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Analyse der Mitarbeiterakzeptanz für betriebliche Veränderungsprozesse

Eine empirische Arbeit

Bachelorarbeit 2014 87 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANLAGENVERZEICHNIS

1 Einleitung und Einführung in die Thematik

2 Warum Veränderungsprozesse von Notwendigkeit geprägt sind
2.1 Globalisierung
2.2 Technologischer Fortschritt und Digitalisierung
2.3 Transparente Märkte
2.4 Schnelle Marktsättigung – kurze Produktlebenszyklen
2.5 Wissensgesellschaft
2.6 Demografischer Faktor – Alternde Bevölkerung
2.7 Fachkräftemangel und seine Auswirkung
2.8 Frauen im Fokus der Unternehmenswelt in Deutschland
2.9 Frauen in Positionen des Managements in China

3 Veränderungsmanagement – was sich dahinter verbirgt
3.1 Diversity Management und Akzeptanz in Veränderungsprozessen
3.2 Beschleuniger und Bremser des betrieblichen Wandlungsprozesses
3.3 Berücksichtigung genetischer Programmierungen
3.4 Die inneren Triebe bei Veränderungen berücksichtigen
3.5 Mitgestaltungsmöglichkeiten im betrieblichen Veränderungsprozess

4 Emotionale Einflussfaktoren in Veränderungsprozessen
4.1 Angst und Widerstände
4.2 Maßnahmen zur Abschwächung emotionaler Reaktionen bei betrieblichen Veränderungen

5 Akzeptanz für betriebliche Veränderungen erzeugen

6 Der Persönlichkeitstest „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – BIP“
6.1 Anwendungsfelder des BIP
6.2 Aufbau und Struktur des BIP

7 Primäre Datenerhebung mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest „BIP“

8 Auswahl der Dimensionen aus dem Persönlichkeitstest BIP
8.1 Leistungsmotivation
8.2 Flexibilität
8.3 Teamorientierung
8.4 Emotionale Stabilität

9 Häufigkeitsverteilung nach Alter und Geschlecht

10 Hypothesen zur Analyse der Mitarbeiterakzeptanz für betriebliche Veränderungsprozesse

11 Methoden und Arten der Datenauswertung mit IBM SPSS Statistics
11.1 Die Korrelationsrechnung nach A. Bravais und K. Pearson
11.2 Korrelationskoeffizient und Rangkorrelation

12 Prüfung auf Normalverteilung
12.1 Normalverteilung - Numerische Darstellung
12.2 Normalverteilung - Grafische Darstellung

13 Reliabilitätsanalyse - Chronbachs Alpha

14 Korrelationsrechnung nach Pearson und Spearman

15 Regressionsanalyse und Varianz

16 Ergebnisbeschreibung der statistischen Auswertung mit IBM / SPSS

17 Interpretation der Ergebnisse in Bezug auf statistische Hypothesen

18 Grenzen der Datenerhebung und kritische Würdigung der Berechnung

19 Handlungsempfehlungen für betriebliche Veränderungsprozesse

20 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Fehlzeiten-Report des Instituts - WIdO

