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Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften

Masterarbeit 2013 97 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Kurzfassung / Abstract

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Technischer Fachkräftemangel
2.1. Definition technischer Fachkräftemangel
2.2. Definition technische Fachkräfte
2.3. Ursachen des technischen Fachkräftemangels
2.3.1. Defizite bei der Nutzung von nationalem Arbeitspotential
2.3.2. Korrelation zwischen demografischen Wandel und Fachkräftemangel
2.3.3. Defizite bei der Nutzung von ausländischem Arbeitspotential
2.3.4. Defizite bei der Zukunftsausrichtung der Personalplanung
2.3.5. Interne Entwicklungsmöglichkeiten

3. Talentmanagement
3.1. Definition Talente
3.2. Definition Talentmanagement
3.2.1. Gründe für Talentmanagement
3.3. Phasen des Talentmanagements
3.3.1. Identifikation
3.3.2. Gewinnung
3.3.3. Entwicklung
3.3.4. Bindung
3.4. Fazit und Grundlage für diese Arbeit

4. Ansätze von Talentmanagement
4.1. Externes Talentmanagement
4.1.1. Neue Zielgruppen
4.1.2. Frauen, Ausländer und ältere Talente mit Potential
4.1.3. Erhöhung Arbeitgeber Attraktivität
4.1.4. Hochschulmarketing
4.1.5. E-Recruiting / Social Media
4.1.6. Mitarbeiter werben Mitarbeiter
4.1.7. Attraktive Einstiegsgehälter
4.1.8. Zwischenfazit
4.2. Internes Talentmanagement
4.2.1. Zusammenarbeit mit Älteren
4.2.2. Work-Life-Balance
4.2.3. Weiterbildungsangebot ausbauen
4.2.4. Duale Studiengänge ausweiten
4.3. Zwischenfazit

5. Empirischer Teil: Erkenntnisse aus der Praxis
5.1. Methodische Vorgehensweise
5.2. Ergebnisse der Interviews mit Arbeitgeber
5.2.1. Unternehmenspolitik
5.2.2. Gründe für Probleme bei der Suche und Recruitierung
5.2.3. Auswirkungen
5.2.4. Recruitierungsinstrumente: Nutzen und Erfolg
5.2.5. Bindungsinstrumente: Nutzen und Erfolg
5.3. Ergebnisse der Interviews mit Arbeitnehmer
5.3.1. Suche und Erwartungen an den Arbeitgeber
5.3.2. Mitarbeiterbindung und Wechselgründe
5.4. Handlungsempfehlungen aus Literatur und Empirie
5.4.1. Suche und Recruitierung
5.4.2. Mitarbeiterbindung

6. Conclusio

7. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fachkräftemangel bei Fachkräften und Spezialisten: Technik

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung bis 2050

Abbildung 3: Recruitierung der letzten Jahre und zukünftige Prognose

Abbildung 4: Notwendigkeit des Talentmanagements

Abbildung 5: Relevanz der Talentmanagement Phasen bei Unternehmen.

Abbildung 6: Instrumente zur externen Recruitierung

Abbildung 7: Hernstein-Institut: Talente halten – Studie Weiterbildung

Abbildung 8: Einstufung der Recruitierungswege und Zielgruppen

Abbildung 9: Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke

Abbildung 10: Recruitierungswege von Ingenieuren bei KMUs

Abbildung 11: Erfolgreiche MINT-Strategien im Hochschulmarketing

Abbildung 12: Fünf Schritte zum erfolgreichen Onlineprofil

Abbildung 13: Nutzung u. Erfolg von Instrumenten zur Personalgewinnung

Abbildung 14: Bruttojahresgehälter Hochschulabsolventen 2009

Abbildung 15: Relevanz der Talentmanagement Phasen bei Unternehmen.

Abbildung 16: Maßnahmen zur Förderung älterer Ingenieure

Abbildung 17: Arbeitslose Ingenieure 50+

Abbildung 18: Vereinbarkeit von Führungsposition und Familie

Abbildung 19: Personalpolitik und Anzahl der Mitarbeiter in den Unternehmen

Abbildung 20: Auswirkungen technischer Fachkräftemangel auf die Unternehmen

Abbildung 21: Nutzung und Erfolg von Recruitierungsinstrumenten

Abbildung 22: Nutzung und Erfolg von Bindungsinstrumenten

Abbildung 23: Gründe für möglichen Stellenwechsel

III. Kurzfassung / Abstract

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Gestaltung von Talentmanagement in Unternehmen in Zeiten des technischen Fachkräftemangels. Neben den Ursachen des Fachkräftemangels wird der Frage nachgegangen, welche Maßnahmen für die Suche und Bindung technischer Fachkräfte existieren und genutzt werden. Ziel ist es zu klären, wie Unternehmen solche Instrumente ausbauen können, um zukünftig erfolgreich im Umgang mit technischen Fachkräften zu sein. Die Fragestellungen werden auf der Grundlage der Auswertung aktueller Fachliteratur und problemzentrierter Experteninterviews mit Personalverantwortlichen und Arbeitnehmern aus technischen Berufsfeldern diskutiert.

Im Ergebnis wird deutlich, dass Unternehmen die Problematik des technischen Fachkräftemangels erkannt haben und deswegen mit externen und internen Maßnahmen des Talentmanagements handeln. Neue Zielgruppen wie Frauen, Ausländer und ältere Arbeitnehmer rücken dabei besonders in den Fokus. Instrumente wie das Employer Branding oder die Work-Life-Balance waren bislang teilweise erfolgreich und bergen Potential für die Zukunft. Auch nehmen duale Studiengänge in Unternehmen einen immer höheren Stellenwert für die Bindung technischer Mitarbeiter ein. Desweiteren denken Unternehmen häufig sehr konservativ, indem sie den Fokus noch immer vorwiegend auf junge Zielgruppen legen. Die Ergebnisse zeigen, dass diese Zielgruppe zukünftig aufgrund der Auswirkungen des demographischen Wandels abnehmen wird.

