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Entwicklung eines Talentmanagement-Konzepts

Seminararbeit 2012 18 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG - WICHTIGKEIT DES THEMAS UND ZIELE DER FALLSTUDIE

2. ERLÄUTERUNG DER WICHTIGSTEN BEGRIFFLICHKEITEN
2.1 Talent
2.2 Kompetenz
2.3 Talentmanagement versus Kompetenzmanagement

3. ENTWICKLUNG EINES TALENTMANAGEMENT - KONZEPTS
3.1 Darstellung der zu entwickelnden Kompetenzen
3.2 Ausgewählte Instrumente zur Kompetenzentwicklung
3.2.1 Entwicklung interkultureller Kompetenzen
3.2.2 Entwicklung von Führungskompetenzen
3.2.3 Entwicklung der Kompetenz Beziehungsmanagement
3.2.4 Entwicklung einer normativ-ethischen Einstellung
3.3 Maßnahmenplan des Talentmanagement-Konzepts
3.3.1 Zeitplan und Begründung
3.3.2 Zeitlicher Aufwand für die Talente und finanzieller Aufwand fürs Unternehmen
3.3.3 Jeweils ein Vor- und Nachteil des Konzeptes

4. VERTIEFUNG - INTERKULTURELLES TRAINING NÄHER AUSGEFÜHRT

5. FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DER KOMPETENZATLAS DES KODE, KODE-X-SYSTEMS

ABBILDUNG 2: VORHANDENE, BENÖTIGTE & RELEVANTE KOMPETENZEN. QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG

ABBILDUNG 3: TALENTMANAGEMENT-KONZEPT MIT ZEITFENSTER. QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG

1. Einleitung - Wichtigkeit des Themas und Ziele der Fallstudie

Talent. Begabung. Intelligenz. Neigung. Können. Fähigkeit. Veranlagung. Qualifikation. Viele Begriffe, eine Bedeutung? Im Rahmen dieser Fallstudie befassen wir uns mit Talenten und deren Entwicklung. Doch was zeichnet einen talentierten Menschen aus? Wie und mit welchen Maßnahmen können identifizierte Talente gefördert und eingesetzt werden?

In Zeiten des Fachkräftemangels sind Talente hart umkämpft und zwar nicht erst seit den 1990er Jahren, als die Unternehmensberatung McKinsey den legendären Begriff des „War for Talents“ prägte (vgl. Faix & Mergenthaler 2009, S. 15). Der „War for Talents“ bezeichnet den Kampf der Unternehmen um Talente und High Potentials, die als zukünftige Kompetenzträger der Unternehmung angesehen werden (vgl. Freund 2009, S. 446). Was bedingt diesen Krieg um die besten Potenziale auf dem Arbeitsmarkt? Zum einen führt der demographische Wandel dazu, dass die Bevölkerung in Deutschland abnimmt, die Gesellschaft durch den Geburtenrückgang stetig älter wird und dadurch letztendlich das Angebot an Arbeitskräften zurückgeht. Doch die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften bleibt bestehen (vgl. Freund 2009, S. 446f.). Dieses Ungleichgewicht führt nun dazu, dass die Unternehmen, um die besten Talente am Markt kämpfen müssen, um in Zukunft selber am Markt erhalten bleiben zu können. Erschwerend kommt hinzu, dass Deutschland im Vergleich zum OECD Durchschnitt eine relativ geringe Akademikerquote nachweist und zugleich die Bereitschaft der deutschen Hochqualifizierten stetig steigt das Land zu verlassen (vgl. Faix & Mergenthaler 2009, S. 37). Zudem eruierte die Kienbaum Consultants International GmbH in ihrer Kienbaum-Studie High Potentials 2010/2011, dass von rund 530 befragten deutschen Unternehmen, über zwei Drittel von ihnen mehr als 25% der Wunschkandidaten nicht für sich gewinnen können. Aus diesem Grund locken nun viele Firmen mögliche Talente mit Weiterbildungsmöglichkeiten (71%) und fachlichen Trainings (68%) an (vgl. Kienbaum Consultants International GmbH 2011). Um die gefundenen Talente nicht nur für sich zu gewinnen, sondern langfristig zu halten und zudem der Unternehmung einen Mehrwert dadurch zu bieten, dass die Kompetenzen der High Potentials dahingehend erweitert werden, dass diese zum Erfolg der Firma beitragen, setzen einige Innovatoren auf ein ganzheitliches Talentmanagement-System.

Das Ziel der vorliegenden Fallstudie liegt darin, ein, auf ein fiktives Unternehmen passendes, Talentmanagement-Konzept zu erarbeiten und darzustellen. Es soll die Schlüsselfrage geklärt werden, welche Kompetenzen wichtig für die dargestellte Firma sind und warum diese ausgewählt wurden. Der Fokus der Arbeit liegt jedoch auf der Erarbeitung eines zwei- jährigen-Talent-Entwicklungsprogrammes zu Führungskräften in einem 3.300 Mitarbeiter starken, international ausgerichteten Produktionsunternehmen.

2. Erläuterung der wichtigsten Begrifflichkeiten

In diesem Kapitel werden die, für die vorliegende Arbeit, wichtigsten Begrifflichkeiten definiert und erläutert. Das Ziel ist es ein Basisverständnis aller Leser generieren zu können.

