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Entwicklung eines Leitbildes

Das Leitbild als Erfolgsfaktor der Unternehmensgründung

Studienarbeit 2013 19 Seiten

Arbeitswissenschaft / Ergonomie

Leseprobe

Inhalt

1 Zusammenfassung

2 Situation

3 Problem

4 Ziel

5 Vorgehen
5.1 Ansatz
5.2 Methoden
5.3 Durchführung

6 Lösungen
6.1 Vorstellung des Leitbildes
6.2 Erläuterung des Leitbildes

7 Diskussion

8 Ausblick
8.1 Kommunikation des Leitbildes
8.2 Umsetzung des Leitbildes
8.2.1 Umsetzungsworkshops
8.3 Dauerhaftigkeit des Leitbildes

9 Literaturverzeichnis

1 Zusammenfassung

Im Rahmen des Moduls „Grundlagen der Arbeitswissenschaft“ im Wintersemester 2012/2013 wurde von den Studenten ein Innovationslabor für den öffentlichen Personen- nahverkehr und insbesondere die BVG entwickelt. Die Arbeit erfolgte in mehreren Teilgruppen, den sog. Units, die sich mit verschiedenen Elementen des Innovationslabors beschäftigt haben. Dazu gehören u. A. die Marktrecherche, die Organisation, die Personal- entwicklung, und die Infrastruktur. Es handelt sich um ein Innovationlabor, das mit der Entwicklung kreativer Lösungen im informationstechnischen Bereich die BVG bereichert und einem ihrer Hauptprobleme, dem Fachkräftemangel entgegenwirken soll. Die vorliegende Arbeit dokumentiert die Erstellung des Leitbildes für das Innovationslabor. Ein Leitbild ist ein identitätsstiftendes Instrument und unterstützt die Bindung der Mitarbeiter an das Unter- nehmen.

Der Bericht Beginnt mit einer Schilderung der speziellen Ausgangssituation die bei der Ent- wicklung zu berücksichtigen war. Nachfolgend soll das Thema der Notwendigkeit eines Leitbildes diskutiert und erörtert werden und wie dieses zur Problemlösung beitragen kann. In direkter Verbindung dazu steht das Kapitel 4 „Ziel“, in dem anfängliche Vorstellungen und Ideen erläutert werden. Nach einer detaillierten Beschreibung des Leitbilds, wird das Ergeb- nis und das Vorgehen in der Diskussion kritisch hinterfragt. Der Bericht wird mit einem Ausblick abgeschlossen, in dem geklärt wird, welches Vorgehen folgen muss, damit das Leitbild akzeptiert und gelebt wird und dauerhaft die Unternehmenskultur prägt.

2 Situation

Um den Begriff des Leitbilds zu beschreiben, gibt es eine Vielzahl von Ansätzen und Definitionen. Es lässt sich aber festhalten, dass Leitbilder „orientierende Wert-, Verhaltens- und Leistungsbeschreibungen der Organisation" sind und festlegen, „was die Kunden von dem Unternehmen erwarten können. Damit bilden Leitbilder die Richtschnur des prak- tischen Organisationshandelns für die Beschäftigten." [ZEC08, S. 33]. Das Leitbild spiegelt somit einerseits die Identität und das Selbstverständnis eines Unternehmens wider. Andererseits beschreibt es auch die Ziele, die das Unternehmen langfristig verfolgt sowie die Grundsätze der Philosophie nach der das Unternehmen handelt. Das gilt für externe Beteiligte wie Kunden ebenso wie intern für die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung. Somit kann das Leitbild gewissermaßen auch als Verfassung des Unternehmens betrachtet werden.

Da es sich beim Leitbild um ein Werkzeug mit praktischem Bezug handelt, hat auch die tatsächliche Umsetzung der dadurch festgelegten Prinzipien eine Bedeutung. Somit muss das Leitbild auch im Kontext der organisatorischen Strukturen des Unternehmens betrachtet werden. Dafür eignet sich das St. Galler Managementmodell, welches die Unterneh- mensführung, zu der das Leitbild gehört, auf drei Ebenen aufteilt; die normative, die strategische und die operative Ebene. Diese drei Ebenen bauen hierarchisch aufeinander auf, wobei die normative Ebene die höchste Ebene darstellt und die operative Ebene am unteren Ende steht.