Deswegen sollten sich Unternehmen neuen Zielgruppen mit modernen Strategien des Talentmanagements widmen. Folglich sollte die Relevanz des Talentmanagements in Unternehmen zunehmen, um den wirtschaftlichen Erfolg und damit den gesamten gesellschaftlichen Wohlstand sicherzustellen.

This master thesis deals with the design of talent management in companies in times of technical skills shortages. In addition to the causes of skill shortages examines the question of what measures for finding and retaining technical professionals exist and are used. The aim is to clarify how companies can develop such tools to be successful in the future in dealing with technical staff. The issues are discussed on the basis of the analysis of current literature and expert problem-centered interviews with human ressource managers and employees for technical professions.

As a result, it is clear that businesses have recognized the problem of the technical skills shortage and therefore already act with intern and extern instruments of talent management. Target groups such as women, older workers and foreigners move into focus. The development of instruments, such as employer branding or work-life balance had been partially successful and carry potential for the future. Also dual degree programs in business become more important for binding technical staff. However, companies often think very conservatively by placing the focus mainly on young audiences. The results show that this target will decrease in the future due to the effects of demographic change.

Therefore, companies should take up new audiences with contemporary strategies of talent management. Consequently, the relevance of talent management in enterprises must increase to ensure the economic success and the entire social welfare.

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die „Suche und Bindung“ von Fachkräften ist überlebenswichtig für Unternehmen. Unter dem Aspekt des demografischen Wandels sollte es ein Kernpunkt der Unternehmenspolitik bilden. Die Veränderung des Altersaufbaus der Bevölkerung führt zu einem Mangel an Fachkräften, dies ist besonders im „technischen Bereich[1] “ festzustellen. Hier sieht man deutlich, dass Stellen in Unternehmen oft nicht besetzt werden können und technische Ausbildungen oder Studiengänge zum Teil nicht abgeschlossen werden. Demographischer Wandel bedeutet hierbei der Altersanstieg der Gesellschaft, der gleichzeitige Rückgang der Geburtenjahre und folglich ein höherer Arbeitsbedarf besteht als Arbeitskräfte vorhanden sind. Dieser Fachkräftemangel verschärft sich gerade im technischen Bereich[2], da ein Desinteresse an MINT-Berufen bei dem Nachwuchs besteht. Technische Stellen beziehen sich auf die Bereiche Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik. Diese werden auch mit der Abkürzung MINT-Berufe bezeichnet. (Beaufaÿs, Engels, Kahlert 2012, 146)

Daraus resultieren für die Wirtschaft zu wenige Arbeitnehmer, die wichtige Aufgaben in naturwissenschaftlichen Bereichen übernehmen. Das Statistische Amt des Bundes und der Länder berichtete in seinem jährlichen Bericht 2010, dass die Bevölkerungszahl in Deutschland bis zum Jahre 2050 deutlich sinken wird. Die Zahl der über 60-Jährigen steigt jedoch auf 40 % der Gesamtbevölkerung an (Statistisches Bundesamt 2010, 5). Die Geburtenjahrgänge gehen zudem weiter zurück. Diese Untersuchungsergebnisse veranschaulichen, dass zukünftig mehr ältere als jüngere Generationen die Altersstruktur der Gesellschaft bilden. Deshalb ist zu erwarten, dass gravierende Probleme bei der Besetzung technisch vakanter Stellen entstehen, da keine qualifizierten Fachkräfte aus der Gesellschaft in ausreichender Zahl nachrücken.

Unternehmen sollten Lösungen gegen den drohenden technischen Fachkräftemangel generieren. Achten sie frühzeitig darauf, qualifizierte junge Fachkräfte einzustellen, bestehen mehr Möglichkeiten Stellen zu besetzen und damit ihren Unternehmenserfolg zu sichern. Die Prognose der Industrie Versicherung AG sagt voraus, dass bis zum Jahre 2014 im Bereich der Mathematik, Physik und Informatik ca. 220.000 Fachkräfte fehlen, darunter bereits ca. 49.000 Ingenieure. (Hinsch 2012, 1) Die Folgen solch eines Mangels an Fachkräften äußern sich nach Freiling in unbesetzten oder nicht qualifiziert genug besetzten Stellen. Das zieht Produktions- und Absatzdefizite nach sich und wirkt sich entsprechend auf die Unternehmen und die Wirtschaft aus. Dies hat dann wiederum Auswirkungen auf die gesamte Volkswirtschaft, indem ein bedrohliches Ungleichgewicht in wirtschaftlichen Kreisläufen entstehen kann. (Freiling 2010, 5)

Faktoren wie dem defizitär genutzten Potential heimischer und ausländischer Belegschaften erschweren die Recruitierung und Bindung von Mitarbeitern aus den MINT-Berufen. Dies zeigt sich beispielsweise in der geringen Beschäftigung von Frauen und ausländischen Einwanderern in Deutschland. Weitere Gründe für die Entstehung des Fachkräftemangels werden im Laufe der Arbeit erörtert. Es wird sich zeigen, dass Talentmanagement in der personalpolitischen Handlungsstrategie von Unternehmen von essentieller Bedeutung ist. Damit sie weiter existieren, wirtschaften und produzieren können.

Aus oben genannten Gründen nehmen Unternehmen das Talentmanagement mittlerweile sehr ernst, da der Bedarf an Hochqualifizierten und Potenzialträgern in den Unternehmen absehbar steigen wird. Dies verdeutlicht die Studie "HR Strategie & Organisation 2012/13" der Unternehmensberatung Kienbaum. Unternehmen haben starkes Interesse daran, ein solches auf allen Unternehmensebenen einzuführen. Sie wollen alle bestehenden Netzwerke, wie die Kooperation mit Hochschulen oder die Zusammenarbeit mit älteren Mitarbeitern zur Bindung von Nachwuchstalenten, nutzen. Andererseits zeigt die Personalpraxis, dass bereits vorhandene Talente teilweise nur mangelhaft an das eigene Unternehmen gebunden werden. Unternehmen planen Entwicklungsschritte für die eigenen Mitarbeiter oft zu kurzfristig, was sich am Wechsel zur Konkurrenz oder einem Produktivitätsrückgang durch Demotivation zeigen kann. Bis jetzt wird bezüglich der Entwicklung von technischen Fachkräften noch sehr kurzfristig gedacht. Es besteht oft Unkenntnis von Kriterien, um Talente und Entwicklungsbedarf zu erkennen und diese zu fördern. Das „Human Ressource Management“[3] sollte deswegen in Zukunft nach Heyse strategischer in die Unternehmenspolitik eingeplant werden. (Heyse; Ortmann 2008, 23)