Abbildung 2: Demografische Bevölkerungsentwicklung Deutschland

Abbildung 3: The Eight-Stage Process im Veränderungsmanagement

Abbildung 4: Mitgestaltungsmöglichkeit der Mitarbeiter bei Veränderungen

Abbildung 5: Eskalationsstufen nach Glasl

Abbildung 6: Harvard-Konzept zur Konfliktlösung

Abbildung 7: Das 4-Phasen-Modell nach Boch und Konkol

Abbildung 8: Umsetzungsschritte – Change Management

Abbildung 9: Studie - Creating the NewWorkplace | freie Angaben

Abbildung 10: Partizipationsranking – Platzverteilung

Abbildung 11: Maßnahmen zur Abschwächung emotionaler Reaktionen

Abbildung 12: Berufsgruppen der Primärdatenerhebung

Abbildung 13: Struktur des BIP

Abbildung 14: BIP – Prinzip des Anwendungsprofils

Abbildung 15: Aufteilung nach Alter und Geschlecht

Abbildung 16: Hypothesen zur Analyse der Mitarbeiterakzeptanz

Abbildung 17: Deskriptivtabelle – Frauen

Abbildung 18: Deskriptivtabelle – Männer

Abbildung 19: Normalverteilung – Alter

Abbildung 20: Leistungsmotivation – Männer

Abbildung 21: Leistungsmotivation – Frauen

Abbildung 22: Flexibilität – Männer

Abbildung 23: Flexibilität - Frauen

Abbildung 24: Teamorientierung – Männer

Abbildung 25: Teamorientierung - Frauen

Abbildung 26: Emotionale Stabilität – Männer

Abbildung 27: Emotionale Stabilität - Frauen

Abbildung 28: Deskriptivtabelle | Korrelationsrechnung

Abbildung 29: Auswertungsergebnis der ersten Hypothese

Abbildung 30: ANOVA der ersten Hypothese

Abbildung 31: Auswertungsergebnis der zweiten Hypothese

Abbildung 32: ANOVA der zweiten Hypothese

Abbildung 33: Auswertungsergebnis der dritten Hypothese

Abbildung 34: ANOVA der dritten Hypothese

Abbildung 35: Auswertungsergebnis der vierten Hypothese

Abbildung 36: ANOVA der vierten Hypothese

1 Einleitung und Einführung in die Thematik

Im Rahmen der Bachelorarbeit im Fachbereich Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management in Erding bietet die nachfolgende Arbeit eine detaillierte Erläuterung des Themas – Analyse der Mitarbeiterakzeptanz für betriebliche Veränderungsprozesse. Die Ausarbeitung des Themas findet eine Untermauerung durch eine primäre Datenerhebung und Auswertung mittels des berufsbezogenen Persönlichkeitstests „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung - BIP“. Die Abkürzung – BIP – wird im weiteren Verlauf ohne gesonderte Aufführung in ein Abkürzungsverzeichnis geführt. Aufgrund der hohen Anforderung bezüglich der Gütekriterien (Objektivität, Reliabilität und Validität) ist die Entscheidung zur Analyse der Stichprobe auf ein Testverfahren gefallen, das diese Kriterien bereits erfüllt und somit ein repräsentatives Ergebnis der Auswertung und Interpretation der Daten ermöglicht. Die beginnende Betrachtung liegt auf der Notwendigkeit von betrieblichen Veränderungsprozessen, welche in der kontemporären Unternehmenswelt allgegenwärtig sind. Als übergeordnetes Ziel für Veränderungen im betrieblichen Kontext, steht die Gestaltung des Weges zum gewünschten, meist strategisch geplanten Ziel und die Erreichung der Zufriedenheit bei den beteiligten Personen. In differentieller Betrachtung zur rein strategischen Unternehmensplanung richtet sich ein Veränderungsprozess an das Innere einer Unternehmung und somit maßgeblich an die Mitarbeiter.

Es tragen neben den betriebsinternen Planungen weitere Faktoren zur steigenden Geschwindigkeit von Veränderungen und deren notwendige Durchführung bei. Im Hinblick auf die Globalisierung rückt global betrachtet die wirtschaftliche Welt weiter zusammen. Die Anpassungen der Mitarbeiter an gestiegene Anforderungen aufgrund des technischen Fortschritts und der Digitalisierung stehen im Mittelpunkt von hiesigen Unternehmensorganisationen. Märkte entwickeln sich zunehmend internationaler und unterliegen gleichermaßen einer Flexibilisierung der Arbeitswelt. Eine Steigerung der Anforderungen für Unternehmen bedeutet parallel eine Übertragung der Beanspruchung auf die beteiligten Mitarbeiter. Speziell in Industrie- und Handelsbetrieben ergeben sich steigend abermals Absatzmöglichkeiten, die es erschweren, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Zudem stieg in den vergangenen Jahren das Interesse an nichtmateriellen Gütern und Dienstleistungen, die unter anderem neuen Kommunikationsformen geschuldet sind. Der Druck auf Mitarbeiter verzeichnete eine gefühlte Steigerung durch den Fachkräftemangel in bestimmen Branchenbereichen der Wirtschaft.

