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Aufgaben des Personalcontrollings zur Förderung und Erhaltung des Humankapitals

Hausarbeit (Hauptseminar) 2011 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemeinführung

2. Gegenstand des Personalcontrollings
2.1 Definitionsansätze des Personalcontrollings
2.2 Aufgaben des strategischen Personalcontrollings
2.3 Aufgaben des operativen Personalcontrollings

3 Ausgewählte Risikofaktoren des Personals
3.1 Engpassrisiko
3.2 Austrittsrisiko
3.3 Gefahr der Demotivation
3.4 Loyalitätsrisiko
3.5 Anpassungsrisiko

4. Strategische Instrumente des Personalcontrollings
4.1 Personalportfolio
4.2 Benchmarking

5. Operative Instrumente des Personalcontrollings
5.1 Qualitätszirkel
5.2 Gemeinkostenwertanalyse

6. Ausgewählte Kennzahlen des Personalcontrollings
6.1 Personalbedarf und -struktur
6.2 Personalerhaltung und Leistungsstimulation

7. Ausblick

8. Abbildungsverzeichnis

9. Literaturverzeichnis

10. Anhang

1. Problemeinführung

Um als Unternehmen dem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung der Märkte standhalten zu können und gegeben falls eine langfristige Wettbewerbsposition anzustreben, kommt man auf Dauer ohne einen modifizierten und optimierten Personalbereich in erhebliche Schwierigkeiten. Um den Erfolgsfaktor Personal richtig zu kontrollieren, zu planen und zu steuern, Risikofaktoren wie Personalengpässe, Mangel an Qualifikationen, Demotivation oder hohe Fluktuationen zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren, steigt die Anzahl der Unternehmen mit integriertem Personalcontrolling.[1]

Trotz der Wichtigkeit des Personalcontrollings hat sich in der Praxis noch kein einheitlicher Ansatz herausgebildet; jedoch besteht ein Überangebot von unterschiedlichen Verfahren und Modellen. Ein Beispiel ist das Kennzahlenmodell, welches sich im Personalbereich eher für operative Größen eignet. Trotz der hohen Anzahl von Kennzahlen bietet dieses ein gutes Instrument zur Erkennung von Gefahren. Um ein erfolgreiches Personalcontrolling zu integrieren, muss jedoch ein guter Ausgleich aus strategischen und operativen Instrumenten in Angriff genommen werden.[2]

Obwohl viele Unternehmen von den Gefahren durch den soziodemografischen Wandel und dem damit verbunden wachsenden Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal weltweit wissen, nehmen manche Organisationen diese Risiken noch nicht ernst genug. Wie wichtig die Förderung und Erhaltung des Humankapitals durch das Personalcontrolling tatsächlich ist, wird in den folgenden Gliederungspunkten aufgezeigt.

2. Gegenstand des Personalcontrollings

2.1 Definitionsansätze des Personalcontrollings

In der Wirtschaftswelt gibt es eine umfangreiche Anzahl von Definitionen sowie Ansätze was „Personalcontrolling“ eigentlich darstellen soll. Nicht selten wird die Bezeichnung Personalcontrolling für den Bereich Personalmanagement als Synonym verwendet, jedoch handelt es sich bei dem Personalcontrolling um einen Bestandteil des Personalmanagements.[3],[4] In der nachfolgenden Darstellung werden einzelne Begriffserläuterungen gegenübergestellt, um die Definition und Abgrenzung des Personalcontrollings zu vereinfachen. Dabei dient das Personalcontrolling zuallererst als Unterstützung des Managements zur Erreichung der Unternehmensziele, in dem es die Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle von personalbezogenen Prozessen übernimmt und wichtige Daten an das Management weiterreicht.

Ossadnik jedoch, sieht die Koordinationsaufgabe des Personalcontrollings als besonders essentiell an und stellt diese daher auch in den Vordergrund.[5]

An Hand der Beispiele ist zu erkennen, dass im Großen und Ganzen eine strukturierte und einheitliche Definition und eine genaue Zuordnung des Aufgabenbereiches vorherrscht.