Die aktuelle Forschung zeigt bereits Ansätze um mit den Herausforderungen der Demographieentwicklung umzugehen. Theoretische Modelle und Analyseverfahren wurden dazu in den letzten Jahren für die optimale Gestaltung von Talentmanagement entwickelt. So ist beispielsweise das „Employer Branding“, also den potentiellen Arbeitgeber attraktiver darzustellen, eine einstweilen eingesetzte Strategie. Jedoch sind solche Strategien im technischen Fachkräftebereich bisher nur mäßig erfolgreich, da Unternehmen diese häufig gar nicht oder falsch einsetzen.

Um diese Defizite zu verbessern, sollen in dieser wissenschaftlichen Untersuchung folgende Leitfragen beantwortet werden:

- Welche theoretischen Modelle und Ansätze gibt es, um dem Fachkräftemangel bei technisch versierten Berufsgruppen entgegenzuwirken?
- Inwiefern können Unternehmen bereits vorhandene Ansätze des Talentmanagements ausbauen, damit Maßnahmen der Recruitierung und Mitarbeiterbindung entsprechend erfolgreich sein werden?

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Im folgenden Diskurs dieser Fragestellungen wird eine praxisbezogene Hilfestellung für Unternehmen erarbeitet, damit diese die „Suche und Bindung von technischem Personal im Bereich des TM“ erfolgreich gestalten können. Es wird durch das Vergleichen bereits bekannter Ansätze aus Wissenschaft und Praxis und Maßnahmen aus der Literatur ein neues Modell oder eine bestmögliche Kombination aus verschiedenen Ansätzen für das TM gebildet, um erfolgreich gegen einen technischen Fachkräftemangel zu sein. Dabei werden diejenigen Maßnahmen analysiert, welche in der Praxis am meisten angewandt werden. Außerdem ist Ziel dieser Arbeit, Wegweiser für das bestehende TM innerhalb von Unternehmen zu geben. Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, einen vollständigen Überblick über alle relevanten Ansätze und Modelle zu geben. Dies ist nicht Forschungsschwerpunkt, sondern soll für die Beantwortung der wichtigsten Leitfragen einen Beitrag leisten.

Die Beantwortung oben genannter Ziele soll durch einen theoretischen Bezugsrahmen und zehn Experteninterviews vervollständigt werden. Anhand von einschlägiger Literatur werden Definitionen, gängige Methoden und Praxisbeispiele solcher Vorgehensweisen in Unternehmen erläutert. Durch den Vergleich der bereits angewandten Erklärungsmodelle in der Praxis soll schlussendlich ein Ergebnis vorliegen, welches einen optimalen Ansatz des Talentmanagements für Unternehmen darstellt.

Es wird analysiert, inwieweit das Human Ressource Management ein TM anwendet, wie deren Selbsteinschätzung in diesem Bereich ist und was für die Zukunft wichtig wird. Zielgruppe dieser Experteninterviews sind Personalbeauftragte/Personalentwickler oder Führungskräfte größerer Unternehmen, welche ein TM besitzen. Außerdem werden zur Abdeckung der Arbeitnehmersicht technische Mitarbeiter oder junge technische Hochschulabsolventen befragt, wie sie solche Herausforderungen einschätzen. Abgeschlossen wird diese Masterthesis durch eine Conclusio und Handlungsempfehlungen für die Praxis.

2. Technischer Fachkräftemangel

2.1. Definition technischer Fachkräftemangel

Die verschärfende Problematik des technischen Fachkräftemangels wird laut Thiele (2009, 6) zunehmend in den Medien deutlich. Markante Überschriften wie „Jagd nach Ingenieuren“ oder „Fachkräftemangel: Milliardenverluste mangels Ingenieuren“ zeigen die Suche der Unternehmen nach technischen Berufsgruppen. Dies wird ersichtlich, indem Thiele den Fachkräftemangel als „Fachkräftebezogener Nachfrageüberhang am Arbeitsmarkt“ definiert. Das heißt, die Nachfrage nach Mitarbeitern mit speziellen Fähigkeiten übertrifft das Angebot am Arbeitsmarkt. (Thiele 2009, 6) Damit fehlen den Unternehmen und damit der Wirtschaft wichtige Arbeitskräfte, um wesentliche Ziele wie einen Anstieg der Produktivitäts- und Kapazitätsauslastung zu erreichen und damit wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen.

Der technische Fachkräftemangel bezieht sich nach eigener Definition auf die naturwissenschaftlichen Berufe in den MINT Bereichen. Unternehmen, bei welchen die Kernkompetenzen technisches Know-How erfordern, sind daher besonders von einem Fachkräftemangel betroffen. Nachfolgend wird der Begriff „technische Fachkräfte“ definiert, um einen genaueren Überblick über das Gesamtkonstrukt zu geben.

2.2. Definition technische Fachkräfte

Freiling, Jäger und Näder definieren den Begriff technische Fachkräfte wie folgt:

- „Damit sind Personen mit dualer als auch akademischer Ausbildung gemeint, sofern nicht […] explizit auf eine Differenzierung (z. B. Ingenieure Techniker) hingewiesen wird.“ (Freiling, Jäger, Näger 2010, 5)
Der Autor Chu beschreibt den allgemeinen Begriff „Fachkräfte“ mit dem Zitat:
- „Der Begriff Fachkräfte umfasst Mitarbeiter von hochqualifizierten funktionalen Spezialisten bis hin zu den produktionsnahen Führungskräften.“ (Chu 2007, 38)

Für diese Masterthesis soll ableitend aus diesen Definitionen eine allgemeingültige Erklärung des Autors gelten:

„Technische Fachkräfte sind hochqualifizierte funktionale Spezialisten aus den Bereichen der Naturwissenschaften in Unternehmen. Sie übernehmen mit ihrem Wissen und Erfahrung wichtige Positionen, um den Produktivitätsfortschritt in der Organisation zu gewährleisten.“

Gerade eben genannte Definition verdeutlicht, dass technische Fachkräfte genau mit solchen Qualifikationen ausgestattet sind, welche anderen Mitarbeitergruppen fehlen. Im Folgenden wird zum einen auf die Ursachen des technischen Fachkräftemangels eingegangen und zum anderen, weshalb dadurch Gründe für TM entstehen.