Um die Situation der voranschreitenden Globalisierung zu bewältigen, greifen Unternehmen zu immer besser ausgebildeten Personen, zu denen sich zunehmend Frauen zählen, die somit vermehrt in den Fokus der Wirtschaft rücken. Im Hinblick auf die internationale Vergleichbarkeit der Diversität, im speziellen der Situation – Frauen in Positionen des Managements – findet eine detaillierte Erläuterung im Vergleich der Länder Deutschland und China statt. Die Mitgestaltungsmöglichkeiten bei Veränderungsprozessen sind jedoch nicht ausschließlich abhängig von der Planung der Wirtschaftsunternehmen und der zunehmend schneller werdenden Wirtschaftswelt. Das Individuum und somit die Beteiligten selbst tragen zur Beschleunigung oder Bremsung solcher Prozesse bei. Menschen besitzen grundlegende Eigenschaften, die im Rahmen der genetischen Programmierung im weiteren Verlauf ausführlich Erklärung finden. Wesentliche Faktoren im Change- beziehungsweise Veränderungsprozess deuten die emotionalen Einflüsse der beteiligten Personen. Die wichtigsten Emotionen im betrieblichen Wandel finden im Hinblick auf Angst, Widerstände sowie den Umgang mit Konflikten nachfolgend ausführliche Erläuterung. Da das Thema der Emotionen von Mitarbeitern einen hohen Stellenwert einnimmt, sind Maßnahmen zur Abschwächung emotionaler Reaktionen Bestandteil der weiteren Ausarbeitung. Ebenso gilt die besondere Betrachtung der Erzeugung von Akzeptanz für betriebliche Veränderungsmaßnahmen. Hierfür werden Beispielstudien herangezogen, um die Spannweite zu verdeutlichen sowie die Repräsentativität zu steigern.

Da die persönlichen Merkmale eine bedeutende Rolle in der Umsetzung von Veränderungen spielen, können mithilfe des berufsbezogenen Persönlichkeitstests „BIP“, Zusammenhangs- beziehungsweise Vorhersagehypothesen gebildet werden, die eine Verbindung zwischen der literarischen Betrachtung und der erhobenen Stichprobe darstellen. Die erhobene Stichprobe umfasst einen Fragebogen mit 253 Fragen (Items), die 14 Persönlichkeitsmerkmale messen. Insgesamt konnten im Rahmen der Primärdatenerhebung 61 Personen aus 23 verschiedenen Berufsgruppen zur Teilnahme an dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest zur Analyse der Mitarbeiterakzeptanz für betriebliche Veränderungsprozesse mobilisiert werden.

2 Warum Veränderungsprozesse von Notwendigkeit geprägt sind

„Veränderungen. Wir mögen sie nicht. Wir haben Angst davor. Aber wir können sie nicht aufhalten. Entweder passen wir uns den Veränderungen an oder wir bleiben zurück. Es tut weh, zu wachsen. Wer sagt, er wäre nicht so, der lügt. (Deutinger, Emotionen im Change und ihre kommunikative Bewältigung. , 2013, S. 39)“.

Wahrgenommen scheint die Geschwindigkeit mit der sich Prozesse und Geschäftsmodelle überleben, konsequent zuzunehmen. Die Herausforderung für Unternehmen, sich stetig in Veränderungsprozesse mit Neuerungen und Verbesserungen einzubringen steigt proportional mit den einschneidenden Veränderungen, die in den Unternehmensorganisationen initiiert und umgesetzt werden müssen. Es gibt zahlreiche Gründe und Ursachen, welche Instrumente und Verhaltensweisen auf den globalen Märkten für den Wandel der zunehmenden Geschwindigkeit an Veränderungen in Unternehmen verantwortlich zu sein scheinen. Die folgende Betrachtung erläutert wichtige Faktoren, die zu dem Wandel in den unternehmerischen Gesellschaften beitragen. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 15).

