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Förderung von Mitarbeitern durch strategische Personalentwicklung in lernenden Organisationen

Masterarbeit 2014 74 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufbau und Thematik der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Fokus der Arbeit
1.3 Methodik und Gliederung der Arbeit

2. Personalentwicklung
2.1 Definition und Inhalte der Personalentwicklung
2.1.1 Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung
2.1.2 Arten von Mitarbeiterförderung
2.1.3 Faktoren der Mitarbeiterförderung
2.1.4 Der Faktor Mensch
2.2 Definition und Inhalte der strategischen Personalentwicklung
2.2.1 Förderungsstrategien von Mitarbeitern
2.2.2 Gegenseitige Zielbestimmungen und Zielbeziehungen
2.3 Aufgaben und Inhalte der Mitarbeiterförderung
2.4 Definition und Aspekte der lernenden Organisation

3. Ziele der Mitarbeiterförderung
3.1 Weiterentwicklung der Beschäftigten
3.1.1 Stärken der Allgemeinbildung und Erwerb von Schlüsselqualifikationen
3.1.2 Beschäftigungsfähigkeit bzw. Employabilität
3.2 Erfolgreiche Positionierung des Unternehmens auf dem Markt
3.2.1 Zielorientiertes Personalmanagement
3.2.2 High Performance HR.
3.3 Entwicklung und Sicherung von Human Resource Kompetenzen
3.3.1 Human Resource Management
3.3.2 Kompetenzmanagement
3.3.3 Talentmanagement

4. Herausforderungen an die Organisation und Mitarbeiter
4.1 Aktuelle Rahmenbedingungen
4.1.1 Demografischer Wandel
4.1.2 Globalisierung
4.1.3 Diskontinuität und Wandel der Erwerbsgesellschaft
4.2 Organisationale Fähigkeiten
4.2.1 Führungskräfteentwicklung
4.2.2 Energiemanagement der Organisation
4.3 Change Management, Lernkultur und Lernkulturwandel
4.4 Nachhaltigkeit von Maßnahmen

5. Förderung, strategische Personalentwicklung, lernende Organisation
5.1 Wie kann zielgerichtete und nachhaltige Mitarbeiterförderung aussehen?
5.2 Einflussfaktoren der strategischen Personalentwicklung
5.2.1 Befähigung der Befähiger
5.2.2 Talentmanagement als ganzheitlicher Prozess
5.2.3 Motivationsaspekte erkennen, benennen und anwenden
5.2.4 Durchführung konsequenten Wandels mittels Change Management
5.2.5 Commitment

6. Ergebnisse
6.1 Wettbewerbsfähigkeit
6.2 Nachhaltigkeit
6.3 Strategische Personalentwicklung - unabdingbare Managementaufgabe
6.4 Win-Win-Situation

7. Schlussbetrachtungen
7.1 Fazit und Zusammenfassung
7.2 Kritische Reflexion
7.3 Schlussfolgerungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Hinweis: Zwecks einfacherer Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die kombinierte weib-

liche und männliche Schreibweise verzichtet, alle Ausdrücke sind immer in beiderlei

Sinn zu verstehen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.1-1Bedingungen des Weiterentwicklungsverhaltens Beschäftigter

Abb. 3.1-2Einflüsse rund um die Beschäftigungsfähigkeit

Abb. 5.2-1Einflussfaktoren strategischer PE in lernenden Organisationen

1. Einleitung

Dem Bereich der Mitarbeiterförderung wird in der heutigen Arbeitswelt von vielen Sei­ten eine zunehmend wichtige Bedeutung zugesprochen. Die Umsetzung in der Praxis hingegen gestaltet sich jedoch meist aus verschiedenen Gründen noch ver­halten, wenngleich der Trend zwar mit langsamer aber stetiger Entwicklung nach oben in eine positive Richtung weist. Mitarbeiterförderung in den Unternehmen wird zum großen Teil durch betriebliche (Fort-) Bildungsmaßnahmen wahrgenommen, die dazu dienen sollen, die Mitarbeiter entsprechend der an sie gestellten alltäglichen Anforderungen weiterzuentwickeln und zu fördern. Diese sogenannten Weiterbildungsmaßnahmen umfassen die Vermittlung von Allgemein­bildung und von Schlüs­selqualifikationen, aber auch die Aneignung grundlegender Einstellungen und Wert­vor­stellungen, die zum Be­werkstel­ligen des beruflichen Alltags erforderlich sind. Weiterbildung dient demnach als Ver­mittler von Fertigkeiten, Fähig­keiten und Kenntnissen, die zur Behandlung spezi­fischer beruflicher Anforderungen benötigt wer­den und beabsichtigt einerseits den Er­halt der Be­schäfti­gungsfähigkeit. Die Re­aktion auf berufliche Verän­derungen unter­stützt und för­dert andererseits ebenso die Karriere der Mitarbeiter.[1] Arnold &Gonon beschreiben die betrieb­liche Bildung als Organisationseinheit, die in einem en­gen Wechselverhältnis zur Personalentwicklung (PE) steht, weil ein Großteil der PE-Maß­nahmen (betrieb­li­che) Bildungsmaßnahmen sind.[2] Solche Maßnahmen werden prak­tisch im Rahmen der betrieblichen Personal­arbeit mit gesteuert und initiiert. Diese wird heute, durch die zunehmende Internationalisie­rung der Unternehmen und ihre ent­spre­chend not­wendigen strategischen Ausrichtun­gen des Personalwesens, als ‚Hu­man Re­source Management‘ bezeichnet.[3] Die Be­fassung mit den Human Resources (HR) nimmt dabei die Substanz der Mitarbeiter in den näheren Betrachtungswinkel. Die ‚HR Strategie & Orga­nisation‘-Kien­baum-Studie 2010/ 2011, beschäftigt sich bei­spielsweise (bspw.) bezogen auf HR neben den Be­rei­chen der HR-Strategien (Streben und Po­si­ti­o­nierung), der HR-Organisation (Organisation und effiziente Steuerung), der HR-Prozes­se (Womit, Wie und Was) auch mit dem The­menfeld der HR-Kompetenzen, das heißt (d. h.) mit der Frage, welche Kompetenzen be­nötigt und wie die­se generiert bezieh­ungsweise (bzw.) im Un­terneh­men gesichert werden kön­nen.[4] In dieser Studie, die sich im Kern mit ‚High Per­for­mance HR‘, speziell mit der Effektivität und Effizienz von diesen Maß­nahmen befasst, wird konstatiert, dass ein generell deutlich verbesser­tes Per­so­nalmanagement (PM) wesentliche Vorausset­zung für eine künftig erfolgreiche Positio­nierung von Unterneh­men sein wird. HR und insbesondere (insb.) HR-Kompe­tenzen stellen dabei für ein ziel­orientiert ar­beitendes PM einen zwin­gend einzubezieh­enden und damit sehr wich­tigen Faktor dar.[5] Unter dem spezifischen Punkt des Talent­mana­ge­ments (TM) wird in der vorgenannten Kien­baum Studie explizit auch das Prob­lem an­gesprochen, welches den demogra­fischen Wandel und die fort­schreitende Glo­balisie­rung betrifft. Unterneh­men haben hier nur die Chance zum er­folgreichen Über­le­ben, wenn sie eine hohe Pri­orität darauf setzen, ihr TM als ein ganz­heitliches Konzept um­zusetzen und dieses bzw. Teile davon nicht nur thematisch oder in Ausschnitten zu verwirklichen. TM, wird es als ganzheitlicher Prozess umgesetzt, in­ve­stiert in das Per­sonal, fördert die Ent­wicklung von Beschäf­tigten und ist daher in der Lage, hoch qua­li­fi­zierte Fach- wie Füh­rungskräfte für das eigene Unternehmen zu binden und zu ge­winnen.[6]

