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Die Anwendung der Ansoff Matrix für Wachstumsstrategien

Ausgestaltungsmöglichkeiten bei der Anwendung der Ansoff-Matrix zur Formulierung von Wachstumsstrategien am Beispiel eines hypothetischen Modells

Bachelorarbeit 2013 51 Seiten

VWL - Konjunktur und Wachstum

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ziel der Arbeit
1.2. Relevanz des Themas
1.3. Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen des Strategischen Managements
2.1. Rolle und Vielfalt des Strategischen Managements
2.2. Der Begriff Strategie und der Ablauf des Strategie-Prozesses
2.3. Wachstumsstrategien
2.4. Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff
2.5. Erweiterte Ansoff-Matrix nach Perlitz

3. Praktische Grundlagen zur Anwendung der Ansoff-Matrix
3.1. Das hypothetische Modell
3.2. Der Ablauf der Anwendung

4. Anwendung der Ansoff-Matrix am Modell
4.1. Marktdurchdringung
4.2. Marktentwicklung
4.3. Produktentwicklung
4.4. Diversifikation
4.5. Zusammenfassung
4.6. Auswahl der Teilstrategien
4.7. Beispiel eines Internationalisierungseffektes

5. Fazit

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Denkschulen des Strategischen Managements

Abbildung 2: Überblick über Arten von Strategien

Abbildung 3: Absichtliche und sich bildende Strategien

Abbildung 4: Der Strategie-Prozess im Sanduhrmodell

Abbildung 5: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff von 1957

Abbildung 6: Strategische Lücke

Abbildung 7: Modifizierte Ansoff-Matrix nach Perlitz

Abbildung 8: Mean-Variance Analyse

Abbildung 9: HerbaSun Produkt- und Marktübersicht

Abbildung 10: Der Weg durch die Ansoff-Matrix

Abbildung 11: Betrachtung der einzelnen Produkt-Markt-Kombinationen

Abbildung 12: Marktanteil von HerbaSun mit allen Produkten

Abbildung 13: Marktanteilswachstum mit dem Produkt HerbaFresh ohne Marktwachstum

Abbildung 14: Einzelbetrachtung des Umsatzwachstums aus HerbaFresh

Abbildung 15: Umsatzwachstum der Kräuterkaubonbons in der Einzelbetrachtung

Abbildung 16: Produkt-Präferenz-Matrix aus Sicht des Unternehmens im Rahmen der Marktdurchdringungsstrategie

Abbildung 17: Umsatzwachstum aus Marktanteilswachstum der Kräuterkaubonbons ohne Marktwachstum

Abbildung 18: Umsatzwachstum aus Marktanteilswachstum ohne Marktwachstum

Abbildung 19: Umsatzwachstum aus Marktwachstum ohne Marktanteilswachstum

Abbildung 20: Umsatzwachstum aus Marktanteilswachstum mit Marktwachstum

Abbildung 21: Ansoff-Matrix nach Analyse der Marktdurchdringung

Abbildung 22: Umsatzwachstum aus Marktentwicklung

Abbildung 23: Umsatzwachstum aus Marktentwicklung USA (1)

Abbildung 24: Umsatzwachstum aus Marktentwicklung USA mit Kräuterkaubonbons und Kräuterhandcreme

Abbildung 25: Umsatzwachstum aus Marktentwicklung England

Abbildung 26: Ansoff-Matrix nach Analyse der Marktentwicklung

Abbildung 27: Umsatzwachstum aus Produktentwicklung

Abbildung 28: Ansoff-Matrix nach Analyse der Produktentwicklung

Abbildung 29: Umsatzwachstum der Diversifikation

Abbildung 30: Ansoff-Matrix nach Analyse von Diversifikation

Abbildung 31: Umsatzwachstum je Strategiefeld

Abbildung 32: Ansoff-Matrix mit allen Teilstrategien nach Analyse

Abbildung 33: Gesamtwachstumsstrategie „Top5-Umsatzstärkste“

Abbildung 34: Gesamtwachstumsstrategie aus sechs Teilstrategien nach weiterer Analyse