2.1 Globalisierung

Die Globalisierung führte dazu, dass sich die Welt - unternehmerisch betrachtet - verkleinert hat und näher zusammengerückt ist. Große Weltkonzerne wie auch mittelständische oder gar kleine Unternehmen müssen sich nun den Chancen und Herausforderungen der Globalisierung stellen. Hierzu zählt vor allem der Markt, der sich insofern erweiterte, dass nun nicht mehr in benachbartem Umfeld Lieferanten, Kunden oder Unternehmen für Kooperationen gesucht werden, sondern Unternehmen sich heute dem Wettbewerb aus beispielsweise China, Amerika und ganz Europa stellen müssen um konkurrenzfähig bleiben zu können. Hinzu kommt, dass jede wirtschaftliche Krise eines starken Landes Nachwirkungen auf andere Länder nach sich zieht.

Als Beispiel kann die Finanzkrise, entstanden im September des Jahres 2008 in den Vereinigten Staaten von Amerika durch eine Bankenpleite, genannt werden, die sich in rasender Geschwindigkeit über die ganze Welt ausbreitete und die weltweite Wirtschaft in eine tiefe Krise stürzen lies. Kaum ein Unternehmen und sogar kaum eine Nation hatte nicht mit den Nachfolgen dieser Krise zu kämpfen und damit verbundene Einbußen zu verzeichnen. Als Folge dessen kam es im Jahre 2009 zu zahlreichen Insolvenzen, die nicht nur klein- und mittelständische Unternehmen betrafen, sondern auch vor großen Traditionsunternehmen nicht stoppten. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 15).

Eine weitere Folge der Globalisierung sind Zusammenschlüsse von Ländern zu Wirtschaftsunionen wie beispielshalber die Europäische Union (EU) in Europa, die Asiatisch-pazifische wirtschaftliche Zusammenarbeit (APEC) im pazifischen Raum und die North American Free Trade Area (NAFTA) in Nordamerika. Die Zusammenschlüsse bieten auf den ersten Blick zahlreiche Vorteile in Bezug auf den internationalen wirtschaftlichen Austausch. Doch ein Zusammenschluss birgt auch Risiken. Die eingetretene Eurokrise veranschaulicht die Abhängigkeiten zwischen den Wirtschaftsunionen und zeigt, dass neben Chancen ein wirtschaftlicher Zusammenschluss auch von Risiken begleitet ist. So groß die Chance in wirtschaftlichen Zeiten des Konjunkturhochs – Boom – von dem Erfolg anderer Wirtschaftsmächte zu profitieren scheint, so kritisch kann dieser Zusammenschluss in rezessiven Zeiten betrachtet werden. Geraten Länder einer wirtschaftlichen Gemeinschaft ins Wanken, wirkt sich dies auch auf alle beteiligten Länder aus. Wirtschaftsmächte wie die Vereinigten Staaten von Amerika (USA) oder China sind somit auch maßgeblich an der Entwicklung in Europa interessiert, da bei einer absteigenden Entwicklung im europäischen Raum auch andere große Wirtschaftsmächte erhebliche finanzielle Einbußen in Kauf nehmen müssen. Die Globalisierung bringt mit sich, dass sich wirtschaftliche Boomzeiten mit Zeiten, die durch Rezession geprägt sind, abwechseln. Die Abstände dieser Wechselwirkung werden zunehmend kürzer.

In Folge dessen müssen Unternehmen einen größeren Kreis an Konkurrenz betrachten um eigene Prozesse und Geschäftsmodelle kritisch mit denen der Wettbewerber vergleichen zu können. Speziell produzierende Unternehmen der Industrie werden vor die Herausforderung gestellt, in kurzen Phasen eines wirtschaftlichen Booms die Produktion rasch auf ein Höchstmaß zu steigern und ebenso in schnell wechselnder Folgezeit des Absatzeinbruchs flexibel auf die Produktionsanforderungen und sinkende Nachfragesituation zu reagieren.