2.3. Ursachen des technischen Fachkräftemangels

Im Jahre 2006 hatte bereits jedes dritte Unternehmen aus Deutschland in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Maschinenbau und Elektroindustrie Schwierigkeiten ihre vakanten Stellen in diesen Bereichen zu besetzen. Rund 47.998 freie technische Stellen blieben unbesetzt (Pohl 2010, 9). Dies hat seine Gründe unter anderem im nationalen und internationalen Arbeitspotential, welches bisher ungenügend genutzt wird. Zusätzlich verschlimmern die Auswirkungen des demografischen Wandels sowie eine zum Teil falsch ausgerichtete Personalpolitik diese Entwicklung. (Barth et al. 2008, 5) Die Ursachen des technischen Fachkräftemangels werden im Laufe dieses Kapitels behandelt.

Unternehmen müssen aufgrund der Bevölkerungsentwicklung mit entstehenden Wettbewerbsnachteilen rechnen und deswegen verschärften Wettbewerb um technisch begabte Mitarbeiter betreiben. Dazu existieren Möglichkeiten wie Kooperationen mit den Hochschulen. Diese sollten ausgebaut werden, damit die Studienanfängerzahlen steigen und die hohen Abbruchquoten sinken. Denn bisher sind Studenten in technischen Studiengängen rar. (Barth et al. 2008, 5) Folgende Abbildung aus der Deutschen Handwerkszeitung 2013 zeigt den Fachkräftemangel bei einzelnen technischen Berufsgruppen in deutschen Bundesländern. Der rot markierte Teil zeigt die Engpässe, wobei zu erkennen ist, dass diese nicht nur bei akademischen Berufen, sondern mittlerweile auch im technischen Handwerk entstehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fachkräftemangel bei Fachkräften und Spezialisten: Technik

Quelle: Deutsche Handwerkszeitung 2013, Online

Vor allem in Süd, Mittel- und Norddeutschland besteht technischer Fachkräftemangel. Die Ausprägung im Bereich Energietechnik ist dabei ähnlich hoch wie in den Bereichen Klempnerei, Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik. Die Grafik veranschaulicht in besonderem Maße, dass ein Großteil in Deutschland von fehlendem Personal in diesen MINT-Berufen betroffen ist und sich womöglich in Zukunft auf Gesamtdeutschland auswirken wird. Deswegen muss gehandelt werden, was im Nachhinein beschrieben wird.

2.3.1. Defizite bei der Nutzung von nationalem Arbeitspotential

Das Unternehmen Bertelsmann erwähnt in zwei Studien über den Fachkräftemangel, dass Deutschland im internationalen Vergleich weniger arbeitsfähige Individuen beschäftigt, die für den technischen Bereich geeignet wären. Ein Hauptfokus liegt dabei auf dem Potential von Frauen, welche in diesem Berufsfeld arbeiten könnten und zudem in naturwissenschaftlichen Berufen benachteiligt sind. Dies liegt zum größten Teil daran, dass diese Tätigkeitsfelder bisher überwiegend Männer besetzen und dementsprechende Maßnahmen auf diese ausgerichtet sind. Technische Berufe zählten allgemeinen Behauptungen zufolge immer schon eher zu der Natur des Mannes. Mittlerweile werden immer mehr Programme entwickelt, um auch Frauen für technische Berufe zu begeistern und die nötigen Rahmenbedingungen wie Kinderbetreuungsangebote oder Teilzeitmodelle dafür zu schaffen. Jedoch noch nicht genügend. (Pohl 2010, 11)

Weiterführend könnte das nationale Potential von älteren Fachkräften oder auch Quereinsteigern bei technischen Berufsfeldern intensiver genutzt werden. Gemäß dieser Studie ist einerseits das allgemeine Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung beim Berufseinstieg höher bei als ausländischen Absolventen. Dies bedeutet für den Arbeitsmarkt, dass heimische Kandidaten später zur Verfügung stehen als in anderen Ländern. Andererseits scheiden heimische Arbeitnehmer aufgrund Frühverrentungen und gewollten Arbeitsmarktentlastungen früher aus dem Berufsleben aus. (Barth et al. 2008, 4) Daher sollten die Jobmöglichkeiten für Frauen verbessert und auch ältere Arbeitnehmer mehr in die Unternehmenspolitik miteinbezogen werden. Gerade letztere werden womöglich zukünftig einen Großteil der Belegschaften ausmachen, da die Alterspyramide deren größtes Wachstum vorhersagt. Für diese Berufsgruppen brauchen Unternehmen ein TM.

2.3.2. Korrelation zwischen demografischen Wandel und Fachkräftemangel

Einer der ausschlaggebendsten Faktoren für das Fehlen technischer Nachwuchskräfte liegt in den Folgen des demografischen Wandels. Der Begriff wird an sich als „die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft“ bezeichnet. Die Zusammensetzung der Altersstruktur kann dabei eine Bevölkerungszunahme oder beispielsweise auch eine Bevölkerungsabnahme bedeuten. (Backes, Clemens 2003, 353).