Abbildung 35: Umsatzsteigerung mit Internationalisierungseffekt am Beispiel von HerbaFresh

1. Einleitung

1.1. Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung der Ausgestaltungsmöglichkeiten der Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff für Wachstumsstrategien im Rahmen des strategischen (Markt-) Managements. Hierbei sollen folgende Kernfragen beantwortet werden:

Welche Funktion hat die Ansoff-Matrix und was können Unternehmen bei der praktischen Anwendung der Matrix als Ergebnis erwarten?

Wie und wann kann die Ansoff-Matrix in der Praxis angewendet werden?

Was sind die Vor- und Nachteile bei der Anwendung der Ansoff-Matrix?

1.2. Relevanz des Themas

„Just to retain its relative position, a business firm must go through continuous growth and change. To improve its position, it must grow and change at least twice as fast as that.” (Ansoff, I., 1957, S.113)

Diese Aussage traf Ansoff im Jahre 1957. Heutzutage ist die Globalisierung bekanntermaßen weit fortgeschritten und nimmt weiterhin zu. Somit steigt auch die Intensität der Konkurrenz zwischen Unternehmen weltweit und sorgt dafür, dass Unternehmen sich vermutlich noch schneller und stärker wandeln müssen als es im Jahr 1957 noch der Fall war. Hiervon sind nicht nur internationale Unternehmen betroffen, sondern auch nationale Unternehmen bekommen den Druck von außen immer mehr zu spüren.

Umso wichtiger ist es für jedes Unternehmen, seine Positionierung am Markt zu festigen und nach Möglichkeiten zu suchen neue Märkte zu erschließen, Produkte zu entwickeln und sich dem Wandel anzupassen (vgl. Wheelen, T. L. / Hunger, J. D., 2012, S.25ff.; Pearce, J. A. / Robinson, Jr. R. B., 2007, S.26). Eine strategische Denkweise ist unter anderem von großer Bedeutung, um langfristig eine erfolgreiche Unternehmung zu führen (vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T., 2011, S.107).

Der Prozess des Strategischen Managements ist seit seiner Entstehung einem ständigen Wandel seiner Bedeutung und Auslegung ausgesetzt (siehe hierzu Mintzberg, H. et al., 2012, S.19ff). Trotz des Wandels machen Unternehmen von strategischen Theorien wie der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff aus den Anfängen des Strategischen Managements heutzutage Gebrauch (siehe Businessweek, 2007).

1.3. Gang der Untersuchung

Zunächst werden theoretische Grundlagen auf Basis bestehender Literatur unter kritischer Würdigung der Autoren dargestellt. Hierbei müssen zum Verständnis des späteren Modells zunächst die Begriffe „Strategisches Management“, „Strategie“, „Strategie-Prozess“ und „Wachstumsstrategie“ und dessen Bedeutung erläutert werden. Im Anschluss werden die Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff und das erweiterte internationale Modell nach Manfred Perlitz ausführlich erläutert.

Im praktischen Teil der Arbeit werden die Ausgestaltungsmöglichkeiten in Form eines Leitfadens anhand eines hypothetischen Modells schrittweise erarbeitet. Um eine erfolgversprechende Anwendung zu ermöglichen, ist es wichtig, diesen Leitfaden als ein Grundmuster zu verstehen, der je nach Situation den Umständen entsprechend individuell angepasst werden muss. An manchen Stellen wird auf weitere Analysen hingewiesen, deren genauere Betrachtung und Erläuterung nicht Bestandteil dieser Arbeit sind.

