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Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffassungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns

Wissenschaftlicher Aufsatz 2014 6 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffassungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns

1) Grundzüge modernen Financial Managements

Modernes Financial Management[2] ist ein vom CEO[3] gesteuerter und betriebener Prozess[4], um mit Hilfe der Finanzdaten aus dem externen Rechnungswesen, ins-besondere der Segmentberichterstattung, dafür zu sorgen, dass die einzelnen Bereiche des Unternehmens anspruchsvolle Finanzziele auch tatsächlich erreichen oder übertreffen. Der Dialog[5] zwischen dem CEO und den einzelnen bereichsverant-wortlichen Vorstandsmitgliedern[6] findet nach einem festen Zeitplan statt, der die Behandlung der jeweiligen Monatsergebnisse[7] sehr kurz nach Ende des betreffenden Monats vorsieht. Soweit noch nicht alle Ergebniszahlen aus dem Rechnungswesen vorliegen, werden fehlende Erträge und Aufwendungen vom jeweiligen Bereich geschätzt und vom zentralen Controlling auf Plausibilität überprüft. Financial Management verlangt und erzeugt finanzielle Disziplin[8].[1]

[...]


[1] Siehe auch Pauluhn, B., Erfolgsfaktor modernes Financial Management, grin 2014; Pauluhn, B., Die Verwendung der externen Segmentberichterstattung für die Zwecke des modernen Financial Managements, grin 2014; Pauluhn, B., Die kritische Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management, grin 2014.

[2] Zum Financial Management, zum Finanzmanagement oder zum finanziellen Management etc. gibt es keine Literatur, zumindest keine explizite. Vgl. u. a. International Group of Controlling (Hrsg.), Controller Wörterbuch, Stuttgart 1999; Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, Th., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007; Klenger, F., Operatives Controlling, 5. Auflage, München/Wien 2000. Demgegenüber dominieren gerade auf dem Gebiet des Controllings detailreiche Abhandlungen mit Schwerpunkt auf Methoden und Verfahren: vgl. Klenger, F., a. a. O. Größte Annäherung zum Thema Financial Management hat die Fallstudie auf Seite 973, in der Controlling als Integrationsansatz erläutert wird. Diese Fallstudie soll und kann nicht über die geldliche Abbildung des Unternehmens und seiner Teile hinausgehen. Dem Thema Financial Management nähern sich Beiträge über (Management-) Prozesse, so Baum, H. G. et al., a. a. O., Seiten 375f: Management Prozess, Strategic Management Process nach Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2001) als Leitlinien setzender, Überzeugungen vermittelnder Lern- und Führungsprozess, der u. a. durch Zielvorgaben ausgefüllt wird. Deskription dessen, was Management ist oder sein sollte, findet sich z. B. bei International Group of Controlling, a. a. O., Seite 272 „Management involves the leading of complex social“ situations.

[3] Hirsch, B., Controlling und Entscheidungen, Tübingen 2007, Seite 262: Der CEO = Chief Operating Officer/Vorstandsvorsitzender ist oberster Controller.

[4] Infolge seiner Machtposition (vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 262) ist der CEO auch zu klarer und unvermissverständlicher Kommunikation mit seinen Führungskräften berechtigt. Liew Mun Leong, CEO aus Singapur, verschickt sonntags Emails, die die Führungskräfte und weitere Mitarbeiter zu Arbeitsamkeit und Disziplin auffordern. „Wir haben keine fetten Führungskräfte“ teilte er im Jahre 2001 mit (o. V., „Also raus, ihr faulen Säcke“ in: FAZ vom 4. 12. 2007). Seine gesammelten Emails hat er als Taschenbuch mit dem Titel „Menschen aufbauen“ herausgegeben. „Greift euch nicht alles vom Tisch. Lasst den anderen etwas übrig“ setzt er (moralische) Grenzen. Hirsch, B., a. a. O., Seite 264: Controller-Typologie. „Schiedsrichterethos“, Zulieferer an CEO/Bereichsmanager; Materiallieferant, Ideenlieferant, Prozessorganisator, der die Systematik im Dialogablauf sicherstellt.

[5] Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 131: „Wie präsentiert wird, entscheidet über die Bevorzugung sonst gleichwertiger Alternativen.“ Anmerkung des Verfassers: Financial Management braucht keine Powerpoint-Präsentationen, erst recht keine farbigen und ständig wechselnde. Einheitliche Formulare lassen keine Freiheiten, ob, wann und wie über eine für das Financial Management wichtige Information berichtet wird. Disziplin ist Ausdruck des sich Führen Lassens, nach: Neuberger, O., Führen und Führen lassen. 6. Auflage, Stuttgart 2002.Vgl. ferner Kaube, J., Wille als Vorstellung, FAZ vom 11. 09. 2013 mit dem Untertitel „Die unbekannten Götter: Neues aus den Chefetagen“ und „In der Welt der Obertanen…gibt es sie noch, die persönliche Kausalität“, also disziplinierende persönliche Verantwortung. Vgl. Hirsch, B., a. a. O., Seite 168: Der CEO als Trainer seiner Bereichsleiter.

[6] Oder Geschäftsführern

[7] Hirsch, B., a. a. O., Seite 129: Hochverdichtete Ziele wie EVA sind für die operative Steuerung von Bereichen nur begrenzt geeignet. Werttreiber sorgen für die nötige Operationalisierung. Anmerkung des Verfassers: Deshalb verwendet das Financial Management noch nicht einmal auf Segmentebene Instrumente wie EVA, die zur Ableitung und Formulierung von targets wichtige Anregungen geben können. Damit wird das Bereichsergebnis aus der Segmentberichterstattung zur wichtigsten Größe.

[8] Vgl. Neuberger, O., a. a. O.,: Disziplin ist Ausdruck des sich Führen Lassens.

Details

Seiten
6
Jahr
2014
ISBN (Buch)
9783656606192
Dateigröße
361 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v269589
Note
Schlagworte
Ökonomisches Modell Verhaltensorientierung behavioral finance behavioral controlling Steuerung Führung Persönlichkeitsprofile subjektive Vorlieben influence skills Financial Management

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