Diese Ar­beit betrachtet daher unter Beachtung aus­gewählter aktueller Rahmen­be­din­gungen das Thema der ‚Förder­ung von Mitar­bei­tern‘ aus verschiedenen Blickwinkeln. Dazu werden Besonderheiten diskutiert, insbesondere sollen Chan­cen und Hand­lungs­optionen abgebildet werden, die sich bei konsequenter An­wen­dung der Mög­lich­keiten einer strategischen PE aus dem Themenkomplex der Mitarbeiterförder­ung zu­gleich für Be­schäf­tigte und das Unternehmen ergeben kön­nen. Es wird dabei nicht nur darauf ein­gegangen, was die Anwendung in der Praxis für Vorteile mit sich bringt, sondern auch darauf, ob Organisation und Be­schäftigte in der heutigen Zeit überhaupt noch einen Er­mes­sens­spielraum bei der Frage haben, das Thema konsequent und aktiv mitgehen bzw. mitgestalten zu wollen. Durch die schnelllebigen Entwick­lungen usw. könnte sich ihr Entscheidungsermessen in diesem Punkt sogar auf null reduzieren.

„Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine strategisch ausgerichtete Personalent­wicklung notwendig ist, um der rasanten technologischen Entwicklung und den sich ver­kürzenden Produktlebenszyklen zu begegnen, die mit einer Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens und der Schaffung neuer individueller Handlungsmöglichkeiten einherge­hen.“[7]

Die weitere Vorgehensweise, d. h. die den Aufbau und die Thematik betreffenden As­pekte, sind dem nachfol­genden Abschnitt der Arbeit zu entnehmen.

1.1 Aufbau und Thematik der Arbeit

Die Arbeit ist in sieben Hauptbereiche gegliedert. (1) Einleitung, (2) Personalentwick­lung, (3) Ziele der Mitarbeiterförderung, (4) Herausforderungen an die Or­ganisation und Mitarbeiter, (5) Förderung, strategische Personalentwicklung, lernende Organisa­tion, (6) Ergebnisse und (7) Schlussbe­trachtungen.

Kapitel 2 bereitet den Hauptteil der Arbeit vor und beginnt mit der PE als maßgebliche Verbindung und als Dreh- und Bezugspunkt zu dem Thema. Es werden die dieser Ar­beit zugrunde liegenden Definitionen der PE sowie spezi­ell der strate­gi­schen PE und ihr Bezug zu dem Thema der Mitarbeiterförderung ausgearbeitet. Be­trachtet werden dabei ebenfalls die Faktoren der Mitarbeiterförder­ung, insb. der men­schliche Faktor. Das Kapitel schließt mit einer Definition und Ausarbeitung betreffend den Aspekt der lernenden Organisation. Im Kapitel 3 werden die Ziele der Mitarbeiterförderung unter den Oberbegriffen der Weiterentwicklung der Beschäftigten, der erfolgreichen Positio­nierung des Unternehmens auf dem Markt und der Entwicklung und Sicherung von HR-Kompetenzen erar­beitet und untersucht. Von besonderem Interesse hierbei ist die Ausarbeitung des Punktes Human Resource Management sowie des Talentmanage­ments, weil diese als direkt einflussnehmende Bereiche weiter betrachtet und weiter­entwickelt werden.

Kapitel 4 behandelt den Bereich der die Mitarbeiterförderung beeinflussenden Faktoren und Rahmenbedingungen, die unter dem Begriff ‚Herausforderungen an Or­ganisation und Mitarbeiter‘ näher untersucht werden. Hierbei werden in einem ersten Schritt drei vom Verfasser als wichtig erachtete Einflussfaktoren exemplarisch unter­sucht und be­trachtet. Weiterhin werden organisationale Fähigkeiten abgeglichen, wel­che, aus unter­schiedlichen Blickwinkeln gesehen, ebenfalls zu Herausforderungen werden können. Wei­tere einflussnehmende Begriffe wie die Lernkultur, aber auch der Lernkultur­wandel und Chan­ge Management, sowie die Nachhaltigkeit von Maßnahmen, werden näher untersucht. Hieraus und aufbauend auf den Erkenntnissen der vorheri­gen Ab­schnitte, erschließt sich das Kapitel 5, worin die zu untersuchende Frage­stel­l­ung eruiert wird. Gefolgt von weiteren Schritten, die sich mit der Erschließung verschiedener Teil­be­rei­che und Teilzie­le, die unter dem Titel der Arbeit selbst untersucht werden, fortgesetzt werden. Hierbei stehen fünf vom Verfasser exemplarisch ausgewählte und herausgear­beitete Unter­punk­te, als wesent­lich be­tei­ligte Bereiche, näher und mit praxisbezo­ge­nem Blick im Fokus. Die aus den Un­tersuchungen stammenden Resultate finden im Ka­pitel 6 ‚Er­gebnisse‘ ihre Be­rück­sich­ti­gung. Im Detail werden die Teilresultate aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und aufgeteilt. Dies sind die Ergebnisse in Be­zug auf die Wettbewerbsfähig­keit, Nachhaltig­keit, stra­te­gische PE als unabdingbare Manage­ment­aufgabe und die Win-Win-Situa­tion. Es inter­essiert dabei jeweils die Sicht des Mitar­beiters und die der Organisation, welche dort beurteilt werden. Auf die Ergeb­nisbe­ur­tei­lungen folgen die Schlussbe­trach­tungen im Kapitel 7, welche ein Fazit, eine Zusam­m­enfassung der we­sentli­chen Ergeb­nisse und eine kritische Reflexion bein­hal­ten. Die Ar­beit schließt mit daraus resultie­renden Schlussfol­gerun­gen und einem vor­ausschauenden Ausblick.