„Controlling wird von Eschenbach als ein Planungs-, Kontroll- und Regelungskonzept für alle Bereiche und Hierarchieebenen des Unternehmens bezeichnet. Bezieht man es auf den Personalbereich, so dient es der Sichtbarmachung des Erfolgsbeitrags des Personals und des Personalmanagements zur Entwicklung des Gesamtunternehmens.“[6]

„Personalcontrolling hat sämtliche Führungsaktivitäten im Bereich der Personalwirtschaft zu koordinieren, sowie durch Entscheidungsunterstützung und Informationsversorgung Servicefunktionen gegenüber dem Personalmanagement zu erbringen.“[7]

„Personalcontrolling dient der Steuerung des Unternehmens und stellt hierfür zweckentsprechend aufbereitete Informationen über Fragestellungen bereit, die das Personal betreffen. Das Personalcontrolling soll Zielvorgaben, Handlungsalternativen, Maßnahmen und Erfolgskontrollen vorschlagen und unterstützen.“[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vergleich ausgewählter Definitionen von Personalcontrolling (Quelle: Eigene Darstellung)

2.2 Aufgaben des strategischen Personalcontrollings

Im Bereich des strategischen Personalcontrollings wird der Mitarbeiter als Mensch und nicht lediglich als ein Faktor, der nur Kosten verursacht, betrachtet.[9] Ein Unternehmen benötigt Mitarbeiter für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit und sollte somit Angestellte als Kapital betrachten, welches gefördert werden muss um auch weiterhin zum Unternehmenserfolg beitragen zu können.

Zu den Hauptaufgaben des strategischen Personalcontrollings zählen die Planung, Auswertung und Berichtserstattung von langfristigen Prozessen die im Zusammenhang mit dem Personal stehen. Die langfristigen Aufgaben des Personalcontrollings belaufen sich auf Abstimmung von Personal- und Unternehmenskonzepten, Bewertung von Unternehmensentscheidung nach deren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen, Bereitstellung von notwendigen Ressourcen, Einschätzung und Beurteilung von möglichen Faktoren (welche auf den künftigen Personalaufbau Einfluss nehmen könnten), Organisation, Schätzung und Prüfung von Kosten, Motivation und Resultaten sowie Potenzialen von Mitarbeitern im Bezug auf den Leistungsaspekt, sein.[10] All diese Aktivitäten müssen mit der Strategie des Personalbereiches sowie mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden. Die Personalpolitik muss dafür sorgen, dass es im Bereich des Personalwesens nie zu einem Mangel und somit zu einem Engpass[11] kommt.[12] Damit das Personal nicht doch früher oder später zu einem Engpassfaktor wird, stehen die Personalentwicklung[13] und die langfristige Personalplanung im Vordergrund des Personalcontrollings. In diesem Aufgabengebiet erfolgen interne Untersuchungen in Form der Erstellung von Bedarfsplänen; wobei nicht nur die Anzahl von benötigten Mitarbeitern, sondern auch die Qualität (fachliche Know-How) eine wichtige Rolle spielt. Sollte das Unternehmen zum Beispiel planen in der Zukunft neue Standorte im Ausland zu erschließen, muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter bis dahin die geforderte Sprache, die kulturellen Gepflogenheiten und andere notwendige Kenntnisse fristgemäß beherrschen.[14] Aber auch externe Faktoren müssen dargestellt werden. Dabei müssen die Angebote auf den jeweiligen Arbeitsmärkten überprüft werden, wo runter auch der Bildungsmarkt gezählt wird sowie die Angebote der Konkurrenz. Aus diesen Untersuchungen werden unteranderen neue Personalstrategien entwickelt. Darunter zählen wichtige Ansätze, wie die zukünftigen Ausbildungsmöglichkeiten im Unternehmen aussehen sollen, zukünftige Qualifikations- und Weiterbildungsangebote oder die Integration neuer Anreizsysteme.[15]