Unternehmen des Mittelstands aus dem produzierenden Gewerbe, die heute in der globalen Wirtschaft überleben möchten, müssen überaus flexibel Absatzspitzen meistern, wie auch in größeren Durststrecken intelligent reagieren und planen um diese überstehen zu können. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 16)

2.2 Technologischer Fortschritt und Digitalisierung

Die Digitalisierung verlangt von Unternehmen und den Menschen in den Organisationen eine zunehmende Anpassung. Als noch vor wenigen Jahren die Arbeit strikt in geschlossenen Büroräumen verrichtet wurde und zu Meetings im internationalen Umfeld lange Flüge rund um die Welt in Betracht gezogen werden mussten, vollzog sich in zunehmend fortschreitender technologischer Entwicklung ein Wandel. Die Arbeit kann heute nicht mehr nur beim Arbeitgeber vor Ort ausgeführt werden.

Durch die technischen Möglichkeiten ist es heutzutage möglich die Arbeit von zu Hause aus, auf dem Weg in die Arbeit, in der Bahn, im Park oder ähnlichem Umfeld auszuüben. Es bedarf nicht mehr der physischen Anwesenheit im Unternehmen. Der Flug in ferne Länder für geschäftliche Meetings schränkte sich ebenfalls ein und wurde durch Telefon- und Webkonferenzen abgelöst. Die Zusammenarbeit über die Landesgrenzen hinaus wurde in Echtzeit möglich und wird nur noch durch die Zeitzonen auf der Welt begrenzt. Die Welt rückt in Bezug auf die Zusammenarbeit und Kommunikation wieder ein Stück weiter zusammen.

Für Unternehmen bietet diese Flexibilität eine Chance effizientere Arbeitsstrukturen zu etablieren, da die Mitarbeiter jederzeit telefonisch oder per E-Mail erreichbar sind und somit nahezu scheinbar ständig im Dienst des Unternehmens stehen. Die zahlreichen Vorzüge bringen aber auch Risiken mit sich, mit der sich Unternehmen in Zeiten der schneller werdenden Welt auseinandersetzen müssen. Hierzu zählt die Gefahr, dass Arbeitnehmer einer psychischen Dauerbelastung nur begrenzt standhalten können. Den Problemen, die durch die dauerhafte Erreichbarkeit und den damit einhergehenden geringeren geschützten Ruhezeiten im Einklang stehen, müssen sich Unternehmen zusätzlich annehmen. Die Wirtschaft wie auch die Betriebe erfreuten sich an den technisch neuen Möglichkeiten und sahen die Chance von den Neuerungen profitieren zu können.

Als Beispiel des Wandels bezogen auf das gestiegene Bewusstsein seitens der Mitarbeiter ist das Untersagen der Nutzung von Smartphones im Urlaub durch einige Unternehmen, so dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer einen erholsamen Urlaub gewährleisten kann. Solch eine Bestimmung wäre zu Beginn des technologischen Fortschritts nahezu undenkbar gewesen. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 17). Eine Betrachtung des Anstiegs der Zunahme der psychischen Erkrankungen in den vergangenen Jahrzehnten unterstreicht die Notwendigkeit des unternehmerischen Handelns und die erforderliche Steigerung des Bewusstseins in Bezug auf die zumutbaren Belastungen und möglichen Überlastung der Arbeitnehmer. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 18).

„Allein im ersten Halbjahr 2012 stieg die Anzahl psychischer Erkrankungen bei Arbeitsnehmern (gemessen an den Krankschreibungen) im Vergleich zum Vorjahr um acht Prozent. Die psychischen Erkrankungen lagen damit auf Platz 3 der Erkrankungen (nach den Muskel- und Skeletterkrankungen auf Platz 1 und den Atemwegserkrankungen auf Platz 2). (Reuters, 2012).“

„Parallel zur zunehmenden Flexibilisierung der Arbeitswelt nimmt die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen bei den Beschäftigten weiter zu. Im Vergleich zu 2010 ist der Anteil der Arbeitsunfähigkeitstage im vergangenen Jahr um 0,3 Prozentpunkte angestiegen. Seit 1994 ist die Zahl der psychischen Erkrankungen um 120 Prozent angestiegen. Das macht sich bei den Fehlzeiten bemerkbar: 2011 waren Ausfallzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen mit im Schnitt 22,5 Tagen je Fall mehr als doppelt so lange wie andere Erkrankungen mit durchschnittlich 11 Tagen je Fall. (WIdO, Pressemitteilung - 16. August 2012)“.