Von zentraler Bedeutung für das Leitbild ist die oberste Ebene, das normative Management. Diese Ebene „beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen“ [BLE96, S. 80]. Diese Eigenschaften finden sich auch in der Definition des Leitbilds wider, weshalb es auf dieser Ebene anzusiedeln ist. Dessen Übersetzung in konkrete Handlungsanweisungen und Vorschriften erfolgt schließlich auf der operativen Ebene. Dort helfen die Grundsätze des Leitbilds dabei festzulegen, wie das operative Geschäft zu führen ist, wie der Umgang der Angestellten untereinander und mit externen Parteien gestaltet werden soll.

Da das Leitbild keine bindende Verordnung im juristischen Sinne darstellt, beruht die Übernahme der Prinzipien durch die einzelnen Mitarbeiter praktisch auf Freiwilligkeit. Die Unternehmensleitung hingegen hat ein großes Interesse daran, dass die Vorgaben möglichst umfassend eingehalten werden. Vor dem Hintergrund dieses Interessenkonfliktes ist es deshalb nötig, dass die Leitung das Leitbild so gestaltet und kommuniziert, dass sich alle Mitarbeiter damit identifizieren können. Nur dann ist zu erwarten, dass sie die Philosophie annehmen und in ihrem Tagesgeschäft beherzigen werden.

Die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) sind als Gesellschaft des öffentlichen Rechts Betreiber von öffentlichen Personennahverkehrsmitteln in Berlin. Mit 3000 Fahrzeugen, 12.670 Mitar- beitern und 937Mio. Fahrgästen im Jahr muss dafür ein enormer logistischer, personeller und technischer Aufwand betrieben werden. Als Dienstleister dient dieser Aufwand der BVG dazu, die Bedürfnisse der Kunden, also der Fahrgäste, zu bedienen. Um den Aufwand sinnvoll auszurichten, ist es notwendig, deren Wünsche zu verstehen, was ein positives Verhältnis zu den Kunden erfordert. Untersuchungen im Auftrag der BVG haben jedoch ergeben, dass die diese ein durchwachsenes Image bei den Kunden hat. Als Mensch verbildlicht sehen die Kunden das Unternehmen als einen älteren Mann von beleibter Statur, der dennoch gründlich ist in dem was er tut.

Da sich die BVG aber mit komplexen Herausforderungen konfrontiert sieht und sich ambitionierte Ziele für die zukünftige Entwicklung gesteckt hat, passt diese eher träge, unbewegliche Vorstellung nicht dazu. Zwei wichtige Faktoren beeinflussen maßgeblich die strategische Ausrichtung der BVG für die Zukunft; der demografische Wandel im Hinblick auf die Belegschaft sowie die zunehmende Bedeutung und rasante Entwicklung der Informationstechnik. Beide Kräfte lassen sich nicht aufhalten und müssen deshalb durch passende Maßnahmen abgefangen werden. Gleichzeitig strebt die BVG danach, mehr Fahrgäste zu gewinnen und bei allen Kunden eine hohe Zufriedenheit mit dem Angebot zu erreichen. So möchte man ab dem Jahr 2020 rund eine Milliarde Kundenfahrten jährlich realisieren, was eine Steigerung um 78 Millionen Fahrten gegenüber dem Jahr 2010 darstellt. Die Kundenzufriedenheit soll ab 2020 von der Note 2,2 auf 1,9 verbessert werden. Auf der anderen Seite sollen bis 2016 die Ausgaben nicht mehr größer sein als die Einnahmen sein, damit das Unternehmen seine Zahlen in die Gewinnzone führen kann. Dazu ist auch ein Zuwachs der Fahrgelderträge um 3% pro Jahr bis 2020 angestrebt.

3 Problem

Zum Erreichen der Ziele setzt die BVG auf engagiertes und qualifiziertes Personal. Dem gegenüber steht ein Personalabbau um etwa 7000 Stellen seit 1991. Gleichzeitig werden beträchtliche altersbedingte Personalabgänge einkalkuliert und ein insgesamt höheres Durchschnittsalter in der Belegschaft. Aus diesen Tatsachen ergeben sich deutliche Konsequenzen für das Unternehmen. Zum einen möchte man die Lebensarbeitszeit verlängern und Möglichkeiten zur Frühverrentung einschränken. Vor allem bei Fach- und Führungskräften zeichnen sich zunehmend Beschaffungsprobleme ab. Damit einher geht der Verlust von Wissen aus dem Unternehmen. Erfahrene Mitarbeiter, die aus dem Beruf ausscheiden, nehmen diese Erfahrungen mit. Gleichzeitig sind ältere Mitarbeiter tendenziell weniger bereit sich auf Veränderungen in der Organisation einzustellen. Diese individuellen Bedürfnisse müssen in der Gesamtplanung ebenfalls berücksichtigt werden.