Frau Boden ist der Auffassung, dass egal um welche Entscheidungen es sich im Personalwesen handelt, diese durch ihre Langlebigkeit ein strategisches Wesen besitzen.[16]

2.3 Aufgaben des operativen Personalcontrollings

Im Bereich des operativen Personalcontrollings geht es um die kurzfristige[17] Personalplanung und Steuerung.[18] Anders als beim strategischen Personalcontrolling werden in diesem Bereich die Mitarbeiter als Kostenverursacher betrachtet; somit wird das primäre Ziel verfolgt, die Kosten möglichst gering zu halten und auf diese Weise einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erwirtschaften.[19] Damit stehen im Mittelpunkt der operativen Aufgaben die Beurteilung der Kosten und die Auswertung deren Entstehung sowie das Erkennen der Produktivität steigender oder auch hemmende Einflüsse.

Um eine Analyse[20] dazu durchführen zu können, müssen auch Faktoren integriert werden, welche mehr in den Zuständigkeitsbereich des Personalmanagements fallen. Die wichtigsten Daten dafür sind die Fluktuationsrate sowie die Fehlzeiten und der Krankenstand der Mitarbeiter, welche wiederum durch die Un- beziehungsweise Zufriedenheit der Angestellten stark beeinflusst wird.[21] Nicht zuletzt muss im kurzfristigen Personalcontrolling die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen, der Veränderungen, des Personaleinsatzes und der Nutzen von Personalarbeiten untersucht werden.[22]

3 Ausgewählte Risikofaktoren des Personals

Die Vermeidung von Personalrisiken ist oftmals nicht möglich, jedoch soll die Steuerung helfen diese Risiken aufzuzeigen und berechenbarer zu machen, um potentielle Gefahren zu begrenzen.[23] In den folgenden Gliederungspunkten werden ausgewählte Risiken ausführlicher untersucht. Desweiteren werden Entstehungsgründe, mögliche Folgen und potenzielle Maßnahmen aufgezeigt.

3.1 Engpassrisiko

Das Engpassrisiko entsteht durch den Mangel an Arbeitskräften, Wissen und spezifischer Kenntnisse. Die Hauptursache dafür ist und bleibt der demographische Wandel[24], der besonders in den nächsten Jahren in Deutschland noch spürbarer wird, wenn der Durchschnitt des Personalbestandes überaltert ist.[25] Laut Prognosen soll sich bis zum Jahre 2020 die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland um 4,2 % verringern.[26]

Die Gefahr des Engpasses hat eine weitaus größere Auswirkung auf andere Unternehmensbereiche, als vielleicht angenommen wird. Bei einem mangelhaften Personalbestand ist mit hohen Wiederbeschaffungskosten, Verzögerungen in der Produktion beziehungsweise in der Bereitstellung von Dienstleistungen sowie Verspätung bei der Lieferung zu rechnen. Diese Umstände haben dann eine negative Wirkung auf das Image des Unternehmens und im Besonderen einen schlechten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.[27]

Um dieses Risiko zu verringern beziehungsweise die Defizite zu reduzieren, muss eine strategische Personalentwicklung und langfristige Personalplanung erfolgen; worin auch der Bedarf an Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielt.[28] Mittlerweile werden gleichfalls die Neugestaltung der Bildungssysteme und modifizierte Strategien für Einwanderungen gefordert. Methoden, welche die Bereitstellung von Fachpersonal ausweiten sollen, wie unteranderem Outsourcing oder das Anwerben ausländischer Fachkräfte ist zukünftig nur noch beschränkt möglich. Ein Grund dafür sind Entwicklungsländer, welche durch starkes Wachstum nun selbst von ihren eigenen Fachkräften abhängig sind.[29] Auf der anderen Seite kämpfen auch andere Industrieländer mit den sinkenden Geburtenraten. Der dadurch verstärkte Wettkampf um potenzielle Mitarbeiter lässt selbst in den sonst so kostengünstigen Produktionsländern die Stundenlöhne ansteigen, was wiederum das Outsourcing in diese Länder für deutsche Unternehmen aus ökonomischer Sicht unwirtschaftlicher macht.[30]

