Lade Inhalt...

Employer Branding. Notwendigkeit und Gestaltungsmöglichkeiten

Seminararbeit 2014 21 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Notwendigkeit von Employer Branding
2.1 Was ist Employer Branding?
2.2 Wieso Employer Branding?

3 Aufbau einer Arbeitgebermarke
3.1 Projekt Setup
3.2 Analyse
3.3 Entwicklung einer Employer Branding Strategie
3.4 Kommunikations- & Kreativkonzept
3.5 Implementierung (internes & externes Employer Branding)
3.6 Steuerung & Controlling

4 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland (2030 Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung); Quelle: Entnommen aus: Statistischeämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 24

Abbildung 2: Die Anspruchsgruppen einer Corporate Brand; Quelle: Entnommen aus: Buckesfeld, 2009, S. 23

Abbildung 3: Interne Einflussfaktoren des Employer Branding; Quelle: Entnommen aus: Seng/Armutat, 2012, S. 26

Abbildung 4: Dimensionen der Employer Value Proposition; Quelle: Entnommen aus: Ruf, 2011, S. 54

Abbildung 5: Keyvisual von Continental in einer Stellenanzeige; Quelle: Entnommen aus: Stepstone, 2014

1 Einleitung

Die nachfolgende Arbeit befasst sich mit der Thematik des Employer Brandings. Zielsetzung ist es, auf den kommenden Seiten die Bedeutung dieser unterneh- mensstrategischen Maßnahme herauszuarbeiten, ihre einzelnen Bestandteile zu beleuchten und die Gestaltungsmöglichkeiten eines Employer Branding Konzepts aufzuzeigen.

In den letzten Jahren ist immer wieder von den Auswirkungen des demographischen Wandels die Rede. So ergab das Ergebnis, einer im Jahre 2009 von den statistischen Ämtern des Bundes und der Länder durchgeführten Vorausberechnung, dass sich die Bevölkerungsstruktur in Deutschland innerhalb der nächsten 20 Jahre deutlich verändern wird (s. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland (2030 Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung); Quelle: Entnommen aus: Sta tistischeämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 24.

In der Abbildung 1 ist die Gegenüberstellung der kalkulierten Bevölkerungspyrami- den aus den Jahren 2008 und 2030 abgebildet. Es ist ersichtlich, dass sich die ge- sellschaftliche Altersstruktur zunehmend nach oben hin verschieben wird. Insbe- sondere die für Unternehmen wichtige Schicht der Personen im erwerbsfähigen Alter, schrumpft diesen Schätzungen nach um etwa 7,5 Millionen Menschen. Ihr Anteil an der Gesamtbevölkerung sinkt infolgedessen um etwa sieben Prozent- punkte. Verstärkt wird dieser Trend zusätzlich durch den akuten Geburtenrückgang in Deutschland. Die Gruppe der unter 20-Jährigen wird sich daher voraussichtlich von 15,6 Millionen Menschen bis 2030 auf etwa 12,9 Millionen Menschen reduzie- ren (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 23f.). Dem Ar- beitsmarkt stehen immer weniger junge Arbeitnehmer zur Verfügung. Es wird ver- mutet, dass sich dies bereits innerhalb der nächsten Jahre anhand eines deutlichen Mangels an qualifizierten, jungen Mitarbeitern bemerkbar macht (vgl. DEGW, 2008, S. 6f.). Dieser relevante Wettbewerbsfaktor wird nach und nach zum knappen Gut und belastet damit auch Deutschland als Wirtschaftsstandort. Aufgrund der fehlen- den Ressourcen können Wachstumspotenziale nicht ausreichend genutzt werden. So ist laut des Instituts der deutschen Wirtschaft aufgrund dieser demographischen Entwicklung bereits derzeit mit einem jährlichen Verlust von rund 20 Milliarden Euro zu rechnen, Tendenz steigend (vgl. Hummel, 2012, S. 140). Die Unternehmen kon- kurrieren also immer stärker um gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte. In diesem Zusammenhang wird häufig von einem Kampf um Talente, dem sogenann- ten „War for Talents“ gesprochen (vgl. Bruch/Kunze/Böhm, 2010, S. 42).

Das Angebot an verfügbaren Arbeitsplätzen für qualifizierte Fach- und Führungs- kräfte übersteigt aktuell die Nachfrage nach freien Vakanzen. Das Kräfteverhältnis verschiebt sich und der Arbeitsmarkt wandelt sich somit von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt. Ähnlich wie im Konsumgütermarketing, müssen sich nun Un- ternehmen auch auf dem Arbeitsmarkt über eine gute Markenführung Gedanken machen. Denn wer sich mit einer starken Arbeitgebermarke besser positionieren kann als der Wettbewerb, erhöht die Chancen, den Bedarf an geeigneten Arbeit- nehmern decken zu können. Experten sind sich daher sicher, dass die Relevanz des Employer Brandings in den nächsten Jahren kontinuierlich ansteigen wird (vgl. Stotz/Wedel, 2009, S. 49).