Hinsichtlich des breiten und zusammenhängenden Themenbereiches an sich, aber der durch die formellen Rahmenbedingungen der Masterarbeit begrenzten Seitenzah­len, kann dieses komple­xe und sich zeitlich durch fortlaufende Entwicklungen schnell wan­delnde The­ma vom Verfasser weder all­umfänglich in sei­ner gesamten epischen Breite, noch an allen Stellen in der erforder­lichen und zum Teil wün­schenswerten Tiefe kom­plett dargestellt wer­den. Be­trachtungen werden daher gezielt punktuell vorgenom­men. Deshalb er­folgt der Hin­weis, dass diese Arbeit nicht den Anspruch auf eine lü­cken­lo­se Darstellung und Vollständigkeit bezogen auf den gesam­ten Themenkomp­lex und ihn berührende, unter Umständen (u. U.) mit dem Thema verbundene Randberei­che, erfüllen kann.

1.2 Zielsetzung und Fokus der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, im Kern den Bereich der Mitarbeiterförderung zu beleuch­ten und seine Kohärenz bezüglich der Interessenslage aus Mitarbeitersicht sowie der aus organisa­tionaler Sicht zu untersuchen und abzubilden. Die diesbezügliche Darstel­lung soll dem Leser die Gemein­samkeiten vor Augen führen, die auf die Notwendigkeit und den gesteigerten Stellenwert der Förderung von Mitarbeitern hinweist: angefangen von den eigenen Interessen und dem Antrieb des Mitar­beiters an seiner Förderung selbst, über die Gründe und das Interesse der Organisation an der Förderung ihrer Mitarbeiter, die dazu führen, eine gewisse gefor­derte Wissenssubstanz unter den Be­schäftigten und im Unter­nehmen zu erhalten und auszubauen. Die Arbeit soll dabei speziell, bezogen auf den Bereich der Förderung von Mitarbeitern, auch auf das ge­gen­seitige Abhän­gig­keits­verhältnis von Beschäftigten und dem Un­ter­nehmen einge­hen. Trotz der auf den ersten Blick verschiedenen Ziele und Betrach­tungs­winkel soll insb. der ge­meinsame Nutzen unterstrichen werden und das sich hier­aus erge­ben­de Erfordernis, in diesen Bereich von beiden Seiten nachhaltig zu inves­tie­ren. In das Un­ter­su­chungs­feld näher mit einbezogen werden daher auch einige der aus Sicht des Verfassers ak­tuellen wertbildenden Faktoren, die in Form von allgemeiner politischer Willensbildung und daraus hinaus entwickelte Normen und Vorgaben ent­halten. Im Rahmen dieser Untersuchungen ist einer der wertbilden­den Faktoren, der in dieser Ar­beit beispielhaft betrachtet wird, die sich zunehmend internationali­sie­rende Wirtschaft und die Globalisierung des Arbeits­marktes. Ein ge­ziel­ter Schwerpunkt liegt da­her auf der Anwendung und dem Zusam­menhang einer systematischen und strate­gi­schen PE, die angelehnt an die Nor­men ent­sprechende Verhaltensstandards setzt und deren Er­füllung von allen Beschäf­tigten des Unter­neh­mens verlangt wird.

Ziel dieser Arbeit ist einerseits, die auf den ersten Blick unterschiedlichen Interessens­bereiche im Rahmen und unter dem Hauptfokus der ‚Förderung von Mitarbeitern‘ zu untersuchen. Andererseits soll diese Arbeit gegenseitige Am­bitionen in der Hinsicht zentrieren, dass ein allumfassendes strategisches wie tak­tisches Auf­greifen seitens der Unternehmen, wie auch aus den Reihen der Mitarbeiter, entsprechend er­möglichungs­didaktisch[8] un­terstützt und angeregt wird. Dies soll insb. unter Bezugnah­me auf die ge­genseitigen Vorteile aller Beteiligten unterstrichen wer­den. Aus PE-Sicht soll dem Be­griff der (be­triebli­chen) Mitar­bei­terförderung und seiner aktuell zuerkannten Wichtigkeit, im Rahmen der Möglichkeiten die­ser Ar­beit, bestmög­lich Rechnung getragen werden.

1.3 Methodik und Gliederung der Arbeit

In der Arbeit findet seitens der Methodik eine chronologische Art der Gliederung An­wendung. Der Aufbau und die Gliederung folgen demnach einem zusammen­hän­gen­den, verbundenen und aufeinander bezogenen bzw. aufbauenden kontinuierlichen Ver­lauf. Die Abhandlungen sind, angefangen von der geschilderten allgemeinen Pro­­­blem­stellung, über die Herausarbeitung des umschließenden Themas der PE sowie der da­rauf folgenden Spezifizierung, auf die ei­gentlichen Ziele der Mit­arbei­terförderung wie auch unter Einbezugnahme der Herausforderungen für die Betei­ligten, vom generellen Teil der theoretischen Bedingungen zum speziellen und fokus­sier­ten Themenbereich hin chronologisch aufgebaut, angeordnet und zugespitzt. Der Haupt­aspekt wird folgend unter dem Titel der Arbeit selbst untersucht, indem in wei­ter­en vom Verfasser als wich­tig herausgearbeiteten Unterpunkten wesentliche beteilig­te Bereiche betrachtet wer­den. Die Erkenntnisse sind als Er­gebnisse festgehalten, zusammenge­fasst und mit einem Fazit belegt. Die Aus­arbeitung endet mit einer kritischen Reflexion und Schluss­folgerungen sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des unter­suchten Themas. Nachfolgend wird zunächst der Bereich der PE betrachtet.

2. Personalentwicklung

2.1 Definition und Inhalte der Personalentwicklung

Becker schreibt der PE grundsätzlich eine Schlüsselfunktion hinsichtlich des Bemü­hens um Sicherung der Unternehmensexistenz wie auch der Beschäf­tigungsfähigkeit der Mitarbeiter (Employabilität[9] ) eines Unternehmens zu. Ein damit in Zusammenhang stehender Punkt ist der des lebenslangen Lernens, den Becker als das Markenzeichen reifer Volkswirtschaften bezeichnet. Die PE ist laut Beckers Aus­führungen als der Mo­tor des Fortschritts anzusehen.[10] Dies lässt sich bereits aus den Kern­aufgaben der PE ablei­ten, wie bspw. der Steigerung menschlicher Leistungs­fähigkeit durch Bil­dungs­maßnahmen. Diese dienen auch dem Aufbauen und Fördern von Humankapital.

