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Strategische Allianzen im Luftverkehr zur leichteren Überwindung von Markteintrittsbarrieren

Studienarbeit 2013 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. PROBLEMSTELLUNG
1.2. ZIELSETZUNG UND METHODIK

2. STRATEGISCHE ALLIANZEN
2.1. DEFINITION & BEGRIFFSABGRENZUNG
2.2. ZIELSETZUNG UND MOTIVE FÜR STRATEGISCHE ALLIANZEN
2.3. RISIKEN STRATEGISCHER ALLIANZEN
2.4. FORMEN STRATEGISCHER ALLIANZEN IM LUFTVERKEHR

3. MARKTEINTRITTSBARRIEREN
3.1. DEFINITION UND BEGRIFFSABGRENZUNG
3.2. ZUGANG ZU RESSOURCEN IN DER LUFTVERKEHRSBRANCHE
3.2.1. Start/Landerechte (Slots)
3.2.2. Bodeninfrastruktur
3.2.3. Bodendienste

4. STRATEGISCHE ALLIANZEN IM LUFTVERKEHR
4.1. STAR ALLIANCE - FACTS & FIGURES
4.2. ANALYSE AM FALLBEISPIEL STAR ALLIANCE
4.2.1. Code Sharing
4.2.2. Bündelung der Infrastruktur
4.2.3. Marketing
4.2.4. Weiteres

5. SCHLUSSBETRACHTUNG

6. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Um ihre Profitabilität zu erhöhen, bilden Unternehmen immer häufiger sogenannte „Allianzen“. Dieses ist besonders bei den Luftfahrtunternehmen eine beliebte Variante.

Mittlerweile führt kein Weg mehr vorbei an grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten von Fluggesellschaften, da der Markt geprägt ist von rechtlichen Restriktionen, wie der Begrenzung durch Verkehrsrechte, Vorschriften zur Eigentümerstruktur von Airlines und anderen Hürden. Finanzierungsrestriktionen machen es selbst den größten Fluggesellschaften der Branche unmöglich, Flüge in alle Länder der Welt anzubieten, ein freies Agieren auf dem Markt wurde sehr erschwert.

Verschiedene Unternehmensvereinigungen, besonders auf gleicher Wertschöpfungsebene, bieten diverse Vorteile, jedoch auch Nachteile (Conrady, Fichert & Sterzenbach, 2008, S. 272).

Die Erschließung neuer Märkte und eine Überwindung der Markteintrittsbarrieren wird hierbei als ein wesentliches Kooperationsmotiv betrachtet (Conrady, Fichert & Sterzenbach, 2008, S. 274).

1.2. Zielsetzung und Methodik

In dieser Arbeit soll die Forschungsfrage beantwortet werden:

Ist die Bildung strategischer Allianzen im Hinblick auf die Überwindung von Markteintrittsbarrieren und eine Erschließung neuer Märkte dadurch sinnvoll? Der Fokus wird hier auf den Luftverkehr gelegt und am Beispiel der „Star-Alliance“ näher untersucht.

Zu Beginn ist es von Nöten, die Begriffe „strategische Allianz“ und „Markteintrittsbarriere“ näher zu untersuchen und zu erläutern, insbesondere mit Blick auf die Luftverkehrsbranche.

Anschließend soll geprüft werden, inwieweit es möglich ist, Markteintrittsbarrieren durch strategische Allianzen zu überwinden und somit einen neuen Markt zu erschließen oder zu durchdringen. Die Hypothese wird im Verlauf am Beispiel der STAR ALLIANCE untersucht.

Die Beantwortung der Forschungsfrage erfolgt in der Schlussbetrachtung.

Zu beachten ist, dass das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf bereits etablierte Unternehmen im Luftverkehr gelegt wird, die in neue Märkte vorstoßen wollen und sich nicht auf absolute Newcomer bezieht.

2. Strategische Allianzen

2.1. Definition & Begriffsabgrenzung

In der Literatur gibt es unterschiedliche, teils inflationäre Verwendungen des Begriffs „Strategische Allianz“, so dass einige Autoren sogar von einer „Begriffsverwirrung“ sprechen (Scholz, 2006, S. 422 und Basedow & Jung, 1993, S. 3).