2.1 Talent

Übersetzt aus dem lateinischen bedeutet „talentum“ eine besondere Gabe / Fähigkeit (vgl. Scheffer 2008, S. 4). Etwas ausführlicher beschreiben Heyse und Ortmann (2008, S. 10) Talent als „die Voraussetzung zur Selbstorganisation, zur Anpassung an neue Herausforderungen, zum unaufgeforderten Lernen, um auf bestimmten Gebieten hohe, über dem Durchschnitt vergleichbarer Spezialisten bzw. Führungskräfte liegende, Leistungen hervorzubringen. Diese können auf unterschiedlichen Gebieten liegen und erfordern unterschiedliche Kompetenzen“. Somit wird Talent verstanden als ein Zusammenspiel aus der Fähigkeit Kompetenzen entwickeln zu können, den lebensbiografisch etablierten Teilkompetenzen sowie dem eigenen Willen, daraus etwas machen zu wollen. Um Talent bei einer Person ausfindig machen zu können, bietet es sich beispielsweise an, das vergangene Verhalten zu analysieren (vgl. Heyse & Ortmann 2008, S. 10f.).

Für viele Unternehmen sind Talente gleichbedeutend mit Spitzenleistungsträgern: Sie setzen die Unternehmensstrategie aktiv um, sichern das Überleben der Firma, sind die wesentlichen Treiber für Innovation und Wandel und besetzen die erfolgskritischen Schlüsselpositionen (vgl. Scheffer 2008, S.4). Oder um es mit den Worten von Bill Gates zu sagen: „Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen würden, dann wären wir nur ein durchschnittliches Computerunternehmen wie viele andere auch.“ Armutat (2008, S. 52 ff.) führt dies noch weiter, indem er sagt, dass diese wichtigen Mitarbeiter (Talente) nur bedingt am Arbeitsmarkt verfügbar sind. Zudem kann laut Armutat (2008, S. 52ff.) eine ganzheitliche Talent­Definitionen erst erfolgen, wenn man diese in Relation zur erfüllenden unternehmensspezifischen Aufgabe stellt und mit den Zielen des betrieblichen Talentmanagements verknüpft.

2.2 Kompetenz

Kompetenz wird von Heyse und Ortmann (2008, S. 13) als „die komplexen und zum Teil verdeckten, Potenziale- und somit das Können und Könnte“ definiert. Darunter fallen auch die Erfahrungen, (Handlungs-) Antriebe, Wert- und Idealvorstellungen von Menschen. Um sich einen weitergehenden Überblick über den komplexen Begriff Kompetenz verschaffen zu können, wird nun eine Differenzierung vorgenommen. Demnach bilden das Fundament die sogenannten Metakompetenzen (vgl. Bergmann et. al. 2003). Sie werden als die allgemeinen Fähigkeiten zur Selbstorganisation bezeichnet und beinhalten unter Anderem folgende Eigenschaften: Selbsterkenntnisvermögen, Selbstdistanz, Wertoffenheit, Situations­und Kontextidentifikationsfähigkeit sowie die Interventions- und Lösungsfähigkeit.

Neben diesen Metakompetenzen werden Basiskompetenzen (vgl. Erpenbeck 2009, S. 97f.) unterschieden, die sich in allgemeiner Weise auf gegenständliches und kommunikatives Handeln beziehen, wie: Persönliche-/ Aktivitätsbezogene-/ Fachlich-methodische- Kompetenzen und sozial-kommunikative Kompetenzen. Abgeleitete Kompetenzen, sind diejenigen, die vor allem auf betriebliche oder umfassendere Problemsituationen bezogen werden. Da es eine große Anzahl dieser abgeleiteten Kompetenzen gibt, versuchen Kompetenzmanagement-Systeme, wie etwa das KODE®X -System, die Vielfalt der Begriffe auf eine überschaubare Übersicht zu reduzieren, in diesem Fall auf 64 Kompetenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Kompetenzatlas des KODE, KODE-X-Systems.

Quelle: http://www.fit2solve.de/uploads/pics/5-1_Sollprofil.gif

Neben den drei bereits getätigten Differenzierungen, gibt es noch die übergreifenden Kompetenzen. Hierunter fallen beispielsweise interkulturelle Kompetenz, Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz etc. (vgl. Erpenbeck 2009, S. 99 f.). Diese existieren nur im übergreifenden Sinne, das heißt es werden Grund- und / oder abgeleitet Kompetenzen in einer Überschneidungssituation beschrieben.

2.3 Talentmanagement versus Kompetenzmanagement

Unter Talentmanagement werden personalpolitische Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen wichtige Stellen und Funktionen im Unternehmen langfristig sicherzustellen und besetzen zu können. Talentmanagement richtet sich ausschließlich auf priorisierte Zielgruppen und nicht an alle Arbeitnehmer (vgl. Heyse & Ortmann 2008, S. 11). Kompetenzmanagement bezeichnet die Beschreibung der in Zukunft geforderten Kompetenzen, die sich idealerweise aus der Unternehmensstrategie ableitet sowie die Erstellung von kompetenzorientierten Stellen- und Anforderungsprofilen, die Kompetenz­Erfassung, die Umsetzung von Kompetenzentwicklungs-Maßnahmen und die Dokumentation der Fortschritte, Erfolge und Erkenntnisse aus dem Kompetenzmanagement (vgl. Heyse & Ortmann 2008, S. 14). Es umfasst somit das Erkennen, Einsetzen und Entwickeln von betrieblich relevanten Kompetenzen. Trotz kaum voneinander trennbarer Eigenschaften beider Management-Systeme, bezieht das Talentmanagement im Gegensatz zum Kompetenzmanagement neben den Kompetenzen noch die Persönlichkeitseigenschaften, Fertigkeiten, Qualifikationen und das Wissen mit ein (vgl. Heyse und Ortmann 2008, S. 11).

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Details

Seiten
18
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656582267
ISBN (Buch)
9783656581307
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267116
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH Campus Berlin
Note
Schlagworte
Talentmanagement Wirtschaftspsychologie Kompetenzmanagement Kompetenzentwicklung interkulturelle Kompetenz Führungskompetenz

Autor

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