Zu untersuchen ist daher zunächst, was unter dem Begriff der PE zu verstehen ist und wie bzw. in welcher Art die Mitarbeiterförderung hierin ihren Bezugspunkt findet. Erläu­te­rungen des Begriffs der PE gibt es zahlreiche, diese sind jedoch immer aus un­ter­schiedlichsten Betrachtungswinkeln heraus formuliert. So beschreibt Mentzel den Be­griff der PE als systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter, schließt darunter alle Maßnahmen mit ein, die der jeweiligen individuellen beruflichen Ent­wick­lung der Beschäftigten dienen und ihnen unter Wahrung ihrer eigenen Interes­sen die nötigen Qualifikationen vermitteln, die sie für ihre Aufgabenbewerkstelligung benö­ti­gen.[11] Sonntag &Schaper beschreiben den Inhalt der PE ähnlich und führen zu­dem aus, dass die PE „(…) sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruf­lichen Handlungskompetenz von Menschen, die in einer und für eine Organisation ar­beitstätig sind“[12], beinhaltet. Becker verwendet eine weit gefasste Definition der PE und ergänzt diese bei Bedarf um zusätzliche Variablen, je nach Sicht­weise und Bezug, aus der der PE-Begriff betrachtet und umschrieben werden soll.[13] Er definiert PE wie folgt:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Or­ganisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert wer­den.“[14]

Diese Definition bringt zum einen kurz und knapp den Kernaufgabenbereich der PE auf den Punkt und umschreibt damit, dass die berufliche Weiterentwicklung und Förderung des Personals nicht alleine im Interesse der Beschäftigten selbst liegt, sondern ebenso im Interesse des Arbeitgebers (AG) begründet ist. Solche Maßnahmen der Förderung wie bspw. betriebliche Weiterbildungen werden zumeist durch den AG gewollt und ini­tiiert, bezahlt sowie durchgeführt. Somit sind sie Teil des Human Resource Mana­ge­ments bzw. Human Performance Developments und verfolgen das Ziel, die Fä­higkei­ten von Mitarbeitern zu erweitern und sie für die Arbeit im Unternehmen zu rüsten, was klar ein­en Teil der PE ausmacht.[15] Die PE hat damit einen eindeutigen Bezug auf das Er­kennen, Erhalten und Fördern des Leistungs- und Lernpotenzials der Mitarbeiter. Dies steht in direktem Zusammen­hang mit den Maß­nah­men, die der Erhaltung, Ent­wicklung und Verbesse­rung der Ar­beits­leistungen des Per­sonals dienen. Unter diesen Maß­nah­men wird in der Regel (i.d.R.) die betriebliche Weiter­bil­dung verstanden, die den Wis­senstransfer an die Mitarbeiter ge­währleisten soll. Die PE sieht es als wichtig­ste Auf­ga­be an, vorhandene Fähigkeiten und Neigungen der Mitar­beiter ei­nes Unter­neh­mens zu er­kennen, zu erhalten und weiterzu­entwickeln, um diese in eine Überein­stim­mung mit den Anforderungen und Zielen des Unternehmens zu brin­gen.[16] Dies greifen Unterneh­men unter dem Argument der ‚Mitarbeiterförderung‘[17] zunehmend auf. Das Ziel, der (Mitar­beiter-) Förderung, deckt verschiedenste PE-Inhalte ab: unter an­de­rem (u. a.) auch die Auswahl und Einarbeitung, den Arbeitsplatzwechsel, die Karriere- und Nachfolgeplanung, struktu­rier­te Mitarbeitergespräche, die Leistungs­beurteilung, Coa­ching und Mentor­ing, usw. Zusammen mit dem Bereich der Bildung, die zum Bei­spiel (z. B.) Inhalte wie Weiter-, Führungsbildung, Umschulung, systematisches An­ler­nen, Modularisierung und Segmentierung der Bildung etc. enthält und zur PE im engen Sinn gehört, bildet die Bildung und Förderung gemeinsam die PE im erweiterten Sinn.[18]

Die Entwicklung des Personals ist demnach genauso eine Kernaufgabe der PE wie die (Weiter-) Entwicklung des Unternehmens bzw. dessen Organisation. Die PE muss des­halb der Schrittmacher der Unternehmensentwicklung sein, wozu sie eine gewisse Dy­namik benötigt. Die geforderte Dynamik berührt die PE zweifach. Zum einen verändert die Binnendynamik der PE Ziele, Auftrag, Inhalte, Methoden und die institutionelle Aus­gestaltung der PE des Unternehmens selbst. Zum anderen wirkt die PE auf die Außen­dynamik des Unternehmens ein. D. h., „sie wirkt als Anspruch an die PE, die Transfor­mation der Unternehmen und die sie bewirkenden Kräfte zu erfassen, zu durch­schauen und die Bewältigung der Dynamik proaktiv zu bewirken.“[19] Angesprochen wird somit der sogenannte ‚Reifegrad der Unternehmensentwicklung‘. Die PE hat komplexe und strategisch wichtige Aufgaben nach innen und außen zu erfüllen und muss in der Lage sein zu erkennen, wohin sich das Unternehmen entwickeln sollte, um dieses als kreati­ver Impulsgeber in seiner Entwicklung lernend und lernfördernd zu begleiten.[20]

2.1.1 Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung

Der Bezug der PE zur Mitarbeiterförderung leitet sich konkludent aus dem Begriff der individuellen Förderung ab,[21] worunter sich die Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters speziell auf seine Person, seine Be­dürfnisse, auf seinen Wissensstand und seine Er­fahrungen, versteht. För­de­rung selbst

„(…) umfasst alle Maßnahmen, die von einer Person oder Organisation zur Errei­chung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und me­thodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[22]

Diese Definition trifft genau den Bezugsrahmen dieser Ausar­beitung, da sie die indi­vi­du­elle Förderung des einzelnen Mitarbeiters treffend um­schreibt und den orga­nisa­tio­na­len Blickwinkel mit einbezieht. Der Bezug der PE zur Mitarbeiterför­de­rung ergibt sich daraus, dass sie Aktivitäten, die sich auf die Po­sition jedes Be­schäftigten und sein indi­viduelles Weiterkommen richtet, verbindet, unter­stützt und weiterentwickelt.[23]