Aus diesen Gründen der beschränkten Beschaffung müssen neue Optionen zur Personalbeschaffung in Angriff genommen werden. Eine eher unkreative Möglichkeit, die oft noch von Kleinunternehmen praktiziert wird, ist das Publizieren von Personalgesuchen via Plakaten und Aushängen. Neue Formen welche besonders die Jugend ansprechen sollen wären zum Beispiel Reklame auf den Verpackungen von Bringdiensten (Lebensmittellieferdienste), Praktikantenfachmessen oder auch Werbung im Internet auf sozialen Netzwerken wie Facebook[31] oder StudiVZ. Altbewährte Möglichkeiten zur Personalbeschaffung wären Zeitschriften (Fach- und Tagespresse) oder Jobbörsen.[32] Unternehmen wie zum Beispiel BMW, VW, Telekom, IKEA oder weitere große Unternehmen lassen ihre Stellenanzeigen gleichzeitig mit Hilfe verschiedener Medien parallel laufen. Ein Beispiel dafür wäre dafür BMW Group AG, welche eine Stellenanzeige für den Bereich Controlling gleichzeitig bei mehreren Jobbörsen (Agentur für Arbeit, Monster.de und weiteren), im Radio, in Fachzeitschriften und über Facebook laufen lassen und zusätzlich eine Praktikantenfachmesse anbieten. So werden auf verschiedene Arten viele mögliche Bewerber angesprochen.

Um dem Engpassrisiko bei Schlüsselpositionen zu entgehen, versuchen Großunternehmen den Nachwuchs schon in jungen Jahren anzuwerben und innerhalb der Organisation zu fördern, sodass zu späteren Zeiten wichtige Schlüsselpositionen direkt intern besetzt werden können. Im Geschäftsjahr 2010 umfasste die Zahl der Auszubildenden des Volkswagen Konzerns 10.000. Für die besonders begabten Auszubildenden unter diesen, hat VW eigens Talentkreise[33] entwickelt. Zusätzlich zu den beliebten Trainingsprogrammen, die immer mehr Unternehmen für Absolventen anbieten, hat der Automobilhersteller ein Programm ins Leben gerufen, welches die talentierte ehemalige Praktikanten während des Studiums begleitet, um zum Beispiel diese durch Ausflüge, Fachreferate, Vorlesungen oder Lehrgänge an sich zu binden. Zum Vergleich hatte BMW im Jahr 2010 1.124 Auszubildende, jedoch müssen sich die Bayrischen Motoren Werke im Vergleich mit den Maßnahmen von VW auf keinen Fall verstecken. BMW bietet jungen Menschen die Möglichkeit, eine altbewährte Ausbildung oder eine Ausbildung in Verbindung mit der Fachhochschulreife zu durchlaufen. Besonders qualifizierte Absolventen mit Mittlerer Reife haben die Chance, nach erfolgreicher Ausbildung ein Bachelorstudium zu absolvieren, wobei diese dabei von BMW unterstützt werden.[34] Trotz der vielen begabten Bewerber welche die die BMW Group vorweisen kann, gibt das Unternehmen auch Leistungsschwächeren und Schulabbrechern die Aussicht sich unter Beweis stellen zu können; in Form von Praktika, Ausbildungsstellen und Qualifikationen zum Einstieg.