Die beschriebene demografische Entwicklung erfordert zwingend ein gezieltes und strukturiertes Gegensteuern durch personelle Maßnahmen. Aus diesem Grund hat die BVG bereits ein Programm zur Personalgewinnung etabliert. Das Unternehmen hat umfassende Programme zur Erstausbildung. Neben den 12 bestehenden Ausbildungsberufen möchte man neue Berufsbilder aufnehmen. Darüber hinaus bestehen bereichsbezogene Qualifizierungsmaßnahmen für den Wissenstransfer. Auch sollen bereits eingegliederte Mitarbeiter weiter gefördert werden, etwa durch die Möglichkeiten und Unterstützung eines berufsbegleitenden Studiums. Die dritte Säule der Personalgewinnung bildet das Hochschulmarketing. Die BVG will die Vorteile des Standorts Berlin gezielt für die eigene Personalstrategie nutzen und den Kontakt zu Hochschulen und Studierenden intensivieren. Dazu eigenen sich Messeauftritte genauso wie aktive Zusammenarbeit etwa in Form von Werkstudententätigkeiten oder Abschlussarbeiten. Für Trainees werden individuelle Pläne entwickelt und bereitgestellt, mit denen diese das Unternehmen kennenlernen sollen. Ein besonderes Augenmerk in der Personalpolitik liegt außerdem auf der Förderung weiblichen Nachwuchses. Unter dem Motto „Frauen bewegen Berlin“ sollen Frauen motiviert werden, sich für eine Ausbildung bei der BVG zu entscheiden.

Der andere bestimmende Faktor für die Zukunft der BVG ist die zunehmende Bedeutung der IT im Betrieb. Es ist festzuhalten, dass die Digitalisierung zunehmend neue Bereiche erfasst und an immer mehr Prozessen im Betrieb beteiligt ist. Dabei geht es auf der einen Seite um die Kommunikation mit den Fahrgästen und auf der anderen Seite um die Überwachung und Planung des internen Betriebs. Unter dem Stichwort „Life-Data Management“ sollen dem Kunden für dessen Fahrt relevante Informationen bereitgestellt werden, etwa um Verspätungen und Anschlussmöglichkeiten in Erfahrung bringen zu können. Dasselbe System kann die BVG aber auch dazu nutzen, um in Echtzeit die Position und den Zustand der eingesetzten Fahrzeuge zu überwachen. Auch Informationen über die Verkehrslage können so übermittelt werden. Auf diese Weise wird ein offenes Informationssystem geschaffen, in dem sich der Kunde einfach zurechtfinden soll.

4 Ziel

Um die zuvor beschriebenen Herausforderungen zu bewältigen und die geplante Strategie auszuführen, plant die BVG ein Innovationslabor ins Leben zu rufen. Dieses soll das geeignete Umfeld schaffen, in dem die BVG aktuelle Entwicklungen des öffentlichen Personennahverkehrs mit ausgewählten Interessensgruppen diskutieren und gegebenenfalls passende Lösungskonzepte entwickeln kann. Der Fokus soll dabei auf der kreativen Herangehensweise für die Entwicklung innovativer Lösungen, mit denen die BVG der zunehmenden Digitalisierung und fortschreitenden Entwicklung auf dem Gebiet der Informationstechnik begegnen kann. Dafür sollen geeignete Fachkräfte angezogen und an das Unternehmen gebunden werden. Diesen Mitarbeitern soll eine förderliche Umgebung mit passenden Strukturen geboten werden.

Ziel dieser Arbeit war es, für das zu gründende Innovationslabor ein passendes Leitbild zu entwickeln und zu integrieren. Dieses sollte in das Gesamtkonzept des zukünftigen Innovationslabors integriert und deshalb mit den parallel arbeitenden Gruppen abgestimmt werden. Dafür sollten zunächst geeignete Methoden recherchiert und damit das fertige Leitbild erarbeitet werden. Darüber hinaus wurde ein plastisches Modell gefordert.

[...]

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656541042
ISBN (Buch)
9783656542605
Dateigröße
487 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264758
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
Leitbild Unternehmensgrüdnung Innovationslabor

Autor

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