2. Theoretische Grundlagen des Strategischen Managements

2.1. Rolle und Vielfalt des Strategischen Managements

Das Strategische Management gewinnt im Zuge der Globalisierung und somit durch den erhöhten Wettbewerbsdruck immer mehr an Bedeutung (vgl. Wheelen, T. L. / Hunger, J. D., 2012, S.56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Denkschulen des Strategischen Managements

(Quelle: Mintzberg, H., 2012, S. 19f.)

Wenngleich das Strategische Management eine vergleichsweise junge betriebswirtschaftliche Theorie ist (siehe Dillerup, R. / Stoi, R., 2011, S.127f) so gibt es dennoch schon viele theoretische Ansätze in diesem Bereich und es lässt sich daher nur schwer eine einheitliche Definition des Begriffes fassen. „In einem Großteil der Literatur kristallisieren sich zehn verschiedene Standpunkte heraus, von denen die meisten sich in den Managementpraktiken widerspiegeln.“ (Mintzberg, H. et al., 2012, S.19) Demnach untergliedert Mintzberg in einer Übersicht die Theorien des Strategischen Managements in die Denkschulen aus Abbildung 1.

2.2. Der Begriff Strategie und der Ablauf des Strategie-Prozess es

„Der Begriff Strategie wird in der [allgemeinen] Betriebswirtschaftslehre sehr vielfältig verwendet.“(Hungenberg, H. / Wulf, T., 2011, S.107) Kreikebaum hat in der folgenden Abbildung einen Überblick über die Arten von Strategien erstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über Arten von Strategien

(Quelle: Kreikebaum, H. et al., 2011, S.137)

Aus dieser Tabelle geht nicht hervor, dass die verschiedenen Strategien aus dem Unterscheidungskriterium „Produkte/Märkte“ im Grunde genommen Wachstumsstrategien sind (siehe Kapitel 2.4.2 Entstehung der Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff ).

Nach Mintzberg kann zwischen bewussten, unrealisierten und sich bildenden Strategien unterschieden werden. Die bewusste Strategie ist eine vollständig umgesetzte Intention, die unrealisierte Strategie ist eine nicht umgesetzte Strategie, und die sich bildende Strategie entsteht aus einer Verwirklichung eines nicht explizit beabsichtigten Musters (vgl. Mintzberg, H. et al., 2012, S.28).

Abbildung 3: Absichtliche und sich bildende Strategien

(Quelle: Mintzberg, H. et al., 2012, S.29)

Im engeren Sinne des Strategischen Managements kann der Begriff Strategie definiert werden „als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“(Gabler Wirtschaftslexikon Online, 2013, Stichwort: „Strategie“)

Der Strategie-Prozess ist eine Art „[…] Guide zur Analyse, Formulierung, Implementierung und Evaluierung von Strategie.“ (Bamford, C. E., 2010, S.26) Die meisten Modelle zum Strategie-Prozess beinhalten diese vier Grundschritte nach Bamberg. (siehe hierzu beispielsweise Pearce J.A. / Robinson, Jr. R. B., 2007, S.11; Wheelen, T. L. / Hunger, J. D., 2012, S.51; Kreikebaum, H et al., 2011, S.51ff.) Abbildung 4 zeigt exemplarisch ein Sanduhrmodell des Strategie-Prozesses mit den wesentlichen Schritten.

Um eine Strategie formulieren zu können, müssen demnach zunächst Fakten gesammelt und strategische Analysen durchgeführt werden (siehe Schritte I a., Ib., II a., II b., III in Abbildung 4). Außerdem sind die Mission und die Vision Ausgangslage der strategischen Richtung. Die Mission beschreibt „warum das Unternehmen existiert“ und die Vision beschreibt „was das Unternehmen in Zukunft sein will“ (vgl. Collis, D. J. / Rukstad, M. G., 2008, S.3).