2 Notwendigkeit von Employer Branding

Nachdem eingangs bereits kurz erläutert wurde, weshalb die Bedeutung des Employer Brandings in den kommenden Jahren zunehmen wird, stellen sich nun zunächst die Fragen danach, was unter Employer Branding verstanden wird, wel- che Eigenschaften eine starke Arbeitgebermarke ausmachen und wie eine solche sukzessive aufgebaut werden kann. Diese Fragen werden auf den kommenden Seiten beantwortet.

2.1 Was ist Employer Branding?

Der Begriff „Employer Branding“ entstammt dem Marketingbereich. „Employer“, bedeutet im Englischen „Arbeitgeber“ und „Brand“ ist der Ausdruck für „Marke“. Unter einer „Employer Brand“ wird folglich die Arbeitgebermarke verstanden (vgl. Buckesfeld, 2009, S. 22). Obwohl dies zunächst einmal relativ selbsterklärend wirkt, finden sich in der Fachliteratur unterschiedlichste Definitionen des Employer Branding Konzepts. Eine einheitliche, wissenschaftliche Begriffsabgrenzung ist bisher nicht vorhanden. Jedoch scheint zumindest ein Konsens in der Fachwelt im Bezug auf die enge Verknüpfung zwischen Employer Branding und dem Konzept der klassischen Markenführung zu bestehen. So wird unter anderem die Termino- logie des Marketing auf die Arbeitgebermarke übertragen, indem zum Beispiel auch hier immer wieder vom „Image“ oder der „Identität“ die Rede ist (vgl. Böttger, 2012, S. 17ff.). Diese Verknüpfung zwischen Marketing und Employer Branding geht jedoch noch weiter.

Gerade in den letzten Jahren sind sich Unternehmen immer mehr der Bedeutung der eigenen Corporate Brand, der Unternehmensmarke, bewusst geworden. Heute ist es nicht nur wichtig, das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung vom Wettbewerb zu differenzieren, sondern ein individuelles Vorstellungsbild des gan- zen Unternehmens zu schaffen (vgl. Buckesfeld, 2009, S. 23). Marken wie Apple oder Coca-Cola haben dies vorgemacht und zählen nicht umsonst zu den wert- vollsten Marken der Welt. Starke Corporate Brands wirken sich direkt auf den Un- ternehmenserfolg sowie die Marktkapitalisierung an der Börse aus (vgl. Nölting, 2012). Wesentlich bei einer Corporate Brand ist der ganzheitliche Ansatz der Mar- kensteuerung. Die Corporate Brand richtet sich anders als reine Produktmarken nicht nur an einzelne Bezugsgruppen, zum Beispiel den Kundenstamm, sondern an alle Stakeholder eines Unternehmens. Buckesfeld beschreibt in diesem Zusammenhang den Teil der Corporate Brand, der sich gezielt an die aktuellen sowie potenziellen Mitarbeiter eines Unternehmens richtet, als Employer Brand (s. Abbildung 2) (vgl. Buckesfeld, 2009, S. 22f.). Die Arbeitgebermarke bildet dieser Definition folgend einen wesentlichen Teilbereich der Unternehmensmarke.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Anspruchsgruppen einer Corporate Brand; Quelle: Entnommen aus: Buckesfeld, 2009, S. 23.

Auf diesen Grundlagen basierend, ist der Begriff des Employer Brandings bzw. des Personalmarketings als ein umfassendes und vor allem managementrelevantes Leitkonzept zu verstehen. Es ist auf den Arbeitsmarkt ausgerichtet, dass heißt in seinem Mittelpunkt stehen die Bedürfnisse aktueller sowie potenzieller Mitarbeiter (vgl. Lippold, 2011, S. 6). Employer Branding ist der strategische Prozess des Auf- baus einer Arbeitgebermarke. Dabei geht es aber nicht nur darum den Arbeitgeber an sich populär zu machen, weshalb der Ausdruck „Personalmarketing“ oftmals auch missverständlich ist, sondern darüberhinaus auch die Arbeitgeberqualität zu steigern und eine Orientierung für die Weiterentwicklung der gesamten Organisati- on zu bieten (vgl. BPM, 2011, S. 3). Die Zielsetzung des Employer Brandings sei laut Lippold die personale Wertschöpfung mit Hilfe von Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung zu optimieren. Personalmarketing hat interne als auch externe Wirkungsfelder und betrifft die Aktionsbereiche Personalbeschaffung / Recruiting sowie die Personalbetreuung (vgl. Lippold, 2011, S. 6f.). Diese recht weitgefasste Auslegung des Employer Branding Begriffs bildet auch die Grundlage der vorlie- genden Arbeit.

2.2 Wieso Employer Branding?

Bereits in der Einleitung dieser Arbeit wurde erläutert, dass mit Hilfe der Arbeitge- bermarke das eigene Unternehmen vom Wettbewerb abgegrenzt werden kann. Insbesondere im Kontext der Thematik des demographischen Wandels sowie den daraus entstehenden Herausforderungen für Unternehmen, ist dem Employer Branding Prozess damit eine große Bedeutung zuzuschreiben. Die Wesentlichen Hauptfunktionen einer Arbeitgebermarke werden im Folgenden nun nochmals nä- her betrachtet.