Die Bayrischen Motor Werke AG nimmt die Gefahr des demografischen Wandels enorm ernst und entwickelte aus diesem Grund ein Projekt zur Vorsorge. BMW rechnet damit, in nicht allzu ferner Zukunft eine veraltete Belegschaft zu beschäftigen. Damit diese jedoch so lange wie möglich im Unternehmen bleiben können, erstellte die Organisation Programme zur Gesundheitsfürsorge, modifizierte Arbeitsbedingungen sowie Arbeitszeitmodelle.[35]

3.2 Austrittsrisiko

Das Austrittsrisiko umfasst die Gefahr, dass Mitarbeiter, aber im Besonderen Mitarbeiter in wichtigen Positionen, das Unternehmen überraschend verlassen. Geeignete Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden ist notwendig; jedoch hört die Arbeit danach nicht auf, sondern nun ist es wichtig, diesen Mitarbeiter auch im Unternehmen zu halten. Der häufigste Grund für den Austritt ist Unzufriedenheit, welche durch verschiedene Bedingungen verstärkt werden kann; ob von einer schlechten Arbeitsatmosphäre, fehlender Anerkennung, mangelnden monetären Anreizen oder auch auf Grund von geringen Aufstiegschancen. Ein wichtiger Grund ist auch Angst vor der Zukunft, wenn das Unternehmen plötzlich übernommen wird oder die Auftragslage nicht optimal ist.[36]

Die Folgen können für Unternehmen sehr schmerzhaft sein; spürbar wird der Austritt besonders durch die Kosten, welche dabei entstehen. Anfallende Kosten wären zum Beispiel Belastungen für die Bedarfsbeschaffung (Gebühren für die Ausschreibung des Stellenangebotes) und Kosten für den darauf folgenden Prozess (für Überprüfung der Bewerbungen, Bewerbungsgespräche und so weiter). Das sind Kosten die man direkt zuordnen kann und die berechenbar sind. Weitaus schwierige Belastungen sind die Verluste, die durch den Wegfall des Mitarbeiters entstehen und durch die Neubesetzung anfallen. Um nur einige zu nennen: Wegfall von Wissen und Erfahrung die somit den Arbeitsprozess verteuern oder mangelnde Arbeitsleistung des Mitarbeiters nach seiner Austrittsentscheidung, welcher eine besonders negative Auswirkung auf die Kundenbeziehungen zur Folge haben kann.[37]

Die Maßnahmen zur Vermeidung beziehungsweise Senkung des Risikos sollten weitreichend erfolgen. Das Problem des ungeplanten Austrittes muss mit einer vertraglich adäquaten Frist der Kündigung begegnet werden. Das heißt, je größer die Gefahr eines Austrittes ist, desto länger sollte die Kündigungsfrist betragen. Eine Analyse der Unzufriedenheit im Unternehmen und damit der Grund der Kündigung muss erfolgen, um weitere Kündigungen aus denselben Gründen zu vermeiden.[38] Nach der Analyse müssen neue oder modifizierte Maßnahmen erfolgen, wie angepasste Anreizsysteme.[39] Die bekanntesten Anreize sind Anerkennung, Beurteilungen, Übernahme von mehr Verantwortung und verschiedene Arbeitszeitmodelle.

Die Kosten, die durch den Wegfall von Wissen entstehen, sind schwieriger einzudämmen. Die Einführung eines ordnungsgemäßen Wissensmanagements, die Vorschrift bestimmte Kenntnisse und Kundendaten niederzuschreiben und Informationen an weitere Mitarbeiter weiterzugeben, sind nur ein paar Optionen. Eine andere nicht zu unterschätzende Möglichkeit wäre die interne Ausbildung potenzieller Nachfolger. Damit besteht die Chance, das Wissen schon vorher weiterzugeben und zu sichern; zudem entsteht die Gelegenheit bei einem möglichen Austritt, dass die intern ausgebildete Person die Lücke füllen kann.[40]

[...]


[1] Vgl. Preißner, Andreas, Praxiswissen Controlling, S. 439.

[2] Vgl. Baier, Peter, Praxishandbuch Controlling, S. 503 ff.; Preißner, Praxiswissen Controlling, S. 440 f.

[3] Vgl. Wunderer/Jaritz, Unternehmerisches Personalcontrolling, S. 71; ferner Geyer, Praxiswissen BWL, S. 552; Ziegenbein, Controlling, S. 351.

[4] Im Bereich Personalcontrolling und Personalmanagement lassen sich beträchtliche Schnittstellen in Verbindung mit den Aufgaben und Funktion finden. Man sollte jedoch auch beachten, dass in der Regel in kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU) die Integration von Controlling fehlt. In diesen Fällen entfällt die Unterscheidung und die Aufgaben werden von Führungspersonen übernommen; vgl. Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement-Führung-Organisation, S. 397 f.

[5] Vgl. Ossadnik, Controlling, S. 518; Küpper, Controlling, S. 469, unterstützt diese Hervorhebung und ergänzt diese zusätzlich um die Brückenfunktion zwischen dem Personalbereich und anderen Abteilungen.

[6] Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement-Führung-Organisation, S. 397.

[7] Ossadnik, Controlling, S. 518.

[8] Boden, Handbuch Personal, S. 305.

[9] Vgl. Ziegenbein, Controlling, S. 351.

[10] Vgl. Piontek, Controlling, S. 238.

[11] Hauptgrund für einen möglichen Engpass stellt der soziodemografische Wandel dar, näher dazu Bullinger/Warnecke/Westkämper, Neue Organisationsformen im Unternehmen, S. 137; Stock-Homburg, Personalmanagement, S. 716; aber auch eine mangelnde oder fehlerhafte Personal- und Unternehmenspolitik können der Auslöser sein.

[12] Vgl. Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement- Führung- Organisation, S. 401.

[13] Dazu näher Ossadnik, Controlling, S. 519; Boden, Handbuch Personal, S. 410. Jedoch ordnet Ziegenbein, Controlling, S. 351 sowie Piontek, Controlling, S. 238 Personalentwicklung zu den operativen Aufgaben des Personalcontrollings.

[14] Vgl. Baier, Praxishandbuch Controlling, S. 506.

[15] Vgl. Preißner, Praxiswissen Controlling, S. 440.

[16] Vgl. Boden, Handbuch Personal, S. 315; Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, S. 113, sowie Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement- Führung- Organisation, S. 398, machen sichtbar, dass sich kurzfristig (operativ) getroffene Entscheidungen und strategische Controlling sowie langfristige Entscheidungen gegenseitig beeinflussen und miteinander verbunden sind.

[17] Unter kurzfristig wird ein Zeitraum von drei Monaten bis hin zu zwölf Monaten verstanden; vgl. Boden, Handbuch Personal, S. 37.

[18] Mehrere Studien und Befragungen haben ergeben, dass das operative Personalcontrolling in Unternehmen weiter verbreitet ist, als das Strategische; vgl. Wunderer/Jaritz, Unternehmerisches Personalcontrolling, S. 18 f.

[19] Vgl. Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement-Führung-Organisation, S. 398 f.

[20] Ergebnisse der Analyse fliesen später ins strategische Personalcontrolling ein. Durch die Ergebnisse, wie Einflussfakturen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, müssen langfristige Maßnahmen entwickelt werden. Das operative Personalcontrolling wird durch das strategische Controlling vervollständigt; vgl. Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, S. 112 f.

[21] Vgl. Preißner, Praxiswissen Controlling, S. 440.

[22] Vgl. Piontek, Controlling, S. 239.

[23] Vgl. Ziegenbei, Controlling, 351ff.

[24] Der Wandel führt zu einem Mangel an hinreichend qualifizierten Arbeitern und einer Erhöhung des Alters des Personalbestandes, wobei gleichzeitig der Konkurrenzkampf um potenziellen Nachwuchs stark ansteigt; näher dazu Stock-Homburg, Personalmanagement, S. 6.

[25] Vgl. Jürgens, Unerkannte Potenziale entfalten und stille Reserven nutzen - Demografischen Wandel bewältigen, S. 348; BMW, Geschäftsbericht, S. 68; Sure, Moderne Controlling-Instrumente, 230.

[26] 4,2 % entsprechen einer ungefähren Minderung von 2,2 Millionen potenziellen Arbeitskräften; vgl. Veder/Förschler, HR-Risk, S. 28.

[27] Vgl. Ziegenbein, Controlling, S. 366.

[28] Vgl. Lisges/Schübbe, Personalcontrolling, S. 293.

[29] Insbesondere durch den Kontinent Asien, durch China und Indien.

[30] Die Löhne steigen und dienen als finanzielle Anreiz um inländisches Fachpersonal zu binden. Die Folge daraus ist zudem, dass die Auswanderungen aus diesen Staaten zunehmend abnehmen; näher dazu Veder/Förschler, HR-Risk, S. 29.

[31] Werbung auf diesen Internetportalen ist ein wirksames Mittel, da eine hohe Anzahl von Menschen erreicht werden können und vor allem ist diese Variante kostengünstig. Die Erstellung eines Profils ist unter anderem bei Facebook kostenlos; dadurch entstehen nur Personalkosten für die regelmäßige Pflege dieser Seite.

[32] Vgl. Boden, Handbuch Personal, S. 68.

[33] Dieser Kreis dient dazu, dem besonders talentierten Nachwuchs den Wechsel von der Ausbildung in den Berufseinstieg zu erleichtern; vgl. VW, Geschäftsbericht, S. 194.

[34] Vgl. Geschäftsbericht BMW, S. 29; Das Bachelorprogramm läuft Intern unter dem Namen „Speed Up“.

[35] http://www.bmwgroup.com/d/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/d/0_0_www_bmwgroup_com/karriere/karriere.html

[36] Vgl. Sure, Moderne Controlling-Instrumente, 229; Veder/Förschler, HR-Risk, S. 29; Ziegenbein, Controlling, S. 357, sagt außerdem, dass Experten der Meinung sind umso höher der Bildungsgrad des Mitarbeiters, desto eher kommt ein Wechsel aus freien Stücken der Arbeitsstelle bis hin zum Berufswechsel in Frage.

[37] Wenn der Mitarbeiter eine lange Zeit einem bestimmten Kundenstamm zugeteilt wurde, hat sich eine Beziehung, ein Vertrauen entwickelt, was sich erst mit einem neuen Mitarbeiter entwickeln muss. Im schlimmsten Fall jedoch können Kunden den ehemaligen Mitarbeiter folgen und dem Unternehmen dem Rücken zudrehen; vgl. Lisges/Schübbe, Personalcontrolling, S. 289.

[38] Das passende Instrument dafür ist eine Befragung der Mitarbeiter.

[39] Das Unternehmen sollte vorsichtig im Umgang mit finanziellen Anreizen sein, mit diesen kann höchstens eine kurzfriste Motivation erreicht werden; vgl. Hoeppe/Lau, Nachhaltig arbeiten, S. 34.

[40] Vgl. Gertz, Wohl dem, der gut vorsorgt, S. 23; Lisges/Schübbe, Personalcontrolling, S. 291.

Details

Seiten
25
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656585091
ISBN (Buch)
9783656585084
Dateigröße
969 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267933
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Note
1,0
Schlagworte
Personalcontrolling Definition strategisches Personalcontrolling operatives Personalcontrolling Engpassrisiko Demotivation Loyalitätsrisiko Anpassungsrisiko Instrumente Personalcontrolling Personalportfolio Benchmarking Qualitätszirkel Gemeinkostenwertanalyse Kennzahlen Personalcontrolling Personalbedarf Personalstruktur Personalerhaltung Leistungsstimulation

Autor

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