Abbildung 4: Der Strategie-Prozess im Sanduhrmodell

(Quelle: Schrank, R., 2008, S. 200)

Schritt IV, die Strategieformulierung oder auch Strategieentwicklung genannt, „[…] bezeichnet den wesentlichen Kernbereich des strategischen Managements“ (Kreikebaum, H., 2011, S.112). Während nach Pearce und Robinson die Strategieformulierung mit der Definition der Mission des Unternehmens beginnt (siehe Pearce, J. A. / Robinson, Jr. R. B., 2007, S.21), kommt dieser Schritt im Sanduhrmodell erst nach Analyse und Definition der Mission. Grundsätzlich sollte die Strategieentwicklung ganzheitlich gestaltet werden und es sollten Zukunftsentwürfe für das Unternehmen entworfen werden (vgl. Kreikebaum, H., 2011, S.112).

Im Schritt der Strategieformulierung kommt, neben anderen Instrumenten, auch die Ansoff-Matrix zur Geltung. Die Schritte vor der Strategieformulierung sind notwendige Bedingungen bei der Anwendung der Matrix. Die nachfolgenden Schritte wie Implementierung und Evaluierung gehören explizit nicht mehr zur Ansoff-Matrix, weshalb deren genauere Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit nicht erfolgt.

Wie schon am Anfang dieses Kapitels erwähnt, gibt es viele verschiedene Arten von Strategien. Die Ansoff-Matrix ist ein Werkzeug zur Gestaltung von Wachstumsstrategien, weshalb eine nähere Betrachtung dieser Strategieart folgt.

2.3. Wachstumsstrategien

2.3.1. Typologie einer Wachstumsstrategie

Pearce und Robinson nennen drei Ziele, die den Weg der strategischen Entscheidungen leiten, das Überleben des Unternehmens durch Wachstum und Profitabilität. Wachstum bedeutet gezielte Veränderungen durch Steigerung der Marktanteile, Erschließung neuer Märkte und Herstellung neuer Produkte (vgl. Pearce, J. A. / Robinson, Jr. R. B., 2007, S.26). Nach Kreikebaum strebt ein Unternehmen eine Ausweitung des Leistungsprogramms an, wenn es eine Wachstumsstrategie verfolgt (vgl. Kreikebaum, H., 2011, S.136).

Einen ähnlichen Ansatz haben Wheelen und Hunger, nach denen die meisten Unternehmen ein Wachstum in Form eines Umsatzwachstums, Vermögensaufbaus, einer Profitsteigerung oder einer Kombination aus den eben genannten drei Arten anstreben. Unternehmen, die in wachsenden Märkten arbeiten, müssen wachsen, um zu überleben. Ein ständiges Wachstum bedeutet, die Verkaufsanzahl zu steigern und somit die Chance zu erhalten, durch Skalen-Effekte die Kosten pro Stück zu reduzieren. Nach dieser Argumentationskette können Unternehmen schließlich durch Umsatzwachstum, also mehr verkaufte Produkte, auch den Profit erhöhen. Nach Hunger und Wheelen können Unternehmen durch Konzentration, untergliedert in vertikales und horizontales Wachstum, und durch Diversifikation, untergliedert in konzentrische und konglomerate Diversifikation, wachsen (vgl. Wheelen, T. L. / Hunger, J. D., 2012, S.25ff).

Als Kennzahl zur Messung eines Unternehmenswachstums dient unter anderem die jährliche Umsatzwachstumsrate eines Unternehmens (vgl. Pearce, J. A. / Robinson, Jr. R. B., 2007, S.189).

2.3.2. Tools für Wachstumsstrategien

In der Literatur werden viele verschiedene Tools für Wachstumsstrategien vorgestellt. Einige bekannte Tools, die Wachstumsstrategien explizit oder implizit behandeln, sind beispielsweise BCG-Matrix (siehe ausführlich Welge, M. K. / Al-Laham, A., 2012, S.477ff), die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (siehe ausführlich Porter, M., 1980, S.39ff.), die Value Creation-Matrix nach Reimann (siehe Reimann, B. C., 1990, S.130), die Country-Portfolio-Analyse nach Perlitz (siehe Long Range Planning, 1985, S.11ff) und die klassische Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff (siehe Kapitel 2.4 Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff).