Die nachfolgende Darstellung visualisiert die Erkenntnisse des wissenschaftlichen Instituts der Krankenkasse AOK in ihrem Fehlzeiten-Report für den Bereich der Arbeitsunfähigkeitsfälle durch psychische Erkrankungen im Zeitraum 1994 – 2011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: (WIdO, Pressemitteilung - 16. August 2012)

Abbildung 1: Fehlzeiten-Report des Instituts - WIdO

Wie der Statistik des WIdO-Istituts zu entnehmen ist, stieg die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitsfälle von 1994 bis 2002 stetig an: Bis zum Jahre 2004 konnte sogar anschließend eine Stagnation verzeichnet werden und im Jahre 2005 sogar ein leichter Rückgang der Arbeitsunfähigkeitsfälle.

Ab dem Jahre 2005 bis zum letzten Messjahr 2011 stieg die Anzahl der Fälle weiter stetig auf einen Wert von 221,1 Fällen an. Die Fehltage stiegen nahezu proportional mit an und verzeichneten ebenfalls im Jahre 2011 einen gestiegenen Wert von 191,1 Fehltagen im letzten Messjahr. In Zeiten der scheinbar uneingeschränkten Erreichbarkeit wird die Work-Life-Balance der Mitarbeiter auf die Probe gestellt. Unternehmen müssen sich zukünftig noch stärker mit dem Thema auseinandersetzen, wie es ihnen gelingt, Mitarbeiter unter hohem Leistungsdruck zu beschäftigen, aber dennoch nicht für eine Überlastung der Angestellten zu sorgen. Diese personalpolitische Situation macht es für Unternehmen zur Aufgabe, entsprechende Leitlinien und Überprüfungsinstrumente zu entwickeln, um den Anforderungen an den Arbeitsmarkt wie auch an die Mitarbeiter gerecht zu werden. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 18).

2.3 Transparente Märkte

Seit der Einführung des Internets wurden die Märkte nach und nach transparenter. In Zeiträumen von nur wenigen Sekunden können Preise und Produkte im Internet verglichen werden. Zahlreiche Produkte können auf schnellste Art und Weise auf ihre Möglichkeiten, Nutzen und deren Kosten vom potentiellen Käufer miteinander verglichen werden. Was früher ein volkswirtschaftlich betrachteter Käufermarkt war, zeichnet in heutiger Zeit einen Verkäufermarkt ab. Dieser Wandel vollzog sich nach der Einführung und Nutzung des Internets für Handelsgeschäfte sehr rasch. Deutlich gestiegen ist dadurch auch der Preisdruck auf die Unternehmen.

Andererseits erlangte der Käufer immer mehr Einflussmöglichkeiten durch die steigende Anzahl an Kaufoptionen. Die Entscheidungsmacht der Käufer durch das Internet ist gleichermaßen gestiegen. Die Bewertung von Produkten verlagert sich zunehmend auch auf soziale Netzwerke, Foren oder Onlineshops, in denen gleichermaßen von Unternehmen Werbung betrieben wird. Die direkte Werbung durch Unternehmen in sozialen Netzwerken beeinflusst die Kaufentscheidung der potentiellen Käufer. Zudem kann zielgruppenspezifische Werbung über soziale Netzwerke gesteuert werden.