In diesem Zusammenhang besteht die Gefahr des technischen Fachkräftemangels dann, wenn der Anteil der Bevölkerung schrumpft und nicht genügend Nachkommen folgen. (Die OECD in Zahlen und Fakten 2010, 24) Darum dürfen Unternehmen nicht auf das Nachrücken von jungen Arbeitnehmern warten, weil sich ihre Zahl zukünftig verringern wird. Die folgende Darstellung des Statistischen Bundesamtes verdeutlicht dies. Auch die steigende Lebenserwartung älterer Menschen wird den Mangel an MINT-Arbeitnehmern nicht decken, da die Altersspanne zwischen Jung und Alt unausgeglichen sein wird. Die Darstellung kennzeichnet links den Frauenanteil, rechts den Männeranteil und von unten nach oben erstreckt sich die Altersspanne von null bis 100. Wie deutlich zu erkennen ist, gibt es eine Generationenverschiebung bis zum Jahre 2050. Die Pyramide dreht sich um. Das Problem ist, dass aufgrund dem geringen Geburtenanteil und damit fehlenden Nachwuchskräften nicht genug technische Fachkräfte nachfolgen. Da Unternehmen solche Mitarbeiter benötigen, kann dadurch ein Defizit bei MINT Berufen entstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung bis 2050

Quelle: Statistisches Bundesamt 2009, Online

Unter den MINT-Berufen werden folglich laut dem Bundesministerium für Bildung und Forschung bis zum Jahre 2013 unter 300.000 wegfallenden Arbeitnehmern knapp 85.000 Ingenieure sein (Pohl 2010, 10). Letztere Zahl verdeutlicht den Zwang für Unternehmen neue Strategien für ein Entkommen aus dem technischen Fachkräftemangel zu entwickeln. Folgende Darstellung demonstriert dazu die hohe Zahl der produzierenden Unternehmen, welche bisher Schwierigkeiten bei der Recruitierung technischer Fachkräfte hatten und auch zukünftig Probleme erwarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Recruitierung der letzten Jahre und zukünftige Prognose

Quelle: Zsh-KMU-Befragung Region Hannover 2008, Online

Genauer betrachtet hatten die letzten drei Jahre über 80 % der produzierenden Unternehmen Recruitierungsprobleme bei technischen Fachkräften. Mit einem Wert von 60,9 % des produzierenden Gewerbes erwarten diese auch keine schnelle Verbesserung der Situation. Da diese Werte in Zukunft eher ansteigen, müssen Alternativen gefunden werden um das fehlende Nachrücken dieser Mitarbeitergruppe zu kompensieren.

2.3.3. Defizite bei der Nutzung von ausländischem Arbeitspotential

Um dem technischen Fachkräftemangel vorzubeugen, können auch verstärkt ausländische Fachkräfte gesucht werden. Dieses Potential wird bislang defizitär genutzt. Das verwundert zum Teil, da die Hürden für Hochqualifizierte in Deutschland mittlerweile sehr gering sind. Besonders hat das die Einführung der Blue Card 2011 ermöglicht, welche die Arbeitsregelungen für Ausländer erleichterte. (Voss 2013, 1) Sie sollte eine reibungslose Familienzusammenführung der Antragssteller sowie eine Gleichstellung von arbeits- und sozialrechtlichen Angelegenheiten mit inländischen Bürgern ermöglichen. (Sodtke 2011,17) Heinrich Alt, der Vorsitzende der Bundesagentur für Arbeit, verdeutlicht in einem Interview mit dem Wirtschaftsmagazin „Zeit Online“, dass „die Wirtschaft ohne Zuwanderung immer ärmer wird. Deutschland sei dabei, im Wettbewerb um kluge Mitarbeiter den Boden zu verlieren“ (Zeit 2013, Online). Man sieht, wie wichtig es für Deutschland ist, potentiellen Arbeitskräften den Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt zu erleichtern. Deutschland muss attraktiver für einen Anstieg der Zuwanderung werden.

Da zum Teil auch andere Länder unter technischen Fachkräftemangel leiden, hat Deutschland dementsprechend Probleme, ausländische Fachkräfte zu rekrutieren. Diese haben im eigenen Land zum Teil bessere Chancen für einen Arbeitsplatz. Im eigenen Land bieten Wirtschaft und Politik häufig passendere Gründe für die Wahl eines nationalen Unternehmens. Außerdem leidet Deutschland als Arbeitgeber größtenteils seit den 70er Jahren, dass weniger ausländische Facharbeiter zu uns kommen. Dies war die Zeit der Zuwanderer durch Gastarbeiter und Asylbewerber. Die Integration in den nationalen Arbeitsmarkt dieser Personengruppe ist nur ansatzweise gelungen. Neben der Verschlechterung der Arbeitsmarktlage waren Faktoren wie Sprachdefizite und mangelnde Qualifikationen oft Gründe für fehlende Einstellungen in den naturwissenschaftlichen Bereichen. Die erschwerte Rechtslage in Deutschland, angefangen bei der komplizierten Arbeitserlaubnis, ließen ausländische Kandidaten gar nicht erst das Land betreten. (Barth et al 2008, 7) Solche Barrieren sind auch heutzutage Hindernisse für ausländische MINT Fachkräfte, Arbeitgeber in Deutschland zu wählen.

Außerdem sind nach Voss (2013, 1) nur wenige Ausländer dazu bereit, ihre Abschlüsse bei der Industrie- und Handelskammer überprüfen zu lassen. Ohne die Überprüfung können sich diese oft gar nicht bewerben, da der Abschluss nicht anerkannt wird. In Ländern wie beispielsweise Kanada oder Amerika ist das gar nicht notwendig. Deutschland legt folglich zu viel Wert auf gleichwertige Abschlüsse. Viele Betriebe sind trotzdem der Ansicht, dass eine Personalgewinnung im Ausland zu kompliziert sei und suchen deswegen gar nicht erst gezielt. (Voss 2013, 1) Sie verlassen sich oft auf eingehende Bewerbungen, obwohl die Realität oft das Gegenteil zeigt. Diese bleiben oft aus, da sich keine geeigneten Kandidaten finden.