2.1.2 Arten von Mitarbeiterförderung

Mitarbeiterförderung initiiert die Förderung und Entwicklung von Persönlichkeit und dient so­mit einer Persönlichkeitsentfaltung der Beschäftigten. Sie basiert auf Maß­nah­men, wel­che im Vorfeld im individuellen Mitarbeitergespräch bzw. auch bei einer ent­spre­chen­den Qualifikation hinsichtlich einer in Aussicht gestellten Förderung bespro­chen wer­den. Es handelt sich zunächst darum, das Aufgabenspektrum des jeweiligen Mitar­bei­ters zu erweitern, aber auch sein Tätigkeitsfeld anspruchsvoller gestalten zu kön­nen. Ziel ist es, die eigene Motivation des Beschäftigten zu steigern, sein Wissen aus­zu­bau­en und ihm weitere Fähigkeiten zur Entwicklung seines per­sönlichen Tätig­keits­reper­toires im Unternehmen zu vermitteln.[24] Die Förderung der Mitarbeiter kann durch ver­schiedene Arten der Weiterentwicklung erfolgen und muss speziell abge­stimmt sein auf den einzelnen Mitarbeiter bzw. Mitar­beitergruppen. Mit dem Mitarbeiter werden da­zu Zielvereinbarungen getroffen. Bei der Mitarbeitergruppe handelt es sich um mehrere Personen, die für eine gewisse Zeit, nach vorher vereinbarten Normen und Regeln, ei­ne Arbeitsaufgabe, die aus mehreren Teilaufgaben besteht, bearbeitet. Hierbei sind ge­meinsame Ziele zu erreichen, die des­halb auch mit der gesamten Gruppe zu verein­baren sind, da es hier gerade darum geht, gemeinsam, unmittelbar und als Gruppe zusammenzuarbeiten.[25] Bei beiden Konstellationen ist von den im Einzelfall bei dem/ den Mitarbeiter(n) vorhandenen Vor­aussetzungen und Möglichkei­ten auszugehen. Mögliche Arten ge­ziel­ter Mitarbeiter­för­derung können z. B. Training on the job, Erfah­rungsworkshops, gezielte Schulungen oder theo­re­ti­sche Kurse und Vorträge mit Pra­xisbezug sein. Eine Förderung der Mitarbeiter kann aber auch durch organisatorische Förde­rungs­methoden vorange­bracht werden, d. h. solche Maßnah­men, die die Mitar­beiter fachlich und in ihrem so­zi­alen Bereich niveau­gerecht fördern. Dazu gehören Strategieänderungen der Ar­beitsstrukturierung, bspw. durch die Förde­rung und Erwei­terung des Wissens- und Handlungs­be­reiches der Mitarbeiter mittels Jobenrichment, Jobrotation und Jobenlarge­ment.[26] Wobei es sich zum einen um eine Aufgaben­an­rei­cherung handelt, die das bisheri­ge Arbeitsfeld des Mitarbeiters um vertikale Aufgaben wie Planungsaufgaben, Kontrollaufgaben und Entscheidungs­aufgaben bereichert.[27] Zum anderen um die Möglichkeit eines planmä­ßigen Wechsels von Arbeitsplatz und Arbeitsauf­ga­ben,[28] der durch von Rosenstiel als ein: „(…) syste­matischer Arbeits­platz­wechsel, bei dem man auf der einen, mal auf der anderen Stelle arbeitet, quer über verschiedene Abteilungen und Bereiche“[29], beschrieben wird. Schließlich um eine Auf­ga­benvergrößerung/ Arbeitsplatzausweitung, die auf ei­ne Zu­sammenlegung von im Rah­men der horizontalen Arbeitsteilung vorher zer­glieder­ten Einzeltätigkeiten abzielt und damit der Erweiterung des Aufgabenbereiches so­wie dem Abbau monotoner Handlungsabläufe im Arbeitsalltag dient.[30] Becker klas­si­fiziert den Begriff der Förde­r­ung in mehrere Teilbereiche. Zum einen in den Sektor der Einführung neuer Mitarbei­ter, als wesentlicher Teilbereich, weil jeder Arbeitnehmer (AN) gemäß § 81 Abs. 1 Be­triebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu Beginn seiner Tätigkeit in einem Unternehmen das Recht hat, vom AG u. a. auch seinen Aufgabenbereich und die Ein­ordnung seiner speziellen Tä­tig­keit betreffend über die Gesamtorganisation des Be­triebes unterrichtet zu werden. Zum anderen zählt er die Leistungsbeurteilung als Basis einer weiteren Förderung im Betrieb dazu, worauf der AN jedoch keinen gesetz­li­chen Anspruch hat. Findet im Betrieb jedoch eine Leistungsbeurteilung der Beschäftigten statt, so haben diese einen Anspruch aus § 82 Abs. 2 BetrVG auf die Erläuterung der Leistungs­be­ur­teilung durch den jeweiligen Vor­gesetzten und ein damit verbundenes Fördergespräch mit­samt Darstellung ihrer persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Bei weiteren Teil­bereichen, wie der Karriere- und Nachfolgeplanung bzw. einem geplanten Arbeitsplatz­wech­s­el, muss der Betriebsrat zumindest über die beabsichtigte bzw. ge­wün­schte personelle Maßnahme des Unternehmens gemäß § 92 BetrVG unterrichtet werden.[31]

2.1.3 Faktoren der Mitarbeiterförderung

Mitbestimmende Ursache (Faktor) bei der Entwicklung einer systematischen Förderung der Beschäftigten ist in erster Linie die Komplexität der Umwelt und die in ihr vorherr­schende Dynamik. Diese Faktoren bewirken eine Ausweitung des Bereichs der klassi­schen Bildungsmaßnahmen der PE und sind ausschlaggebend für eine Ergänzung um systematische Förderungsinstrumente. Begründet darauf, dass Unternehmen und Or­ganisationen, um wirtschaftlich arbeiten zu können, rationalisieren und gleichzeitig (Produkt-) Innovationen hervorbringen müssen, bedarf es dementsprechend motivierter und hoch qualifizierter Mitarbeiter und Spezialisten. Aus diesem Grund nehmen diese eine Schlüsselrolle in einem modernen Unternehmen ein und auf ihnen liegen beson­dere Erwartungen. Die systematische Förderung kümmert sich aus­schließlich um die Auswahl, den Einsatz sowie die Sicherung von qualifi­zier­ten Be­schäftigten im Unter­nehmen als deren Humanvermögen.[32] Wichtige Fak­toren als Vor­aus­setzung der För­derung von Mitarbeitern sind seitens der einzelnen Be­schäftigten und der Beschäf­tig­tengruppen die Lernfähigkeit, der Lern­wille und seitens der dazu erforderlichen dyna­mischen Organisationen sind dies Flexi­bilität, Innovations­fähigkeit, Bereitschaft zu le­benslangem Lernen sowie die Fä­higkeit und der Wille zur Veränderung.[33]