J. Sydow charakterisiert eine Strategische Allianz als eine formalisierte, sowie längerfristige Beziehung zwischen mindestens zwei Unternehmen einer Branche, die mit dem Ziel besteht, die Schwächen der eigenen Unternehmung durch die Stärkenpotentiale der anderen Allianzpartner zu kompensieren, um sich folglich Vorteile bei der Wettbewerbspositionierung zu sichern und diese langfristig zu verbessern. Der Fokus wird auf ausgewählte Kernbetätigungsfelder gelegt, welche für alle Kooperationspartner von zentraler Bedeutung sind, ohne dass dabei eine rechtlich selbstständige Organisationseinheit geschaffen wird, wie es bei einem Joint Venture der Fall wäre (Welge & Al-Laham, 2012, S. 675).

Die beteiligten Partner ermöglichen somit den gegenseitigen Zugang zu wettbewerbsrelevanten Erfolgspotenzialen im Rahmen der Kooperation (Michel, 1996, S. 22), welche jedoch relativ leicht wieder auflösbar ist (Wirtz, 2012, S. 15).

Es handelt sich hierbei um eine Kooperation auf horizontaler Ebene (Kooperation zwischen Unternehmen derselben Branche), welche von einer vertikalen, substitutionalen oder neutralen Kooperation abzugrenzen ist (Kapitel 2.4. und Hammes, 1994, S. 39-42).

2.2. Zielsetzung und Motive für strategische Allianzen

„… weil die Aufgaben, die die Unternehmen zu bewältigen haben, schneller wachsen als ihre Ressourcen“ (Olivier, 1991, S. 64, zitiert nach, Basedow & Jung, 1993, S. 4) wurden strategische Allianzen immer beliebter, da sich tiefliegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen in der Mitte der achtziger Jahre auftaten, insbesondere durch die weltweite Öffnung der Märkte.

Nicht nur die Globalisierung, auch eine rapide Entwicklung der Technik sowie der Forschung und Entwicklung sorgen dafür, dass selbst große Konzerne die Kosten und Risiken nicht mehr alleine tragen wollen.

Kostendegressionen durch Skalenvorteile können nur noch durch eine weltweit angelegte Absatzstrategie erreicht werden, ein Auftreten auf allen wichtigen Weltmärkten ist dementsprechend unabdingbar.

Eine strategische Allianz verhilft zu Synergieeffekten, welche definiert werden können als eine „… gegenseitige Ergänzung der Beteiligten auf allen Wirtschaftsstufen, mit dem Ziel, ihre individuellen Stärken und Schwächen zu einem effizienten Ausgleich zu bringen.“ (Basedow & Jung, 1993, S. 8).

Neben Größenvorteilen, kostensparenden Spezialisierungen und einer besseren Vermarktung, ist ein effizienterer Marktzugang Ziel einer strategischen Allianz. Der kostenträchtige sowie zeitintensive Aufbau einer eigenen Niederlassung im Ausland, ebenso wie der Aufbau einer eigenen Absatzstruktur stellen erhebliche Barrieren dar. Insider-Kenntnisse eines bereits etablierten Unternehmens, Zugang zu bestehenden Distributionsnetzen und eine Kombination der Marktanteile zeichnen strategische Allianzen als kostengünstige Alternative zur geographischen Ausweitung aus (Basedow & Jung, 1993, S. 4-11).

Im Luftverkehr bieten Kooperationen darüber hinaus die Möglichkeit zur Qualitätsverbesserung durch Erfahrung, Steigerung der Marktmacht auf Beschaffungsmärkten durch gemeinsamen Einkauf, Reduktion des Wettbewerbs und der Risiken (Conrady, Fichert & Sterzenbach, 2008, S. 275).

2.3. Risiken strategischer Allianzen

Neue Ein- und Austritte, Neugründungen und Beteiligungen zeigen, dass ein solches Bündnis nicht immer erfolgreich ist und zahlreiche Herausforderungen mit sich bringt (Bachem, 2007, S. 58).