Auch wenn ausländische MINT-Arbeitnehmer in Deutschland arbeiten und länger bleiben, reicht deren Zahl trotzdem nicht aus, um dem technischen Fachkräftemangel vorzubeugen. Damit landet Deutschland bei der Erhebung auf dem letzten Platz, da sich die Hälfte der Befragten schlecht oder ungenügend informiert fühlen. Somit favorisieren sie Arbeitgeber in ihren eigenen Ländern, weil ihnen die Hürden zu hoch erscheinen. (Sonnberger 2012, 1)

Um herauszufinden, welche Pläne technische Absolventen nach dem Studium haben, wurden in der Studie „Mobile Talente“ 6.200 Studenten an den Universitäten in Deutschland und vier europäischen Ländern befragt. Die Studie führte der Sachverständigenrat deutscher Stiftungen durch und wurde auf Spiegel Online veröffentlicht. In Deutschland wollen hiernach mit knapp 27 % vergleichsmäßig wenig ausländische Studenten bleiben. Gründe dafür sind wie oben erwähnt nach wie vor die hohen Eintrittshürden in den Arbeitsmarkt. „Keines der fünf Länder schöpft das Potential der internationalen Studenten aus“, sagt die Direktorin der Untersuchung Gunilla Fincke über das Ergebnis. (Sonnberger 2012, 1)

Da sich Deutschland in den letzten Jahren minimal am Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte bemüht hat, hat das Land den Wettbewerb um technische Fachkräfte selbst verursacht. Seitens der Politik und der Wirtschaft wurden ungenügende Maßnahmen getroffen, um ausländische Mitarbeiter zu gewinnen. (Barth et al 2008, 7)

Zusammengefasst lässt sich deswegen langfristig die Recruitierung ausländischer Mitarbeitern nicht vermeiden, auch wenn viele Unternehmen bislang eher andere Zielgruppen favorisieren.

2.3.4. Defizite bei der Zukunftsausrichtung der Personalplanung

Weiterhin haben auch Unternehmen die Schwierigkeiten selbst verursacht, technische Arbeitskräfte zu gewinnen. Oft mangelt es an der notwendigen Flexibilität innerhalb des Unternehmens, um diese zu recruitieren. Mitarbeiter werden oft gar nicht entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt oder haben keine Möglichkeit, diese entsprechend anzuwenden. Das kann an den Umständen im Unternehmen liegen, welche die Entfaltung der eigenen Fähigkeiten aufgrund starrer Hierarchien ausschließen. (Haufe 2012, Online) Peter Blersch, Vorstandsvorsitzender der DIS AG[4], hat eine Studie zum Fachkräftemangel durchgeführt. In seinem folgenden Zitat fordert er Unternehmen auf, selbst notwendige Rahmenbedingungen schaffen, um die Situation zu entschärfen. (Haufe 2012, Online)

„Die Infrastruktur für die Recruitierung in den Unternehmen muss erleichtert und notwendige Qualifizierungsmaßnahmen ermöglicht werden.“ (Haufe 2012, Online)

Hiermit sagt er aus, dass viele Unternehmen dementsprechend zu spät erkannt haben, selbst flexible Modelle für die Recruitierung zu schaffen, sondern sie halten bislang an sehr starren und komplizierten Hürden für die Integration in das Unternehmen fest. (Barth et al 2008, 8)

Unternehmen wundern sich trotz solchen Defizite häufig, warum sie keine geeigneten Kandidaten bei externer Suche finden. Das Unternehmen Kienbaum hat dazu in seiner umfangreichen Studie zum Fachkräftemangel 2012 herausgefunden, dass die große Mehrheit an Unternehmen passiv bleibt und abwartet, ob sich die richtigen Kandidaten auf die Stellenausschreibungen bewerben. Dieses Denken wird in der langfristigen Personalplanung womöglich scheitern, da Bewerber nach Hintze (2012, 1) auch andere Möglichkeiten des Kontakteknüpfens mit den Unternehmen nutzen. Weniger junge technische Fachkräfte bewerben sich von alleine. Organisationen müssen viel aktiver in der Suche und Recruitierung werden. Lediglich 16 % der Betriebe erhalten so viele Bewerbungen, dass sie sich für den besten Bewerber entscheiden können. Seitens der Personalplanung realisieren viele Unternehmen diese Schwierigkeiten, trotzdem baut das Talentmanagement moderne Online Plattformen wie Facebook oder Xing bislang unzureichend aus. Vier von fünf Unternehmen sind der Ansicht, dass das Employer Branding zukünftig eine große Rolle spielen wird. Es bedeutet die Steigerung der Attraktivität der Organisation. (Hintze 2012, 1)

Weitere Hindernisse für die Suche und Bindung technischer Fachkräfte sind nach Beyer aus Unternehmenssicht zum Beispiel Tarifverträge. Diese wurden konzipiert, um durch klar geregelte Richtlinien zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Stellen zu schaffen. Vor allem Großkonzerne nutzen solche Verträge. Jedoch lassen diese oft wenig Spielraum in der jeweiligen Position des Mitarbeiters zu. Vertragsklauseln regeln alle Rechten und Pflichten des Mitarbeiters. Spezialwissen wird dabei oft nicht wertgeschätzt oder die Mitarbeiter werden nicht richtig eingestuft. Durch solch starre Eingliederungsregeln können deswegen fachspezifische Stellen oft nicht besetzt werden. (von Beyer 2013, 1)

Jedoch sollten gerade Großkonzerne in dieser Hinsicht umdenken, da hier der Wettbewerb um Ingenieure und Techniker extremer ist als bei kleineren Unternehmen. Dies liegt unter anderem daran, dass Großkonzerne ein vielfältiges Angebot an Stellen ausschreiben und gleichzeitig MINT-Arbeitnehmer aufgrund geringer Bewerberzahlen freie Wahl beim Arbeitgeber haben. Umso weniger können sich Konzerne solch einengende Tarifregelungen leisten. Vor allem sind Ingenieure mit Berufserfahrung oft nicht bereit, in zeitlich befristeten Verträgen anzufangen, da diese sich sonst an die Konkurrenz wenden, welche unbefristete Arbeitsverträge anbieten.