2.1.4 Der Faktor Mensch

„Wirklich wertvoll in einem Unternehmen sind nicht die Maschinen und Fabrikhallen, sondern die Menschen, die darin arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun“[34] (Heinrich Nordhoff). Die Wissens- und Dienstleistungsunternehmen aber auch die handwerkli­chen Betriebe sind alle darauf angewiesen, mit qualifiziertem Personal zu arbeiten. Sie differenzieren sich in der heutigen Zeit in zunehmendem Maß ausschließlich durch die Fertigkeiten und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die schnelllebige Zeit bringt es mit sich, dass Pro­dukte und Prozesse immer kurzlebiger werden und damit immer leichter aus­tausch­bar. Mitarbeiter sind in den Unternehmen mit ihrem Wissen mittlerweile zu dem wesentlich­en Produktionsmittel und somit zum Kapital der Organisation geworden. Die Arbeit und Leistung qualifizierter Mitarbeiter stellt das (Leistungs-) Vermögen und Rückgrat ei­ner Firma dar. Durch sie wird der Umsatz generiert und der Bestand des Unter­neh­mens am Markt und im Wettbewerb dauerhaft gesichert. Für viele Unter­neh­men ergibt sich daraus eine völlig neue Betrachtungsweise ihrer bislang auf klassi­schen betriebswirtschaftlichen Thesen, Theorien und Argumenten ge­stützten Unter­nehmensphilosophie. Waren Firmen und ihr Management bislang in­tern insb. in ihren eigenen Produktions- und Fertigungsprozessen „Herr­ über alles“, voll verfügungs­be­­rechtigt über ihre Produktionsmittel und deren Einsatz, hat sich dies durch den in den Mittelpunkt gestel­lten Faktor Mensch grundlegend ge­wandelt. Den Menschen bzw. da­s ‚Intellectu­al Capital‘ kön­nen die Unternehmen nicht ‚be­sitzen‘. Sie können le­dig­lich In­vestitionen in die Arbeits­be­dingungen der Mitarbeiter vor­nehmen: diese at­traktiv ge­stal­ten, d. h. die eigene Unternehmens­kultur hin­ter­fragen bzw. eva­luie­ren und in einem fortlaufenden Prozess nach­hal­tig verbessern.[35] Der Faktor Mensch, tra­ditionell ökono­misch als Personal bezeich­net, unterliegt heute einem Wechsel in der Sichtweise hin zu dem Be­griff des Human­kapitals. Mitarbeiter werden in diesem Zu­sam­menhang als Anleger/ Investor ihres ei­ge­nen Hu­mankapitals/ ihrer eigenen Per­son angesehen, wo­durch sie vom AG eine Gegenleistung erwar­ten, die nicht zwangs­läufig monetär sein muss. Es werden u. a. von den AG/ den Unternehmen und seinen Führungskräften zweck­ge­rich­tete ent­spre­chen­de Investitionen erwartet, die für den Mit­arbeiter ebenso attraktiv und moti­vie­rend sind[36] und ihnen den erwünschten Return on Investment, d. h. das Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem (mensch­lichen) Kapital[37], einbringen. Real betrachtet werden Mitarbeiter jedoch momentan nicht überall gemäß ihr­em wirk­lichen‚ Buch- bzw. Markt- und Stellenwert‘, den sie in einem modernen wissens­ba­sier­ten Unternehmen haben müssten, gesehen, behandelt und gehandelt. Positiv daran ist dennoch, dass der Mensch in den Mittel­punkt der Betrachtungen gerückt ist und der Begriff des ‚Human Capital‘ trotz unter­schiedlicher Emotionen als eine weitere Bezeich­nung aus dem Bereich der HR akzep­tiert wird und sich im all­ge­meinen Sprachge­brauch eingebürgert zu haben scheint. Der Mensch bzw. die men­schliche Ressource wird als bedeutende Einfluss­größe für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg in deut­schen Unternehmen gesehen. Ihm kommt zu Recht der Ruf zu, ein wichtiger ‚Werttrei­ber‘ des unternehmeri­schen Erfolges zu sein.[38]

2.2 Definition und Inhalte der strategischen Personalentwicklung

Der Fokus der Personalarbeit hat sich in den letzten 10 Jahren stark zu einer strate­gi­schen Aufgabenwahrnehmung hin bewegt.[39] ‚Strategisch‘ ist abgeleitet von dem Be­griff ‚Strategie‘, welcher ursprünglich aus dem militärischen Bereich des Griechischen (stra­tegós) stammt und „Heerführer“ bedeutet. Von der Definition her macht sich da­ran die Frage fest, wie (militärische Einheiten) erfolgreich geführt werden können.[40] Porter be­schreibt die Strategie als „eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Un­ternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.“[41] Einem strategischen Human Re­source Management (HRM) geht es in diesem Zusammenhang hauptsächlich darum, dem Commitment[42] eine Zielrich­tung zu ge­ben, um das Unter­nehmen als eine Art Hilfs­werk­zeug dabei zu unterstützen, definierte Ziele und Zwecke zu erreichen und sich auf die Unternehmensstrategie auszu­richten.[43] Aufbauend auf dem dargelegten Begriff der PE kann grundsätzlich dann von einer stra­tegischen PE gespro­chen werden, wenn de­ren Aktivitäten sich aus den strate­gi­schen Zielen der Unterneh­mung ableiten lassen und erge­ben.[44] Die Ver­bin­dung zwi­schen der Unternehmens­stra­tegie und der PE wird mittels einer PE-Bedarfsanalyse hergestellt, welche sich in eine Organisati­ons-, eine Aufgaben- und eine Personana­lyse untergliedert. Die Organisations­ana­ly­se fragt die strategischen Ziele des Unter­nehmens ab und ermittelt dazu die unter­neh­mens­spezi­fi­schen PE-Randbedingungen, welche speziell für dieses Unter­nehmen in de­ren indivi­duellen Begriff der Lern­kultur[45] integriert und zusammen­gefasst sind. Die Aufgaben­analyse stellt aufgrund von Ermittlungen die personell­en Leis­tungsanfor­der­ungen, welche sich aus strategi­schen Zielen der Unternehmung ergeben, zusammen. Die Per­sonanalyse befasst sich in diesem Prozess mit der Fest­stellung der indivi­du­el­len Ver­haltens- und Leistungs­de­fi­zite und des sich da­raus ergeben­den Ent­wicklungs­po­ten­zials der Mitar­beiter. Hier soll mit zwei Ansätzen gearbeitet werden, der vergan­gen­heits­ori­entierten Leis­tungsbewertung und der zukunfts­ori­entierten Potenzialbe­urtei­lung, um ein umfassen­des Leistungs- und Poten­zialbild der Be­schäf­tigten zu erhalten. Dies dient da­zu, einen schlüssigen Soll-Ist-Abgleich der Mit­arbeiter des Unternehmens vor­nehmen zu können, der für die Ermittlung des konkre­ten PE-Bedarfs erforderlich ist.[46] Die stra­tegische PE basiert demnach auf den grund­le­gen­den Bestimmungen und Ein­sichten des strategischen Managements, welches sich mit der zielorientierten und stra­tegi­sch­en Ge­staltung im Unternehmen beschäftigt. Da­runter lassen sich alle ent­wick­lungs-, umweltbezogenen, globalen und mittel- bis langfristigen Aspekte einord­nen.