Eine wichtige Komponente ist die innere Stabilität, welche hergestellt wird durch eine fixe Definition der Erfolgs- und Zukunftsvorstellungen, um Differenzen zu vermeiden, die durch ein Missverständnis zustande kommen können. Daher ist eine gemeinsame Zielsetzung unabdingbar. (Steininger, 1999, S. 162). Oft entstehen Spannungsfelder durch die Abhängigkeit von Partnern und der gleichzeitig angestrebten unternehmerischen Selbstständigkeit. Zudem ist es fraglich, inwieweit zwei Gesellschaften zusammenarbeiten und sich gegenseitig vertrauen können, in dem Wissen, dass sie stets potentielle Konkurrenten sind. Ist eine der beteiligten Gesellschaften nicht privatisiert, können sich nationale Interessen eines Staates als problematisch erweisen, wie bei dem Kooperationsversuch von KLM und Alitalia, welcher an der Weigerung der italienischen Regierung scheiterte (Bachem, 2007, S. 58-59).

2.4. Formen strategischer Allianzen im Luftverkehr

In der Literatur werden strategische Allianzen im Luftverkehr in vier Kategorien unterschieden:

» Streckenspezifische Allianzen: Die Partnerschaft ist auf bestimmte Routen oder Städtepaare beschränkt, Flüge können als Codeshare-Flüge angeboten werden (Sterzenbach & Conrady, 2003, S. 14).

» Verkehrsgebietsspezifische/Regionale Allianzen: Partnerschaft, die innerhalb einer festgelegten Region Codeshare-Flüge anbietet und die Marketing- und Absatzaktivitäten kooperativ gestalten (Sterzenbach& Conrady, 2003, S. 14). » Globale Allianzen: Laut Doganis (2005, S. 71) wurden im Jahr 2005 zwei Drittel des Weltluftverkehrs durch die fünf globalen strategischen Allianzen unter Einbeziehung der regionalen Partnerschaften der Mitglieder abgewickelt. Diese fünf Allianzen sind: Star Alliance, Oneworld, Skyteam, Qualiflyer-Group, Wings (Pompl, 2007, S. 150-152).

» Beschaffungsallianz: Kostenreduktion durch gemeinsames Beschaffen, was sich bisher, auf Grund der unterschiedlichen Einkaufspraktiken und der heterogenen Nachfragegüter als schwierig erwiesen hat (Pompl, 2007, S. 152).

Zu beachten ist, dass eine strategische Allianz auf Basis einer horizontalen Kooperation angelegt ist. (Hammes, 1994 S.39).

Abbildung 1: Formen von Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hammes, 1994 S.39

3. Markteintrittsbarrieren

3.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Welche Kriterien eine Markteintrittsbarriere auszeichnen, hängt davon ab, welche Betrachtung man zugrunde legt, denn auch hierzu gibt es in der Literatur zahlreiche Debatten, bei denen sich bisher kein klarer Konsens herauskristallisieren konnte (Borrmann, Finsinger & Zauner, 2003, S. 123).

Bain, einer der wichtigsten Pioniere der Industrieökonomie (Borrmann, Finsinger & Zauner, 2003 S. 128), definiert in seiner richtungsweisenden Arbeit Markeintrittsbarrieren als: „The advantages of established sellers in an industry over potential entrant sellers, these advantages being reflected in the extent to which established sellers can persistently raise their price above a competitive level without attracting new firms to enter the industry.“ (Bain, 1956, S. 3, zitiert nach Kolbe, 1991, S. 52).

Baumar, Panzar und Willig vertreten eine ähnliche Ansicht, nämlich, dass eine Markeintrittsbarriere dann besteht, wenn ein Newcomer auf einem Markt nicht zu denselben monetären Konditionen wie ein etabliertes Unternehmen agieren kann und dementsprechend mehr Kapital aufwenden muss (Kruse, 1985, S. 11).

Beide Aussagen können insofern in Verbindung gebracht werden, als dass eine Markteintrittsbarriere folglich der Nachteil eines Newcomers gegenüber dem im Markt bereits bestehenden Unternehmen ist.

Unterschieden wird zwischen:

- strukturellen Barrieren, welche als Nachteile in der Betriebsgröße, Produktdifferenzierung, Entwicklungskosten oder ungünstigen Marktphasen beschrieben werden und
- strategischen Barrieren, bei denen Preisunterbietung, Überkapazitäten oder vertikale Integration die wesentlichen Einflussgrößen sind, die dem Newcomer den Markteintritt erschweren können.

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Details

Seiten
21
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656618706
ISBN (Buch)
9783656618683
Dateigröße
788 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v270464
Institution / Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,5
Schlagworte
strategische allianzen luftverkehr überwindung markteintrittsbarrieren

Autor

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