Wie auf den vorherigen Seiten beschrieben, richtet sich das Employer Branding sich an interne und externe Bezugsgruppen. Ähnlich verhält es sich mit den Funkti- onen einer Arbeitgebermarke. Auch diese sind in eine interne Sicht, die des Arbeit- gebers und eine externe Sicht, die des Arbeitnehmers zu unterteilen. Die Haupt- funktionen des Employer Brandings aus Arbeitgebersicht sind Präferenzbildung, Differenzierung sowie Emotionalisierung. Eine Arbeitgebermarke soll dazu beitra- gen eine stark ausgeprägte Präferenz in der Zielgruppe zu erreichen, dass heißt, der Arbeitgeber soll anderen gegenüber bevorzugt werden. Dies erfordert aber auch eine Differenzierung von den Wettbewerbern. Unternehmen müssen sich aus der Masse abheben um als attraktiv empfunden zu werden (vgl. Stotz/Wedel, 2009, S. 29ff.). Ein mögliches Konzept um sich zu differenzieren, stellt die Emotionalisierung dar. Eine emotional aufgeladene Employer Brand löst bei der Zielgruppe Gefühle aus und erzeugt Bilder in den Köpfen. Emotionalisierung schafft damit einerseits Markentreue bei den aktuellen Mitarbeitern und beeinflusst andererseits die Arbeitgeberwahl von potenziellen Angestellten. Alle drei genannten Funktionen stehen in einer Beziehung zueinander und bedingen sich gegenseitig (vgl. Andratschke/Regier/Huber, 2009, S. 15).

Als die wesentlichen Hauptfunktionen einer Arbeitgebermarke aus Arbeitnehmer- sicht lassen sich Orientierung, Identifikation und Vertrauen nennen. Die wohl auf den ersten Blick offensichtlichste Funktion ist das Schaffen von Orientierung. Die Wahl des richtigen Arbeitgebers gestaltet sich für potenzielle Mitarbeiter nicht im- mer leicht. Aufgrund einer Vielzahl an unterschiedlichen Informationen über die Unternehmen wirkt der Arbeitsmarkt intransparent. Hier bietet eine Marke einen Orientierungspunkt für die Zielgruppe. Sie vereint funktionale ebenso wie emotiona- le Informationen und trägt damit wesentlich zur Entscheidungsfindung der Ziel- gruppe bei. Eng damit verbunden ist auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Zusammen mit funktionalen und emotionalen Informationen werden durch eine Marke auch Wertevorstellungen vermittelt. Im Kopf des potenziellen Mitarbeiters entsteht auf diese Weise ein konkretes Bild des Unternehmens. Er entscheidet da- raufhin für sich, ob diese Merkmale zu ihm passen könnten. Decken sich die Wer- tevorstellungen eines Unternehmens mit den eigenen, schafft dies Identifikation und innere Bindung (vgl. Stotz/Wedel, 2009, S. 33ff). Durch die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen mit dem sich die eigenen Mitarbeiter identifizieren können wird Zufriedenheit geschaffen. Doch nicht nur das, auch der eigene soziale Status wird höher bewertet, wenn die Identifikation mit dem eignen Arbeitgeber hoch ist. Das Unternehmen wird als Prestigeobjekt betrachtet und die Arbeitgebermarke trägt zur emotionalen Bedürfnisbefriedigung bei (vgl. Andratschke/Regier/Huber, 2009, S. 19). Auf diese Weise wird Employer Branding zu einem zentralen Faktor der Mitar- beiterbindung. Die letzte wichtige Funktion einer Employer Brand aus Arbeitneh- mersicht ist die Vertrauensbildung. Die Wahl eines Arbeitgebers ist risikobehaftet. Eine falsche Entscheidung kann sich maßgeblich auf die eigene Laufbahn auswir- ken. Wie es wirklich ist, in einem bestimmten Unternehmen zu arbeiten, lässt sich im Vorfeld nur schwer erahnen. Daher muss eine starke Employer Brand neben Orientierung und Identifikation auch Vertrauen schaffen. Die Arbeitgebermarke ist als ein Werteversprechen an die eigenen und die potenziellen Mitarbeiter zu sehen. Die Marke steht für die Sicherstellung einer gleichbleibend hohen Arbeitgeberquali- tät und trägt dazu bei, die Risiken für den Arbeitnehmer zu minimieren (vgl. Stotz/Wedel, 2009, S. 34).

[...]

Details

Seiten
21
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656615620
ISBN (Buch)
9783656615576
Dateigröße
698 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v270166
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Employer Branding EVP Arbeitgebermarke Personalmarketing Human Resources HR War of Talents demographischer Wandel War for Talents Fachkräftemangel Führungskräftemangel Retention Arbeitsmarkt

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Employer Branding. Notwendigkeit und Gestaltungsmöglichkeiten