2.4 Schnelle Marktsättigung – kurze Produktlebenszyklen

Gleichermaßen wie neue Absatzmöglichkeiten für Unternehmen auf den Markt drängen steigt die Schwierigkeit für die Unternehmen, neue Kunden zu gewinnen und diese langfristig zu binden. Der Kunde von heute, so macht es den Anschein, ist mit den Möglichkeiten, die ihm über die neuen Kanäle geboten werden, wunschlos glücklich. Speziell von kurzen Lebenszyklen sind Produkte, die nicht zwangsläufig vom Käufer benötigt werden und noch dazu aus der Produktsparte – technologischer Fortschritt – stammen. Innovation ist in diesem Wandel des Marktes das Muss für Unternehmen besagter Branchen. Immer wichtiger wird für Unternehmen das richtige Produkt zur richtigen Zeit für den richtigen Kundenkreis auf den Markt zu bringen. Markttrends müssen zudem schneller erkannt werden, um als Unternehmen zu den „Early Adaptern“ gehören zu können. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 21).

2.5 Wissensgesellschaft

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich auch die Gesellschaftsform im Rahmen der Unternehmenssteuerung verändert. Aus der klassischen Industriegesellschaft ist eine Wissensgesellschaft entstanden. Neben Veränderungen und Neuerungen der Kommunikationsformen- und medien im privaten und beruflichen Alltag, verdeutlicht sich zudem ein Interesse für nichtmaterielle Güter und Dienstleistungen. Indizien für den Wandel vom Industrie- in ein Wissenszeitalter sind die zunehmenden Investitionen in Bildung und Forschung sowie die stetig ansteigende Anzahl an Beschäftigten aus den Branchen der informationsbezogenen Aufgabengebiete, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Der Kampf um die am besten ausgebildeten Potentialträger und die besten Erfindungen („War of Talents and Innovations“) geht weit über die Grenzen des Landes und der Wirtschaftsunionsgrenzen hinaus. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 21 f).

2.6 Demografischer Faktor – Alternde Bevölkerung

Zunehmend ist zu verzeichnen, dass die Bevölkerung in Deutschland älter wird, während gleichermaßen die Rate der Geburten sinkt. Laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes werden im Jahre 2060 rund 17 Millionen Menschen, dies entspricht 21,1 % der Gesamtbevölkerung von 80,53 Millionen Einwohnern Deutschlands, (Stand: 31.12.2012), weniger in Deutschland leben im Vergleich zu heute. Die Anzahl der Personen im Alter zwischen 45 und 64 Jahren nimmt Berechnungen zufolge von 2006 bis 2025 um 1,4 Millionen zu. Die Anzahl der Erwerbstätigen der Altersgruppe 25 bis 44 Jahren reduziert sich in diesem Zeitraum laut Berechnung um 3,7 Millionen Menschen. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 22).

Die nachfolgende Graphik veranschaulicht die Entwicklung der demographischen Entwicklung in Deutschland vom Jahre 1871 bis 2010 mit einer Prognose bis ins Jahre 2060.

(Quelle: Niermeyer & Postall, 2013, S. 22)

Abbildung 2: Demografische Bevölkerungsentwicklung Deutschland

2.7 Fachkräftemangel und seine Auswirkung

Deutschland wird durch den Fachkräftemangel vor eine neue Herausforderung gestellt. In der Fachpresse wird davon ausgegangen, dass Deutschland alleine den Mangel an Fachpersonen nicht bewältigen kann. In solchen Fällen kommt die bekannte Globalisierung zum Einsatz, dies bedeutet, Unternehmen aus Industrienationen öffnen den Weg für neue Mitarbeiter aus anderen Nationen, um den Mangel decken zu können. Die Bedeutung der Personalentwicklung wie auch die betriebliche Bildung von Mitarbeitern gewinnt zunehmend an Substanz und gerät weiter in den Fokus der Betriebe.

Auch die Unternehmen sehen sich zunehmend mehr in der Pflicht ihre Marke als Arbeitgeber, bekannt unter dem englischen Begriff „Employer Branding“, auf dem Markt zu präsentieren, um im Kampf gegen die internationalen Wettbewerber die Attraktivität zu steigern. Dieser Trend ist besonders in Branchen mit stark internationaler Ausrichtung und Branchen mit Bedarf an hochqualifizierten Arbeitnehmern zu beobachten.

Andere Branchen wie etwa der Bankensektor setzen derzeit noch auf die Reduktion von Mitarbeitern um kurzfristige Profitabilität zu erreichen. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 23).