2.3.5. Interne Entwicklungsmöglichkeiten

Neben dem Ingenieurswesen ist das Berufsfeld technische Informatik ein weiteres Beispiel, in welches Unternehmen nicht ausreichend in interne Ausbildung investieren. In früheren Jahren wurden viele IT Mitarbeiter im Unternehmen selbst ausgebildet. Dies hat nun nachgelassen und wurde auf die jeweiligen Hochschulen verlagert, was jedoch eine Praxisnähe nur bedingt zulässt. Für deutsche Unternehmen ist es deshalb schwierig, geeignete IT Kandidaten zu finden, da die Ausbildungen an den Hochschulen teilweise anders aufgebaut sind und zum Beispiel ausländische Bewerber die deutschen Arbeitsabläufe und IT Systeme nur bedingt kennen. Hier muss man einen Mittelweg zwischen Universität und praxisnaher Gestaltung finden. Die Planung und das interne TM sollten hier zukünftig ansetzen und Rahmenbedingungen für interne Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Somit liegen freie Vakanzen oft an zu hohen Anforderungen der Unternehmen und deren Starrheit in den Organisationsstrukturen. (Von Beyer 2013, 2)

3. Talentmanagement

Seit dem Ende der 90er Jahre verbindet man das Talentmanagement mit dem „War for Talents“. Die weltweit renommierte Unternehmensberatung McKinsey hat damals mit diesem Begriff eine deutschlandweite[5] Diskussion ausgelöst. Der „Kampf um die Besten“ macht deutlich, dass ein Verfügen von Talenten für das Überleben von Organisationen wichtig ist, um erfolgreich zu sein. Die heutige Arbeitsmarktlage fordert dabei die Unternehmen das Vorsichtsprinzip anzuwenden. Dies bedeutet Unternehmen dürfen nicht voreilig handeln, sondern müssen mit viel mehr Vorsicht den Markt beobachten. Es geht darum den Markt zu analysieren, die Konkurrenz abzuschätzen, eigene Stärken und Schwächen zu erkennen und gegenseitige Abhängigkeiten gewinnbringend zu nutzen. So können Organisationen zielgenau handeln, um gerade auch in den MINT-Berufsfeldern die richtigen Mitarbeiter zu finden. (Ritz 2011, 3)

Beachtet man, dass Organisationen auf sich allein gestellt sind und für sich selbst sorgen müssen, ist das TM essentiell wichtig um die Aufgaben des Unternehmens zu erfüllen. Dieses wird umso bedeutender, weil der prognostizierte demografische Wandel für Probleme besonders im naturwissenschaftlichen Bereich sorgen wird. (Lubitsh/Smith 2007, 6) Folgende Abbildung zeigt das Ergebnis einer Befragung von 4.741 Unternehmen zum Thema TM im Jahre 2011. Dabei sieht man deutlich, dass die Unternehmen dem TM in Zukunft hohe Bedeutung anerkennen sollten, wenn sie dessen Vorteile und Auswirkungen noch zu selten berücksichtigen. Der rote Bereich wird in der Grafik als sehr kritisch eingestuft, der gelbe als etwas kritisch und der grüne Bereich als unkritisch. Das TM ist mit Maßnahmen wie der Work-Life-Balance oder dem Demografiemanagement im sehr kritischen Bereich positioniert. Daraus ergibt sich streng genommen ein Handlungsbedarf für die Unternehmen, in Zukunft verstärkt in diesen Bereich zu investieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Notwendigkeit des Talentmanagements

Quelle: Schaper 2011, 8

Ein weiteres Ergebnis der Befragung zeigte, dass viele Unternehmen bisher Strategien des TM anwenden. Jedoch hauptsächlich auf der Führungsebene, zum Beispiel für Abteilungs- und Fachbereichsleiter. Nicht Leitende technische Mitarbeitergruppen werden viel zu knapp beachtet. Doch gerade auch solche Fachkräfte ohne Führungsverantwortung fehlen in den Unternehmen, wie Statistiken und Berichte immer wieder belegen. (Schaper 2011, 8)

Daraus lässt sich schließen, dass in Unternehmen noch immer nicht berücksichtigt wird, welche Kriterien eine erfolgreiche Identifizierung von technischen Talenten definieren. Diese Berufsgruppe ist rar am Arbeitsmarkt, deswegen besteht Nachholbedarf, wie sich dort passende Talente identifizieren lassen. Immerhin sieht der Großteil der befragten Organisationen starke Notwendigkeit für die Einführung eines TMs. Diejenigen, welche es bereits implementiert haben, sehen zusätzlich hohes Potential in dessen Fortführung. Den Ergebnissen oben erwähnter Studie zufolge haben die meisten der befragten Organisationen die Notwendigkeit für eine Einführung eines TMs erkannt, dessen Fähigkeiten aber noch zu wenig genutzt. Gerade deswegen werden in den folgenden Kapiteln Strategien vorgeschlagen, um dem technischen Fachkräftemangel in Zukunft besser entgegentreten zu können.

3.1. Definition Talente

„Talente sind komplexe Begabungen. Sie stellen Potentiale dar, die Menschen, die mit Talenten ausgestattet sind, besondere Leistungen und Erfolge möglich machen.“ (Rost 2009, 7)

Der Begriff Talentmanagement wie auch das Wort Talent werden im wirtschaftlichen Kontext vielseitig verwendet. Das Talent eines Mitarbeiters kann in einer auf ihn passenden Position Erfolge für das Unternehmen hervorbringen. Dementsprechend ist die Talentabschöpfung von der Art des Tätigkeitsfeldes und der Funktionszugehörigkeit abhängig. (Schaper 2011, 3)

Nach Dewitz (2006, 237 f.) wurde dem Talent schon in der Bibel hohe Bedeutung zugewiesen. Damals verstand man darunter eine Begabung, welche von Gott gegeben war und eine Verpflichtung und Verantwortung mit sich trug, die gegebene Begabung zu nutzen. Wie aus obiger Definition ersichtlich, versteht man unter Talent aus heutiger Sicht hauptsächlich geistige und körperliche Fähigkeiten, welche man von Geburt an in gewissen Gebieten besitzt. (von Dewitz 2006, 237 f.)

