzten und ihrem Führungsverhalten, der Bezahlung, den Kollegen und den Aufstiegsmöglichkeiten. Hierbei ist zu erwähnen, dass die Arbeitszufriedenheit somit lediglich die Einstellung des Mitarbeiters zur Arbeitssituation an sich fokussiert, während Commitment auf der allgemeinen Einstellung gegenüber der gesamten Organisation beruht (Weinert, 1998, S. 204). Wie in Abbildung 5 verdeutlich wird, ergibt sich die folgende Typologie unter Berücksichtigung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeiterbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Typologie der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung (Kolb et al., 2010, S. 151)

Nach Vidi (2009, S. 24.) ist die affektive Komponente der Gebundenheit umso wichtiger, je höher die „Employee Capability“, sprich die jeweilig vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters sind. Somit besitzt die in dieser Arbeit behandelte Arbeitszufriedenheit für Organisationen große Relevanz hinsichtlich der erfolgreichen Bindung von Hochschulabsolventen.

2.2 Arbeitszufriedenheit

Wie im vorangegangenen Abschnitt der Arbeit erläutert wurde, stellt die Arbeitszufriedenheit einen wichtigen Faktor zu einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung dar. Im ersten Abschnitt dieses Unterpunktes wird die Entstehung und Historie der Arbeitszufriedenheitsforschung erläutert um dem Leser einen Überblick darüber zu geben, wie sich der Forschungsgegenstand der AZ etablierte und aus welchen Forschungsergebnissen und welchen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich dieser entwickelte. Im Anschluss daran, sollen die Zielvorstellungen im Rahmen der Organisationspsychologie genannt werden und eine Einordnung, Abgrenzung und Definition des Konstrukts erfolgen. Ebenso wird in diesem Abschnitt der Arbeit auf die Theorien eingegangen, um die Arbeitszufriedenheit zu erklären. Hierauf aufbauend werden zwei Messverfahren erläutert, welche im empirischen Teil der Arbeit Anwendung fanden. Ebenso werden hier wichtige empirische Befunde zur Arbeitszufriedenheit beleuchtet und allgemeine Bedingungsfaktoren für eine hohe Arbeitszufriedenheit erläutert. Als letzter Punkt dieses Abschnitts wird auf die Kritik zur Arbeitszufriedenheitsforschung eingegangen.

2.2.1 Historie der Arbeitszufriedenheit

In der Literatur sind zahlreiche Ansätze zu finden die den Versuch unternehmen, das Konstrukt Arbeitszufriedenheit zu erklären und das Ziel verfolgen, die Einstellung des Arbeitnehmers zu verstehen und zu beeinflussen respektive optimieren. In diesem Abschnitt der Arbeit soll nun ein Abriss davon gegeben werden, wie sich die Forschung der Arbeitszufriedenheit im Laufe der Jahre entwickelte und welche Forscher und Studien maßgeblich an deren Etablierung beteiligt waren. Locke (1976, S. 1300) unterteilt hierzu „three different schools of thought“ hinsichtlich der Ansätze der Arbeitszufriedenheitsforschung:

- Physic-economic approach
- Social approach
- Nature of work approach

Die Entstehung und Entwicklung der Forschungen auf dem Gebiet der Arbeitszufriedenheit gehen nach Weinert (1998, S. 204) bis in das 19. Jahrhundert zurück. So untersuchte bereits im Jahre 1911 Taylor in seinem Werk „Scientific Management“ die Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität: “Scientific management could achieve higher levels of production by untertaking a scientific analysis of each job, breaking it down into its component parts, and assigning these new simple tasks to carfully selected workers, who were expected to work at maximum output throughout the day” (Gillespie, 1991, S. 11). Nach Taylor muss davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter nur durch Geldanreize motivierbar ist und nur des Lohnes wegen arbeitet (Fischer, 1989, S. 4f.). Doch obwohl der Mitarbeiter nach Ansicht Taylors nur durch finanzielle Entlohnung motiviert werden kann erkannte er, dass auch dessen Einstellungen gegenüber seiner Arbeit und der Organisation an sich, Auswirkungen auf die Handlungen in seiner Arbeitssituation haben und es deswegen oberstes Gebot sein muss, eben diese Einstellungen des Mitarbeiters zu beeinflussen (Weinert, 1998, S. 204). Neben der Entlohnung und der Einstellung besitzen auch die physischen Faktoren nach Taylor Einfluss auf die Produktivität des Mitarbeiters (Kirchler, 2008, S. 246). Dass der Arbeiter als schwächstes Glied in der Produktionskette anzusehen ist, wird seiner Meinung nach nämlich durch physische Faktoren, die sogenannten „Ermüdungserscheinungen“ bedingt, welche auch als „unökonomische Störfaktoren“ angesehen wurden, die es zu vermeiden gilt (Schütz, 2009, S. 28; Weinert, 1998, S. 204). Die damaligen Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe und die möglichen Einflussfaktoren auf die Produktivität des Mitarbeiters, waren auch für die Psychologen von Interesse. So begründete Hugo Münsterberg im Jahr 1912 mit dem Buch „Psychologie und Wirtschaftsleben“ die Wirtschaftspsychologie, welche sich mittlerweile als eigenständige Lehr- und Forschungsdisziplin etabliert hat (Schenk, 2007, S. 19). „Die Arbeiter und die psychischen und körperlichen Auswirkungen der Arbeit rückten in den Fokus der Betrachtung“ (Kirchler, 2008, S. 34). Die angewandte Psychologie versuchte zu dieser Zeit, durch die Optimierung von Lärm, Ermüdung, Beleuchtung oder auch der Arbeitshandgriffe, die Leistung der Mitarbeiter zu verbessern und dadurch die besagten Störfaktoren zu minimieren (Kirchler & Hölzl, 2002, S. 56). Der Mensch wurde in den klassischen Forschungen der angewandten Psychologie auf seine Rolle als Produktionsfaktor reduziert (Hungenberg & Wulf, 2006, S. 40). Locke spricht hierbei aus diesem Grund von der physisch-ökonomischen Schule, da primär die Be- und Entlohnung im Fokus steht sowie auch durch die Optimierung der physischen Belange und der Einstellung bzw. der Zufriedenheit der Arbeiter, sprich etwa durch die Vermeidung der Ermüdung versucht wurde, eine höhere Produktivität und somit Wirtschaftlichkeit der Organisation zu erreichen. Die physischen und ökonomischen Aspekte standen hierbei immer Vordergrund.

Diese Sichtweise änderte sich durch die Hawthorne-Studien, welche sich hingegen auch mit den sozialen Interkationen am Arbeitsplatz beschäftigten (Weinert, 1998, S. 205). Diese Studien wurden von Mayo Roethlisberger und Dickson von 1927 bis 1932 in den Hawthorne- Werken Western Electric Company durchgeführt und untersuchten den Einfluss von Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung, das Verhalten und die Gesundheit des Mitarbeiters (Kirchler, Meier-Pesti, & Hofmann, 2004, S. 58). „Man entdeckte aber sehr bald, daß die Mitarbeiter ihrer Organisation nicht in mechanischer Weise und nicht einheitlich, sondern mit interindividuellen Unterschieden auf Veränderungen in ihrer Arbeitsumwelt reagierten“(Weinert, 1998, S. 205). So wurde im Rahmen einer dort durchgeführten Studie festgestellt, dass durch jede Veränderung der Umweltbedingungen (auch bei deren Rücknahme), sich die Arbeitsleistung der Probanden verbessert hatte (Kirchler et al., 2004, S. 58). Diese Tatsache, dass jegliche Änderung der Umweltbedingungen zu einer Leistungssteigerung führt, wird in der Literatur auch als „Hawthorne-Effekt“ bezeichnet. Erklärt wurde diese Leistungsverbesserung mit der freundlichen Arbeitsatmosphäre, welche die Versuchsleiter erzeugten und den informellen Kontakten zwischen den Mitarbeitern, was darauf schließen lässt, dass die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung führt und auch die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit erhöht (Kirchler et al., 2004, S. 58f.). Produktivitätssteigerungen ließen sich nach dieser Theorie somit nicht nur durch äußere Arbeitsbedingungen erklären, sondern auch durch eine emotionale Komponente (Hungenberg & Wulf, 2006, S. 41). Nach Schein (1965, S. 51) wurde der Taylorismus somit nicht grundlegend in Frage gestellt, sondern die neuen Ansätze der „social school“ führten lediglich dazu, dass der Umgang mit dem Mitarbeiter am Arbeitsplatz verändert wurde. Jedoch erfuhren die sozialen Variablen und die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz durch diese Studien eine regelrechte Überbetonung und führten zu einer Unterschätzung der wirtschaftlichen Variablen (Weinert, 1998, S. 205). Kritik an den Studienergebnissen kam vor allem in den 1970er Jahren von Parsons. Dieser postulierte, dass Mayo und dessen Mitarbeiter in den Berichten wichtige Informationen unterschlagen hatten und darüber hinaus die Testpersonen unter anderem unter privilegierten Bedingungen arbeiten ließen (Kirchler et al., 2004, S. 59). Methodologisch konnten diese Studien somit zwar als mangelhaft angesehen werden, zwangen aber bereits zur theoretischen Auseinandersetzung mit Determinanten der Arbeitszufriedenheit (Kirchler, 2008, S. 246). Die Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen, wurde durch diese Forschungsergebnisse als zentraler Ansatzpunkt zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und -motivation und der damit einhergehenden Leistungserhöhung gesehen (Greif, 1993, S. 30). Das Menschenbild wurde durch diese Studien hin zum „social man“ gewandelt, welches die soziale Motivation in den Vordergrund rückt und annimmt, dass das Verhalten des Menschen von den sozialen Normen seiner (Arbeits-) Gruppe bestimmt wird (Ulich, 2005, S. 43). Somit können diese Forschungsergebnisse auch als Grundlage für die in den 1930er Jahren entstandene Human- Relations-Bewegung angesehen werden, die davon ausging, dass nur glückliche Mitarbeiter auch gute Mitarbeiter sind (Hungenberg & Wulf, 2006, S. 41).

Im Jahre 1935 veröffentlichte Hoppock schließlich die erste breit angelegte Studie über Arbeitszufriedenheit und beschäftigte sich hierbei mit den Fragestellungen, ob die Arbeiter zufrieden sind bzw. ob manche Arbeiter zufriedener sind als andere (Buchanan & Bryman, 2009, S. 198). Er erkannte, dass die gut ausgebildeten und in leitenden Funktionen tätigen Untersuchungsteilnehmer höhere Werte bei der Arbeitszufriedenheit aufwiesen, als ungelernte und manuell arbeitende Berufsgruppen und erbrachte dadurch den Nachweis, dass die Berufsgruppe Einfluss auf die Einstellung gegenüber der Arbeit aufweist (Weinert, 1998, S. 206). Faktoren, welche die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, waren nach Hoppock unter anderem auch die bereits von Taylor erkannten Arbeitsbedingungen, die Ermüdung und eine Vielzahl weiterer Variablen (Buchanan & Bryman, 2009, S. 198). Während Hoppock der Meinung war, dass die Arbeitszufriedenheit im Wesentlichen von Variablen außerhalb der Person beeinflusst wird, kam Schaffer mit seiner Arbeit im Jahre 1953 zu dem Ergebnis, dass eher Variablen innerhalb der Person die Arbeitszufriedenheit beeinflussen (Weinert, 1998, 206). Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit wird nach Schaffer somit von den beiden folgenden Behauptungen bestimmt:

- The strength of an individuales needs or drives and
- the extent to which an individual can perceive and use opportunities in the situation for the satisfaction of those needs (Buchanan & Bryman, 2009, S. 198).

Schaffer entwickelte hierbei eine Theorie von insgesamt zwölf Grundbedürfnissen, wobei seine Hauptarbeit darin bestand, interindividuelle Unterschiede hinsichtlich der subjektiven Wichtigkeit der Bedürfnisse herauszuarbeiten und kam hierbei zu dem Ergebnis, dass durch die Bestimmung der zwei wichtigsten Grundbedürfnisse einer Person ein hinreichender Grad an Arbeitszufriedenheit für diese Person am Arbeitsplatz erfüllt sei (Weinert, 1998, 206).

Spätestens seit den 50er Jahren ist die Arbeitszufriedenheit ein zentraler Forschungsgegenstand, der zu einer Vielzahl empirischer Untersuchungen geführt hat (Fischer, 1991, S. 2). Insgesamt ist die Arbeitszufriedenheit der am weitesten verbreitete Untersuchungsgegenstand innerhalb der Arbeit- und Organisationspsychologie (Judge, Parker, Colbert, Heller, & Ilies, 2002, S. 26). Nach Locke (1976, S. 1342) wurden alleine bis zum Jahre 1973 über 3.300 Studien zur AZ durchgeführt wurden. Wie in Abbildung 6 zu sehen ist, gehen die bei PsycINFO veröffentlichten Studien zur AZ seit den 1980er Jahren allerdings wieder etwas zurück. Mögliche Gründe für den Rückgang der Studien zur Arbeitszufriedenheit, können aus der unter Punkt 2.2.8 angeführten Kritik zur AZ entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Number of studies including „job satisfaction“ in keywords of PsycINFO database as a function of date of the study

(Judge et al., 2002, S. 27)

2.2.2 Zielvorstellung im Rahmen der Organisationspsychologie

Wie im vorangegangenen Unterpunkt zu erkennen ist, weist die Arbeitszufriedenheit verschiedene Zielsetzungen innerhalb der Organisationspsychologie auf. Die Organisationspsychologie verfolgt nach Kauffeld (2011, S. 7) in der Regel zwei übergeordnete Hauptziele:

- Verbesserung der Effizienz von Organisationen
- Humanisierung des Arbeitslebens

Um der AZ eine zentrale Position im Rahmen von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und anderen organisatorischen Maßnahmen zuordnen zu können, müssen diese ökonomischen und sozialen Organisationsziele nach Fischer gleichberechtigt anerkannt sein (Fischer, 1989, S. 4). In diesem Abschnitt der Arbeit soll nun explizit dargelegt werden, welche Motive und Ziele die verschiedenen Forschungen zur AZ verfolgen. Als Grundlage und zur Strukturierung der Studien, wird ein leicht modifiziertes Modell von Gohl über das Verhältnis von Motiven, Zielen und Strategien bei Untersuchungen und Maßnahmen der Veränderungen von Organisationen verwendet (Fischer, 1989, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Motive, Ziele und Strategien bei Arbeitsveränderungen

(Fischer, 1989, S. 5 in Anlehnung an Gohl, 1977, S. 18)

Dem Strategietyp A ist etwa der Taylorismus zuzuordnen, welcher auch wie bereits erwähnt wurde, nach Locke zur physisch-ökonomischen Schule gerechnet werden kann. Die AZ wirdhierbei lediglich als Mittel zum Zweck einer besseren Effizienz angesehen (Fischer, 1989, S. 4). Forschungen zur Arbeitszufriedenheit, welche dem Strategietyp B zuzuordnen sind, gehen von einer Zufriedenheit als Voraussetzung gesteigerter Effektivität aus, wodurch sich hierzu die Human-Relation-Schule, die kognitiven Ansätze, welche etwa auf Vroom basieren sowie die unter Punkt 2.2.4.1 näher erläuterten humanistischen Ansätze von Maslow respektive Herzberg zählen lassen (Fischer, 1989, S. 5).

Untersuchungen, welche sich den Strategietypen C und D zuordnen lassen, sind nach Fischer für gewerbliche Unternehmen unrealistisch, da diese in der Regel immer primär darauf bedacht sind, einen ökonomischen Nutzen aus der Organisation zu ziehen, weshalb zu dieser Gruppe hier lediglich Behinderten-Werkstätten und andere sozial intendierte Organisationen zu rechnen sind (Fischer, 1989, S. 7).

Die große Anzahl durchgeführter Studien zum Thema Arbeitszufriedenheit, beschränkt sich wie hier zu erkennen ist, somit auf die Typen A und B mit primär ökonomischen Zielen als Motiv. Nach Rosenstiel lässt sich dieser Sachverhalt damit erklären, dass ökonomische Kriterien in der AZ-Forschung alleine bereits deswegen berücksichtigt werden müssen, um den Kontakt zur betrieblichen Praxis zu halten und seiner Ansicht nach die Humanisierung somit nur dort stattfindet, wo sie mit dem Ziel der Effektivität zumindest nicht kollidiert (Fischer, 1989, S. 7, zit. nach Rosenstiel, 1980).

2.2.3 Einordnung, Abgrenzung und Definitionen

“Arbeitszufriedenheit ist ein Begriff der Alltagssprache, der überreich ist an bedachten und gewollten aber auch an unausgesprochenen Umfeldmerkmalen“ (Neuberger, 1985, S. 185f.). Die Arbeitszufriedenheit kann also als eine sehr weit gefasste und häufig verwendete Begrifflichkeit und daher als relativ unscharf angesehen werden. Aufgrund dieser Tatsache, soll hier nun versucht werden, dieses Konstrukt von verwandten Bereichen abzugrenzen und durch verschiedene Definitionen dessen Bedeutung herauszuarbeiten. Um sich der Begrifflichkeit zu nähern, werden zuerst die Arbeit und die Zufriedenheit an sich erläutert. So versteht der große Brockhaus die Arbeit als ein „bewusstes, zielgerichtetes Handeln des Menschen zum Zweck der Existenzsicherung wie der Befriedigung von Einzelbedürfnissen; zugleich wesentl. Moment der Daseinserfüllung“ (Brockhaus, 1997, S. 234). Da die Arbeit an sich über Jahrhunderte hinweg mit Qual oder auch Plage assoziiert wurde, kann die Arbeitszufriedenheit nach Ansicht von Lorenz als “contradiction in adjecto”, sprich als Widerspruch in sich bezeichnet werden (Fischer, 1989, S. 24). Auch in heutigen Kulturen sind noch verschiedene Wertvorstellungen hierzu vorhanden. Aus diesem Grund ist es von Bedeutung, bei der Forschung auf diesem Gebiet immer das subjektive Verhältnis zur Arbeit zu beschreiben, da dies den Bezugsrahmen für die Bewertung bildet (Fischer 1989, S. 28). Zufriedenheit herrscht nach der Brockhaus Enzyklopädie, wenn man „sich mit den gegebenen Umständen, Verhältnissen im Einklang befindet und daher innerlich ausgeglichen ist und keine Veränderung der Umstände wünscht“ (Brockhaus, 1996, S. 4038). Jedoch resultiert die Zufriedenheit nicht einfach aus dem Soll-Ist-Vergleich, sondern sie ist das Resultat der individuellen Bewertung dieses Ergebnisses (Rosenstiel, 1975, S. 445). Liegt Arbeitszufriedenheit vor, so hat dies für den Arbeitnehmer allerdings positive Effekte auf die physische und mentale Gesundheit, die Lebenserwartung als auch generell Auswirkungen auf das soziale Leben des Beschäftigten (Locke, 1976, S. 1311).

Da Arbeitszufriedenheit wie bereits erwähnt wurde, ein auch in der Alltagssprache häufig verwendetes Konstrukt ist, soll an dieser Stelle nun vor der Definition, eine Abgrenzung zu Begrifflichkeiten erfolgen, welche oft fälschlicherweise synonym für AZ verwendet werden. So postuliert etwa Fischer (1989, S. 17ff.) die Notwendigkeit einer Abgrenzung zu den vier folgenden Konstrukten:

- Berufszufriedenheit

Beschränkt sich lediglich auf die Wahl des richtigen Berufs.

- Betriebsklima

Umfasst die Bewertung und Beschreibung von Team, Organisation und Abteilung durch deren Mitglieder und den hierbei wahrgenommenen Konsens.

- Morale

Verdeutlicht lediglich eine bestimmte Motivationsstruktur die bestimmte Arten der Arbeitszufriedenheit beinhaltet, vernachlässigt jedoch andere Formen der AZ.

- Entfremdung

Besitzt eine zu große Variationsbreite und wird unter anderem auch für zahlreiche soziale Konflikte sowie auch im Kontext von neurotischem Verhalten verwendet. Einer reinen Beschränkung auf die Arbeitszufriedenheit würde daher laut Israel (1972, S. 313) das Risiko anhaften, dass er seinen Wert als „theoretisch fruchtbarer Terminus“ verliert.

Auf eine Abgrenzung der Arbeitszufriedenheit im Kontext der Arbeitsmotivation, wird im nächsten Unterpunkt der Arbeit näher eingegangen, da diese Beziehung als Grundlage für die dort behandelte Darstellung der Theorien der Arbeitszufriedenheit von Bedeutung ist.

„One hundred and one ways to askpeople how they like their jobs“

(Jex & Britt, 2008, S. 132)

Zur Arbeitszufriedenheit an sich sind in der Literatur aufgrund zahlreicher verschiedener Forschungsansätze und darüber hinaus durch die hier bereits angesprochene subjektive Komponente, auch diverse Definitionen des Konstrukts zu finden. Daraus folgend kann hier von einer funktionalen Überbelastung eines allgemeinen AZ-Konzeptes ausgegangen werden (Fischer, 1991, S. 5). Da es aus diesem Grund somit nicht nur eine allgemein gültige Erläuterung des Begriffes der Arbeitszufriedenheit gibt, wird hier nun auf verschiedene Definitionen eingegangen, um einen Überblick über die Termini der Arbeitszufriedenheit zu erhalten. Nach Neuberger und Allerbeck (1978, S. 11-15) lassen sich die Definitionen hierbei etwa aufgrund der unterschiedlichen Einstellung gegenüber der Begrifflichkeit charakterisieren.

Operationale Definition

Die älteste Definition stammt von Hoppock (1935, S. 47), welcher Arbeitszufriedenheit beschreibt als „any combination of psychological, physiological and environmental circumstances that causes a person thruthfullly to say, I am satisfied with my job”.

Arbeitszufriedenheit als Erreichen bestimmter Werte

Als eine der grundlegendsten und am weitest verbreiteten Definition, kann die von Locke (1976, S. 1304) genannt werden, welcher die AZ als „a pleasurable emotional state of resulting from the appraisal of one's job or job experience“ bezeichnet.

Arbeitszufriedenheit als Bedürfnisbefriedigung

Graen, Dawis und Weiss (1968, S. 287) gehen davon aus, dass die Zufriedenheit umso größer ist, je vollständiger ein Bedürfnis befriedigt ist, wodurch sich der Grad der Zufriedenheit aus der Differenz der Stärke der Zufriedenheit und dem Betrag der Bedürfnisbefriedigung ergibt.

Zufriedenheit als Ergebnis komplexer Informationsverarbeitung

Bruggemann, Groskurth & Ulich (1975, S. 19) definieren Arbeitzufriedenheit als die „Zufriedenheit mit einem gegebenen (betrieblichen) Arbeits verhältnis. ... Arbeitszufriedenheit bezeichnet damit eine Attitüde, die das Verhältnis, mit allen Aspekten, hinsichtlich der Beurteilungsdimension „zufrieden-unzufrieden“ betrifft“.

Arbeitszufriedenheit als Einstellung zur Arbeit bzw. zu Aspekten der Arbeitssituation

Nach Spector (1997, S. 2) ist Arbeitszufriedenheit “simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like or dislike their jobs. As it is generally assessed, job satisfaction is an attitudinal variable.”

Wie hier zu erkennen ist, besitzen die Forscher recht unterschiedliche Ansichten darüber, wie sich die Arbeitszufriedenheit definieren lässt. Generell lässt sich nach Neuberger jedoch sagen, dass sich die AZ aus den folgenden drei Dimensionen zusammensetzt (Weinert, 1998, S. 203):

- AZ ist eine emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
- AZ wird oft davon bestimmt, in welchem Maße das Arbeitsergebnis unsere Erwartungen übertrifft
- AZ repräsentiert mehrere miteinander in Bezug stehende Einstellungen

Einig sind sich die Forscher nach Locke (1976, S. 1302) größtenteils dahingehend, dass aufgrund der Mehrdimensionalität dieses globalen Konzeptes, auch mehrere Faktoren bestehen, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen:

- Work
- Pay
- Promotions
- Recognitions
- Benefits
- Working conditions
- Supervision
- Coworkers
- Company and management

2.2.4 Theorien zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit

In diesem Abschnitt der Arbeit wird auf verschiedene Theorien der Arbeitszufriedenheit eingegangen. Zu Beginn soll eine kurze Hinführung zu den grundlegenden Theorien erfolgen, um den Leser einen Überblick darüber zu verschaffen, woran sich die Annahmen zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit orientieren. Im weiteren Verlauf werden die Theorien in zwei Gruppen unterteilt, ausführlich erläutert und kritisch diskutiert.

Wie unter Punkt 2.2.6 noch ausführlicher erläutert wird, wird davon ausgegangen, dass zahlreiche Korrelate bezüglich der Arbeitszufriedenheit bestehen und somit verschiedene Variablen beeinflusst bzw. von diesen Variablen beeinflusst wird. Wie in Abbildung 8 zu sehen ist, besteht auch ein solcher Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit, respektive der Arbeitszufriedenheit und der Motivation bzw. der Arbeitsmotivation. Die Psychologie nimmt an, dass positive Einstellungen durch die Befriedigung von Bedürfnissen und Wünschen entstehen und die Motivation somit als das Ergebnis der Zufriedenheit angesehen werden kann (Nerdinger et al., 2011, S. 396). Die Motivation kann somit hingegen der AZ auch als prospektives Erleben betrachtet werden, da diese sich auf noch zu erreichende Ergebnisse bezieht, während sich die Zufriedenheit erst einstellt, wenn das Ziel von Individuum auch als zufriedenstellend erachtet wird (Werkmann-Karcher & Rietiker, 2010, S. 168f.). Ebenso kann die Zufriedenheit nach Fischer (1989, S. 28) auch als „die Folge eines „Vergleichs“ des durch die Motivation angestrebten Zieles mit den Ergebnis“ verstanden werden.

[...]

Details

Seiten
105
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656533405
ISBN (Buch)
9783656535324
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264172
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Schlagworte
Wirtschaftspsychologie Arbeitszufriedenheit Porter JDI

Autor

Zurück

Titel: Spezielle Aspekte der Arbeitszufriedenheit bei Hochschulabsolventen