Die Matrix nach Ansoff wurde in den letzten Jahrzehnten vielfach verfeinert, modifiziert oder ergänzt (siehe auch Müller-Stewens, G. / Lechner C., 2011, S.255; Perlitz, M., 2004, S.36; Kotler, P., 1999, S.47). Doch die klassischen Wachstumsstrategien nach Ansoff liegen implizit oder explizit allen neuen Modellen bis heute zugrunde (vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A., 2012, S.590).

Im Rahmen dieser Arbeit werden die klassische Matrix nach Ansoff und das modifizierte Modell nach Perlitz betrachtet.

2.4. Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

2.4.1. Zur Person

Harry Igor Ansoff (1918-2002) wurde in Russland geboren und verbrachte dort seine ersten 18 Lebensjahre, bevor er in die USA auswanderte. Seine Mutter war Russin und sein Vater war ein amerikanischer Diplomat. Nach seiner Ankunft in New York studierte er Maschinenbau und Physik. Ab 1950 arbeitete er im Unternehmen "RAND Corporation“ und entwickelte Problemlösungen zu strategischen Fragen für die NATO. Die daraus entstandenen strategischen Theorien setzte er später auch in Unternehmen um (vgl. http://www.economist.com/node/11701586).

Im späteren Verlauf war er zunächst bis 1963 bei Lockheed Electronics als „Vice President“ und General Manager und danach bis zum Jahr 2000 als Professor an verschiedensten Universitäten tätig (vgl. Eschenbach, R., 2008, S.57).

Ansoff gilt als der Vater von strategischem Management und brachte 1965 das erste Buch heraus, welches ausschließlich die Rolle der Strategie im Unternehmen betrachtete. (vgl. http://www.ansoff.com/founder.html) Dieses Buch gilt heute als Meilenstein und Geburtszeitpunkt des Strategischen Managements (Mintzberg, H. et al., 2012, S.75).

2.4.2. Entstehung der Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

Ansoff macht am Anfang seines Artikels „Strategies for Diversification“ von 1957 deutlich, welche Anstrengungen ein Unternehmen auf sich nehmen muss, um seine Position am Markt zu halten oder gar zu wachsen. Dabei ist es wichtig eine dynamische und nicht statische Betrachtungsweise zu haben (vgl. Aaker, D., 1989, S.48). In diesem Artikel stellt Ansoff seine dynamische Produkt-Markt-Matrix erstmalig vor und behauptet darin, ein Unternehmen habe vier grundlegende Alternativen (vgl. Ansoff, I., 1957, S.113).

Es kann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation wachsen. Seine Idee zur Produkt/Markt-Matrix entnahm Ansoff dem Militär, welches das Konzept der „Mission“ für Einsätze praktiziert. Genauso versucht Ansoff einem Produkt, das er in die physischen Charakteristika und die Leistungs-Charakteristika unterteilt, einer Mission zu zuordnen. Eine Produkt-Mission wäre also eine Beschreibung des „Jobs“, welchen das Produkt ausführen soll. Als Beispiel nimmt Ansoff ein Flugzeug, das Passagiere transportieren soll. Ansoff stellt außerdem fest, dass die Idee der Mission besser auf die Marktalternativen anzuwenden ist als auf Kunden, da ein Kunde normalerweise viele verschiedenen „Missionen“ verfolgt, die wiederum viele verschiedene Produkte involvieren. Ansoff stellt des Weiteren fest, dass eine Produkt-Markt-Strategie eine Zusammenführung der Produkte „π0-x“ des Unternehmens und der dazugehörigen Missionen bzw. Märkte „µ0-m“, die diese Produkte erfüllen bzw. bedienen müssen ist (vgl. Ansoff, I., 1957, S.113f).