Im wirtschaftlichen Sinne wurde dieses auch im unternehmerischen Umfeld erkannt. Mitarbeiter mit besonderen besonderen Fähigkeiten werden gefördert, um den Erfolg des Unternehmens wahrscheinlicher zu machen und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Heutzutage unterscheidet die Fachliteratur im unternehmerischen Sinne bei der Definition von Talent zwischen dem konventionellen und dem integrierten Ansatz. Ersterer klassifiziert Talente in „A-Performer“, „High-Potential“ und „High Performer“. Mit diesen Bezeichnungen werden die Besten tituliert. Der integrierte Ansatz bezeichnet ein Talent hingegen als eine Begabung, welche durch geistige und körperliche Handlungen sichtbar ist. (Kahl 2011, 5)

Bei dieser Unterscheidung wird der Blick nicht nur auf die betriebliche Sicht beschränkt, sondern auch auf das soziale und persönliche Bild des Mitarbeiters. Im gesamtwirtschaftlichen Kontext wird diese oft als Humankapital bezeichnet. Folglich sieht sich dieser in der Regel als Talent oder kann sich zumindest damit identifizieren, indem er bestimmte Aufgaben leicht erfüllt. Talent ist dann erfolgreich, wenn die Sichtweise gegenüber dem talentierten Mitarbeiter und dem ihm zugeteilten Aufgabenfeld übereinstimmen. (von Dewitz 2006, 237 f.)

Folglich können unter Talent diejenigen Spezialisten bezeichnet werden, welche in einer Organisation anspruchsvolle Positionen einnehmen und diese erfolgreich bewältigen können. Welche Funktionen dabei mit einem Talent besetzt werden sollen, lässt sich nicht feststellen, da dies von der Unternehmenskultur, der Strategie und den damit verfolgten Zielen des Unternehmens abhängt. Man kann nicht alle Stellen mit Talenten besetzen, da dies schwierig und auch unrentabel ist. So würde zu hoher Anpassungsdruck und eine zu ähnliche Hierarchie die Zusammenarbeit erschweren. Das TM zielt deswegen darauf ab, kleinere Gruppen von Talenten zu recruitieren und zu fördern. (Rost 2009, 9) Die Gruppen sollen Aufgaben erfüllen, welche andere Mitarbeiter unter Umständen langsam und mit Schwierigkeiten bewältigen können. Dementsprechend werden Talente oft in Bereichen eingesetzt, die anspruchsvoll sind, aber auch größere Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

3.2. Definition Talentmanagement

Überblickt man die Fachliteratur, ist dort keine einheitliche Definition des Begriffs Talentmanagement zu finden. Die im Folgenden genannten Begriffsbestimmungen versuchen, eine allgemeingültige Definition zu erarbeiten:

- Unter Talentmanagement wird die „Nachfolgeplanung und die Besetzung der Positionen (in einem Unternehmen) mit den richtigen Mitarbeitern“ verstanden. (Furkel 2006, 34)
Die Autoren Clake und Winkler haben den Begriff wie folgt definiert:
- „Die Identifikation, die Entwicklung, das Engagement, die Erhaltung und den Personaleinsatz eines Talentes innerhalb eines spezifischen Organisationskontextes“. (Clarke, Winkler 2006, 1)
Eine dritte Definition lautet:
- „Talentmanagement ist ein vom Top Management initiierter und geförderter […] Ansatz, der sicherstellen soll, dass jederzeit die für das Unternehmen „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Fähigkeiten verfügbar sind und auf den „richtigen“ Positionen die „richtigen“ Ergebnisse liefern, um die strategischen Ziele des Unternehmens bestmöglich zu realisieren“ (Winkler 2009, 9)

Für diese Masterthesis soll ableitend aus diesen Definitionen eine allgemeingültige Erklärung durch den Autor gelten:

Das Talentmanagement umfasst das Erkennen, Finden, Fördern und Binden von qualifizierten Fachkräften für alle Funktionen eines Unternehmens. Die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Fähigkeiten sollen die Besetzung von Vakanzen sicherstellen, um bestmöglich die Ziele der Organisation zu erfüllen. Talente besetzen so kritische Stellen.

Diese allgemeingültige Definition ist deshalb gewählt, da nach Meinung des Autors dieser Arbeit das wesentliche Merkmal von Talentmanagement die Besetzung von qualifizierten Fachkräften im Unternehmen ist. Deswegen sind das Erkennen, Finden, Fördern und Binden wichtige Bestandteile, um die Ziele der Organisation durch qualifiziertes Personal zu erfüllen.

3.2.1. Gründe für Talentmanagement

Um den Herausforderungen des Arbeitsmarktes gewachsen zu sein, ist es für Unternehmen wichtig Talente zu binden. Daher soll mit TM eine langfristige Beziehung zu ihnen aufgebaut werden, indem dies bereits beim Prozess der Identifizierung beginnt. Diese können langfristig gewonnen werden, indem Unternehmen bereits während der Schul- und/oder Hochschulzeit mit potentiellen Kandidaten Kontakt aufnehmen. TM ist nachhaltig und begleitet Kandidaten dementsprechend lange Zeit, indem Kontakt mit ihnen aufrechterhalten wird, sei es durch Newsletter, Geschenke oder Einladungen zu Firmenevents. TM wird somit eine wichtige Kernaufgabe in Unternehmen, um auch bei knappen Ressourcen durch Investitionen die richtigen Kompetenzen zu sichern. (Harten, Breuninger 2012, online)

[...]


[1] Mit „technischen Bereich“ sind alle Berufsfelder aus den naturwissenschaftlichen MINT-Berufen gemeint.

[2] Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit dem technischen Fachkräftemangel.

[3] Hendry und Pettigrew (1986) definieren „Human Ressource Management“ als diejenigen Mitarbeiter in einer Organisation, welche als strategische Ressource für die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils gesehen werden. (Armstrong 2008, 34)

[4] Die DIS AG ist einer der Marktführer in der Überlassung und Vermittlung von Fach- und Führungskräften.

[5] Laut Ritz 2011, 3 wurde die Diskussion „bundesweit in Deutschland“ ausgelöst. Da diese Thesis in Österreich geschrieben wird, wird das Wort „bundesweit“ durch „deutschlandweit“ ersetzt.

Details

Seiten
97
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656597223
ISBN (Buch)
9783656697985
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v269263
Institution / Hochschule
Fachhochschule Salzburg
Note
1,3
Schlagworte
talentmanagement unternehmen suche bindung fachkräften

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Titel: Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften