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Motiviert eine variable Leistungsentlöhnung?

Ist ein variables Honorierungssystem motivierend?

Facharbeit (Schule) 2014 10 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund

3. Synthese und Schlussfolgerungen

4. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Wer nicht weiss, wohin er will,

muss sich nicht wundern,

wenn er ganz woanders ankommt.“

Mark Twain[1]

Es gibt heute kaum noch ein Unternehmen, das Löhne nicht an den Leistungen der Mitarbeitenden ausrichten. In grossen Schweizer Unternehmen betrug dieser Anteil im Jahr 2005 rund 85 Prozent. (Bernard, 2005) In der Schweiz ist die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewehrt- und vergleichbar. Es gilt daher, Leistung und Arbeitsergebnisse objektiv bewertbar zu machen. Dadurch können angestrebte Ergebnisse überhaupt vorab als Ziele definiert und dem Mitarbeiter bekannt gemacht werden.

Variable Leistungsvergütung gilt als modern: Fast 40 Prozent aller Unternehmen weltweit haben den variablen Bestandteil der Vergütung ihrer Mitarbeiter erhöht oder planen dies. Allerdings haben die neuen Bonusrichtlinien einen stärkeren Fokus auf Leistung. Die meisten Unternehmen haben strategische Gründe für die Veränderung von Vergütungsprogrammen. Für über zwei Drittel ist die enge Ausrichtung der variablen Vergütung an der Geschäftsstrategie besonders wichtig, 40 Prozent möchten durch die Veränderungen die Performance von Teams oder dem Unternehmen verbessern. (Itasse, 2011) Besonders beliebt ist das Konzept im Verkauf und Vertrieb. Es wird heute jedoch auf fast allen Hierarchieebenen angewendet.

Dies ist der einzige Weg, wie Mitarbeiter sich ganz auf die Verwirklichung dieser Ziele konzentrieren und im nächsten Schritt auch für die Zielerreichung belohnt werden können. Die variabler Leistungsvergütung zugrunde liegende Annahme ist: Mitarbeiter strengen sich mehr an, wenn zusätzliche Leistung belohnt wird. So sollen beispielsweise Bonusprogramme im Verkauf Mitarbeitende zur Steigerung des Umsatzes motivieren, wenn der Bonus an die Verkaufszahlen geknüpft wird. (Osterloh, 2009)

Wäre es für einzelne Mitarbeiter nicht sinnvoller, den alten Arbeitsplatz zu behalten. Der Mitarbeiter könnte selbst entscheiden, ob er eine variable Leistungsentlöhnung haben möchte. Vielfach werden an den Bonus neue Aufgaben / Verantwortung geknüpft, was, wenn ein Mitarbeiter diese Verantwortung / Aufgaben nicht haben möchte? Eine Kündigung aussprechen, weil die neue Vergütung nicht vom Mitarbeiter akzeptiert wird, kann ich nicht wirklich gutheissen. Das wichtigste Kapital einer Unternehmung ist für mich immer noch das Human Kapital. Die Fachspezialisten auswechseln, bedeutet immer ein Verlust von Know-How. Als Unternehmung sollte man bestrebt sein, sein Kapital in der Unternehmung zu behalten.

Was sind denn die Vor- und Nachteile einer variablen Leistungsvergütung? Nach meinem Erachten sind die Nachteile ganz klar in der genauen Evaluierung der Gesamtlohnsumme. Die Entlöhnung ist abhängig von den Messgrössen, demzufolge variiert auch die Gesamtlohnsumme und es wird umso schwieriger, den Wettbewerbslohn zu erörtern und zu vergleichen. Einen Vorteil sehe ich in der Motivation der Mitarbeiter. Mit dem variablen Anteil wird die Motivation gesteigert um noch mehr zu leisten und sich mit der Unternehmung noch mehr identifiziert.

Vorliegende Arbeit setzt sich mit der variablen Leistungsvergütung und der Frage: inwiefern tritt der vermutete Effekt leistungsvariabler Vergütung tatsächlich ein, auseinander. Dabei werden zuerst die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema gelegt. Ich möchte die variablen Vergütungen und die Boni gezielt im theoretischen Teil ergänzen und umschreiben, weil sie für mich als theoretischer Anteil gelten. In einem zweiten Schritt unter Punkt drei, meine Erkenntnisse und meine persönlichen Schlüsse auf die unter Punkt zwei eingegangenen Faktoren.

2. Theoretischer Hintergrund

Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den grössten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und / oder körperliche Fähigkeiten) basiert. Aus diesem Grund müssen Dienstleistungsunternehmen dafür sorgen, dass das im Unternehmen gebundene Human Kapital optimal genutzt wird. (Hilb, 2011) Eine Ressourcenverschwendung in diesem Bereich könnte verheerende Folgen haben, da der von den Mitarbeitern erbrachte Input in direkter Beziehung zu dem erzielten Output steht.

Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirtschaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der Allan G.B. Fisher und Colin G. Clark in der dreissiger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Wirtschaftssektoren, Quelle: BFS

Heute spricht man sogar von einem Quartären Sektor, der den sekundären und tertiären Sektor vereint. Sozusagen, ein Industrieunternehmen welches mit sehr viel Know-How gekoppelt ist um sich von den anderen Unternehmungen zu differenzieren. Weil die Schweiz hauptsächlich im Dienstleistungssektor tätig ist, muss die Leistung gemessen werden können, damit ein interner Lohnvergleich stattfinden kann.

Dienstleistungen sind anders als Sachleistungen nicht materieller, sondern immaterieller Art und werden in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch erstellt. Ausserdem werden Dienstleistungen meist unter Einbezug des Kunden erbracht. Die Dienstleistungserbringung fällt häufig mit deren Konsumation zusammen. (Steingruber, 2014)

Ein modernes Dienstleistungsunternehmen muss deshalb Arbeitsbedingungen schaffen, bei denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, muss auch ein Vergütungssystem bestehen, das von den Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird. (BVS, 2014)

Das Grundgehalt wird immer häufiger mit einer variablen Vergütung ergänzt. Es wird häufig an das Erreichen vom Umsatz- oder Ergebniszielen gebunden und wird auch als ereignisbezogene Prämien, bezeichnet. Die Messgrössen sind dabei sehr unterschiedlich. Meistens aber am Persönlichen-, Team-, Abteilung- oder Bereichsumsatz im Vergleich mit dem Budget oder den Vorjahresergebnis bemessen. Die Unternehmen wollen damit das unternehmerische Denken und Handeln, der Mitarbeitende fördern oder die Gewinnung und die dauerhafte Bindung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter verbessern. (Wachter, 2014) Dabei werden folgende Modelle unterschieden:

- Short-term-incentive-Systeme sind kurzfristige variable Vergütungssysteme, die meistens mit Monats- oder Jahreszielen verknüpft werden. Die Auszahlung erfolgt in einer Form von Boni oder Prämien.
- Long-term-incentive-Systeme sind langfristige variable Vergütungssysteme, wie z.B. Kapitalbeteiligungsprogramme, bei denen Mitarbeiteraktien abgegeben werden und der Aktienkurs die Basis für die Auszahlung ist.

[...]


[1] Samuel Langhorne Clemens / 1835 - 1910

Details

Seiten
10
Jahr
2014
ISBN (Buch)
9783656581239
Dateigröße
617 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v268086
Note
4,9 in CH-Noten
Schlagworte
Honorierung Leistung

Autor

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