Oberstes Ziel des strategischen Managements ist der operative Erfolg des Unterneh­mens, wel­cher nur bestmöglich erreicht werden kann unter Ausnutzung des Wissens- und Lern­potenzials sowie der Möglichkeit, den Men­schen ein Umfeld (insb. Arbeits­be­din­gungen) zu bieten, welches es ermöglicht, sich individuell an diesen vorgegebenen organisa­tio­na­len Rahmen anzupas­sen. Die Förderung, Nutzung und Festlegung der dazu erfor­derlichen Möglichkeiten und Maßnahmen sind abhängig davon, inwieweit die PE för­dern darf und in welcher Tiefe und Inten­sität sie diese Aufgaben wahrnimmt. Die stra­tegische PE hat damit die Auf­ga­be, die Umsetzung der Unternehmensstrategie ak­tiv im Rahmen der ihr gesetzten Be­dingungen und eingeräumten Möglichkeiten zu un­ter­stüt­zen.[47] Fraglich ist, wer die Tätigkeiten der (strategi­schen) PE im Unter­nehmen bestmöglich wahrnehmen kann. Becker umschreibt dies wie folgt:

„Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe von hoher Priorität, die jede Führungskraft für die ihr direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort sicherzustellen hat.“[48]

Der Verfasser schließt sich dieser Aussage an, weil Führungskräfte in den Unter­neh­men Schlüsselpositionen einnehmen und im Bereich der Unternehmensführung mitar­beiten. Sie kennen und vertreten die Strategien des Unternehmens und sind an deren Realisie­rung verantwortlich beteiligt. D. h. sie müssen neue Innovationen und Entwick­lungen und deren Grundsätze, schon von ihrer Position her, selbst verinnerlichen und top-down erfolgreich an alle weitervermitteln. Eine Veränderung der Unterneh­mens­kul­tur kann in einem Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn alle Füh­rungskräfte die Ver­än­derungen verstanden haben, diese selbst leben und so glaubhaft weitervermitteln kön­nen.[49] In jedem Fall sind sie dadurch prä­destiniert zur Wahrnehmung der Tätig­kei­ten der strategischen PE, weil diese sich ebenso an der strategischen Aufstellung des Un­ternehmens zu orientieren hat. Strittig ist, ob Führungskräfte unbeeinflusst von au­ßen in der La­ge sind zu Füh­ren und die Fähigkeit besitzen, die (strategische) PE er­folgreich zu vollziehen. Denn auch Führ­ungskräfte müs­sen das Führen lernen, was unter ‚Führungskräfteentwicklung‘[50] näher betrachtet wird.

2.2.1 Förderungsstrategien von Mitarbeitern

Das Entwickeln von Strategien zur Förderung von Mitarbeitern setzt aktive und ent­schlossene Führungskräfte voraus, die die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter gezielt positiv und emotional kompetent begleiten. Zu den Kernaufgaben einer ent­spre­chend tätig werdenden Führungskraft gehört deshalb nicht nur das Dele­gieren und Kontrollieren, sondern auch das Motivieren. Mitarbeiter werden motiviert, indem sie die Möglichkeit erhalten, sich weiterzuentwickeln und ständig ihre Kompe­tenzen erwei­tern zu können. Die Schlüsselfrage, die sich eine Führungskraft zu stellen hat, ist, wie es bestmöglich gelingt, trotz der Kurzlebigkeit von Entschei­dun­gen und des immer an­spruchsvolleren operativen Tagesgeschäftes sicherzustellen, die Mit­arbeiter angemes­sen zu fördern und zu fordern, um die Selbstorganisationskräfte der Mitarbeiter zu akti­vieren.[51] Entscheidend hierbei ist die innere Haltung der Führungskraft, die über den Grad der Eigenverantwortlichkeit eines jeden einzel­nen ihm unterstellten Mitarbeiters ent­scheidet. Dies steht an erster Stel­le, bevor er sich Gedanken über die ei­gentliche Stra­tegie und deren Inhalte zur För­derung seiner Mitarbeiter zu machen hat. Stän­di­ges Hinterfragen des eigenen Handelns und nicht ein Beharren auf eingefahr­en­en Re­geln und Wegen sind der Schlüssel zum er­folgreichen Gestalten und zum Fördern von Mit­arbeitern. In einer Studie des Manage­ment-Zentrums St. Gallen, ‚Ma­nager 2003 – Selbst­re­flexionen, Herausforderungen‘, wurden 500 Manager aus dem deutsch­sprach­i­gen Raum zur Führung, deren Heraus­for­de­rungen und entsprechenden Strategien, be­fragt. Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, wie die Manager die Führungs­situa­tion als Führungskraft be­urteilen und was sie in diesem Zu­sammenhang besonders wahrnehmen. 400 von 500 befragten Managern beschrei­ben die Tätigkeiten als sehr komplex, sodass zum Um­gang damit und mit den Mitarbeitern die ‚alther­ge­brachten‘ klassischen Führungsmus­ter nicht mehr greifen. Diese besagen, dass Führung steu­ern, kontrol­l­ieren, standardi­sieren, rational entscheiden, be­sch­leunigen, den kurzfris­ti­gen Erfolg su­chen und sich an den Rahmenbedingungen ori­entieren muss. Führungs­kräfte heute hingegen, müs­sen einen deutlichen Schwerpunkt auf eine positive emotio­nale Beziehungs­ge­stal­tung legen. Er­wartet werden emotio­na­le Kompetenz und ein va­riantenreicher Führ­ungsstil, der Mitarbeiter motiviert, sodass klassische Führungs­mus­ter heutzutage keine Anwen­dungsberechtigung mehr aufweisen.[52] Eine Förderung der Mitar­beiter mit­samt der Ent­wicklung entsprechender Strategien funktioniert am bes­ten unter akti­ver Mit­wir­kung der Beteiligten. Ein motivierter Beschäftigter trägt und gestaltet eine Ent­wicklung an­ders mit, als jemand, der mit Zweifeln bzw. De­moti­vation belastet ist und bspw. gegen alles ‚Neue‘ einen inneren Widerstand auf­baut.[53] Wie das Ver­hält­nis des Unterneh­mens über die Beziehung der Führungskraft zum Mit­arbeiter und um­gekehrt aufgebaut sein soll, was es beinhaltet usw., ergibt sich aus ge­gen­sei­ti­gem Mei­nungs­aus­tausch sowie einem von Offenheit und Vertrauen ge­prägten Mitein­ander. Der Mitar­beiter wird strategisch gefördert bspw. in einem Mit­arbeiter­ge­spräch, wo gegen­seitige Zielbestimm­un­gen und -be­ziehungen fest­gelegt, de­finiert, regelmäßig eva­luiert sowie gegebenenfalls (ggf.) korri­gi­ert bzw. angepasst werden.

2.2.2 Gegenseitige Zielbestimmungen und Zielbeziehungen

Becker definiert den Begriff ‚Ziele‘ kurz und prägnant: „Ziele be­schreiben aus dem Blickwinkel der Gegenwart Zustände, die in der Zukunft erreicht werden sollen.“[54] Krems kennzeichnet das Ziel ergänzend als ‚Zweck‘ und de­finiert dieses als „Be­schrei­bung künftiger Ereignisse oder Zustände, die durch mensch­liches Handeln her­bei­ge­führt werden sollen, ohne den Weg zur Ziel­er­rei­chung vorzu­geben.“[55] Auf Basis dieser Umschreibungen des Ziel-Begriffes wer­den zwei zu berücksichtigende Faktoren ange­sprochen. Die Zustände, die es in der Zu­kunft zu erreichen gilt und der Bezug zum Human Kapital, dem Menschen, der die Zielerreichung durch sein menschliches Han­deln be­einflusst. Ziele geben den handelnden Menschen demgemäß die Orien­tie­rung und le­gen das Er­gebnis fest, regeln allerdings nicht das Verfahren selbst, wie die­ses Ergeb­nis erreicht werden soll.[56] Das ‚Wie‘ und ‚Wo­durch‘ ist der Regel­ungsinhalt und somit der Funkti­onsinhalt von gegenseitigen Ziel­ver­einbarungen zwi­schen dem AG und dem einzelnen Mitarbeiter, was zumeist als inte­griertes Element im Rahmen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs praktiziert wird. Unter­nehmerische Ziele müssen dabei in jedem Fall die Ausgangs­basis des Ziel­ver­ein­ba­rungsprozesses darstellen, weil die Unterneh­m­ensstrategie alle Basisziele für sämtli­che Funktionsbereiche in einer Un­ternehmung ab­bilden sollte.[57] Die gegen­seitigen Zielbeziehungen der individuellen Mit­arbeiterziele so­wie die strate­gi­schen Zie­le des Unternehmens müssen zueinander in ei­ner komple­men­tären Zielbeziehung ste­hen und dürfen sich nicht gegen­seitig behin­dern.[58] Indi­vi­duelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter geben deshalb kumu­liert, bei adä­quater An­wendung des Zielfindungs- und -erfüllungsprozesses, im Um­kehrschluss die Unterneh­mensziele wie­der. Bezogen auf den Blickwinkel der strate­gi­schen PE ist die­se be­st­rebt, den Pro­zess und das Umfeld des Unternehmens und der Beschäftigten zu unterstützen und zu begleiten, um vereinbarte Ziele im Gesamt­kon­text des unter­neh­me­ri­schen Ziel­systems anforderungsgerecht zu erreichen. Die Quali­tät der Zielverein­ba­run­gen hängt von organisatorischen und personellen Voraus­set­zun­gen ab.[59] Dazu ge­hört eine aus­reichende, früh­zeitige Information auf vertikaler und horizontaler Ebene, unter­stüt­zende perso­nal­wirtschaftliche Maßnahmen, verbunden mit einer ver­trauens­vollen Kom­muni­kation und einem vorab vorbereitenden Training der Führungs­kräf­te zwecks Handha­bung von Ziel­vereinbarungen. Weitere Voraussetzungen zur er­folg­rei­chen Ziel­erreich­ung sind das Bereitstellen erfor­derlicher Hand­lungs­spiel­räume, das Einräu­men wie Über­tragen not­wen­diger Kompe­tenzen und das Be­reitstellen finan­zi­eller als auch perso­neller Res­sourcen durch das Unternehmen.[60] Förderungs­maß­nah­men für Mitarbeiter bieten im ge­gen­seiti­gen Zu­sammenspiel bestmögliche Chan­cen auf erfolgreiche Ziel­- und Strate­gieer­füll­ung.

[...]


[1] Vgl. Becker, M. 2009: 272.

[2] Vgl. Werkmann-Karcher, B./ Negri, C./ Moser, B. 2010: 44.

[3] Vgl. Becker, M./ Kluckow, N., 2011b: 2.

[4] Vgl. Werthschütz, R./ Sattler, J. 2010: 4

[5] Vgl. Jochmann, W./ Kötter, P. M. 2010: Vorwort.

[6] Vgl. Werthschütz, R./ Sattler, J. 2010: 16.

[7] Wegerich, C. 2007: 15.

[8] Vgl. Arnold, R. 2010: 29 - 30.

[9] Vgl. Punkt 3.1.2: 20.

[10] Vgl. Becker, M. 2009: 1.

[11] Vgl. Becker, M. 2009: 5.

[12] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 19.

[13] Vgl. Becker, M. 2009: 4.

[14] Becker, M. 2009: 4.

[15] Vgl. Seel, N. M./ Hanke, U. 2009: 173 - 174.

[16] Vgl. Tschumi, M. 2006: 18.

[17] Vgl. Punkt 2.3: 16.

[18] Vgl. Becker, M. 2009: 5.

[19] Becker, M. 2009: 14.

[20] Vgl. Becker, M. 2009: 14.

[21] Vgl. Becker, M. 2009: 409.

[22] Becker, M. 2009: 409.

[23] Vgl. Becker, M. 2009: 409.

[24] Vgl. Jenny, B. 2001: 435.

[25] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 37 - 38.

[26] Vgl. Jenny, B. 2001: 436.

[27] Vgl. Wirtschaftslexikon24.com, Stichwort: Jobenrichment.

[28] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 34.

[29] Gust von Loh, S. 2009: 213.

[30] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 34.

[31] Vgl. Becker, M. 2009: 195 - 196.

[32] Vgl. Becker, M. 2009: 14 - 15.

[33] Vgl. Becker, M. 2009: 15.

[34] Fuchs, J. 2008: 188.

[35] Vgl. Fuchs, J. 2008: 185.

[36] Vgl. Birri, R. 2011: 14.

[37] Vgl. Wirtschaftslexikon24.com, Stichwort: Return on Investment.

[38] Vgl. Birri, R. 2011: 13 - 16.

[39] Vgl. Meifert, M. T. 2010: V.

[40] Vgl. Meifert, M. T. 2010: 16.

[41] Meifert, M. T. 2010: 17.

[42] Vgl. Punkt 5.2.5: 52.

[43] Vgl. Meifert, M. T. 2010: V.

[44] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 19.

[45] Vgl. Punkt 4.3: 40.

[46] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 23 - 25.

[47] Vgl. Meifert, M. T. 2010: 17 - 20.

[48] Becker, M. 2009: 354.

[49] Vgl. Becker, M. 2009: 354.

[50] Vgl. Punkt 4.2.1: 36.

[51] Vgl. Neubarth, A. 2011: 174.

[52] Vgl. Neubarth, A. 2011: 173 - 175.

[53] Vgl. Neubarth, A. 2011: 177.

[54] Becker, M. 2009: 488.

[55] Olev.de, Stichwort: Ziele.

[56] Vgl. Olev.de, Stichwort: Ziele.

[57] Vgl. Becker, M. 2009: 489 - 491.

[58] Vgl. Hutzschenreuther, T. 2009 : 51.

[59] Vgl. Becker, M. 2009: 491 - 492.

[60] Vgl. Becker, M. 2009: 493.

Details

Seiten
74
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656593584
ISBN (Buch)
9783656593577
Dateigröße
712 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v269007
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Distance and Independent Studies Center (DISC)
Note
1,3
Schlagworte
förderung mitarbeitern personalentwicklung organisationen

Autor

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Titel: Förderung von Mitarbeitern durch strategische Personalentwicklung in lernenden Organisationen