Abbildung 5: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff von 1957

(Quelle: Ansoff, I., 1957, S. 114)

Der Tabelle und dem Titel des Artikels (Ansoff, I., 1957, S.113) ist zu entnehmen, dass der Fokus seiner Arbeit auf der Diversifikation liegt. Ansoff selbst sagt in seinem Artikel aus, dass die Diversifikation einzigartigen Problemen bzw. Risiken unterliegt. Wie wir in dieser Arbeit feststellen werden, sollte daher die Diversifikation in der Regel weniger fokussiert und mehr als eine „letzte Alternative“ gesehen werden.

2.4.3. Strategische Lücke

Ausgangslage der Produkt/Markt-Matrix ist die Feststellung einer strategischen Ziellücke (siehe Abbildung 6), bei der das Unternehmen mit den bisher geplanten Maßnahmen die festgesetzten Ziele der geplanten Umsatzzuwächse im nächsten Jahr nicht erreichen wird (vgl. Meffert, H. et al., 2012, S. 275). Anhand der Matrix nach Ansoff kann untersucht werden, ob mit Wachstumsstrategien die Lücke geschlossen werden kann.

Eine weitere Ausgangslage kann eine neu-festgelegte Zielplanung für die kommenden Jahre sein. Das Unternehmen kann in beiden Fällen durch die folgenden Wachstumsstrategien die möglichen Umsatzsteigerungspotenziale ausfindig machen.

Abbildung 6: Strategische Lücke

(Quelle: Becker, J., 2013, S.415)

2.4.4. Marktdurchdringung

Die Marktdurchdringung beinhaltet die Anstrengungen des Unternehmens, den Umsatz zu erhöhen, ohne von der ursprünglichen Produkt-Markt-Strategie abzuweichen, das heißt mit den aktuellen Produkten in den aktuellen Märkten dafür zu sorgen, das Marktvolumen zu erhöhen. Das Marktvolumen kann nach Ansoff entweder durch mehr Umsatz bei bestehenden Kunden, also durch erhöhte Kauffrequenz, oder durch Akquise von neuen Kunden auf dem aktuellen Markt vergrößert werden (vgl. Ansoff, I., 1957, S.114).

Die Marktdurchdringungsstrategie ist der Ausgangspunkt aller weiteren strategischen Planungen und „[…] besteht im Wesentlichen in einer Verstärkung der Marketinganstrengungen“ (Meffert, H., 2012, S.272) des Unternehmens in den aktuellen Märkten.

Ansoff spricht in dieser Quelle nicht an, dass das Unternehmen im Rahmen der Marktdurchdringung auch seine Marktanteile vergrößern kann, indem es Kunden von den Wettbewerbern abwirbt (vgl. Kotler, P. et al., 2007, S.106).

Um die Kauffrequenz der Kunden zu erhöhen, stehen dem Unternehmen diverse Möglichkeiten zur Verfügung. Etwa ständige Verbesserung der bestehenden Produkte, erhöhter Werbeaufwand, Modifikationen im Design oder Produkterweiterungen steigern als Nebeneffekt sogar noch die Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Das Unternehmen sorgt damit auch für eine verkürzte Lebensdauer der Produkte und die Kunden haben einen erhöhten Ersatzbedarf. Eine Verringerung der Verkaufseinheit oder ein Relaunch eines Produktes führen ebenfalls zu erhöhter Kauffrequenz (vgl. Kerth, K. et al., 2009, S. 196).

Details

Seiten
51
Jahr
2013
ISBN (Buch)
9783656624516
Dateigröße
12.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267968
Institution / Hochschule
Hochschule Mainz
Note
1,7
Schlagworte
Ansoff Wachstum Wachstumsstrategie Wachstumsstrategieen Strategieentwicklung Praxis Praktische Anwendung Produkt-Markt-Matrix Produkt Markt Matrix

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Titel: Die Anwendung der Ansoff Matrix für Wachstumsstrategien