2.8 Frauen im Fokus der Unternehmenswelt in Deutschland

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der somit älter werdenden Bevölkerung, machen es sich eine Vielzahl von Unternehmen aus Industriestaaten zur Aufgabe, für die immer besser ausgebildeten Frauen attraktive Arbeitsplätze durch flexible Arbeitszeitmodelle zu schaffen. Derzeit wird die Karriere meist noch überwiegend von Frauen zugunsten der Familienplanung unterbrochen. Nach der Auszeit steigen Frauen meist über Teilzeitmodelle wieder in das Berufsleben ein und werden im Durchschnitt in Positionen beschäftigt, die gemessen an ihrem Potential und Bildungsstand unter ihren Einsatzmöglichkeiten liegen. Die geringen Betreuungsmöglichkeiten für Kinder sind oftmals eine Ursache für die berufliche Wiedereinstiegsentscheidung in Teilzeit. Ebenso lassen sich die Betreuungszeiten für Kinder nur schwer mit den Arbeitszeitanforderungen der Unternehmen in Einklang bringen. Dieses Problem wurde bereits weitestgehend erkannt, so dass in zahlreichen Betrieben subventionierte Kinderbetreuungsplätze für Mitarbeiter mit Kindern angeboten werden.

Des Weiteren kommen Unternehmen den Frauen mit Kindern durch flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte vermehrt entgegen. Während Frauen nach der Elternzeit früher wieder in das Arbeitsleben eintreten und zudem sehr gut gebildet sind, streben vermehrt auch Männer die „Auszeit“ für die Fürsorge und Erziehung von Kindern an, um verstärkt in die Betreuung eingebunden zu sein. Zukunftsforscher unterstreichen, dass dem Fachkräftemangel in Deutschland durch in Zukunft vermehrte Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf gezielt entgegengewirkt werden kann. (vgl. Niermeyer & Postall, 2013, S. 23).

2.9 Frauen in Positionen des Managements in China

Aufgrund der immer bedeutender werdende Rolle der Frauen in den weltweiten Wirtschaftsregionen und um eine internationale Vergleichbarkeit in der Wirtschaft im Hinblick auf den Umgang mit Frauen im Wirtschaftsgeschehen herzustellen, vertieft der nachfolgende Themeninhalt nach der Erkenntnis, wie sich die Wirtschaft in Bezug auf Frauen im Arbeitsalltag in Deutschland entwickelt, die gegenwärtige Sachlage in der Weltwirtschaftsregion China.

Die Autorin Michele A. Paludi verdeutlicht die gegenwärtige Situation von Frauen im beruflichen Kontext in China exemplarisch an der Entwicklung des Frauenanteils in politischen Positionen und erklärt in welchem Ausmaß Frauen in führenden Positionen zum Einsatz kommen.

„Women made up just over 21 % of all representatives to the National People´s Congress of China. By 2007, only 17 % of those in local government leadership positions were women. Only 1 % of women worked as heads of organizations in 2008, compared with 3 % of men who did so.

Only 1.2 % of women were employers compared to 2.8 % of men in the same category in 2008. Why is there such a low proportion of women in political leadership an managerial positions in China, despite their high level of labor market participations and despite the promotion of Mao´s famous motto: “women hold up half of the sky” as an egalitarian socialist ideology for nearly six decades? (Paludi, 2013, S. 285 f)”.

Ebenso wie in Deutschland hat auch die Gleichstellung beider Geschlechter das sozialistische China erreicht. Der Staat hat erkannt, dass die Investition in die Bildung des Volkes und vor allem in die Jahrzehnte lang benachteiligten Frauen den Fortschritt und die Wirtschaft des Landes weiter voran treibt.

“Since the founding of the socialist China in 1949, significant progress has been made in achieving gender equality in education, employment and wage payment, and social security provisions. This is mainly an outcome of the strong intervention by the state. There has been a rising proportion of women participating in higher education an entering professional and managerial jobs at all levels in the last two decades. Despite this progress, discrimination against women in recruitment is worsening in part due to the marketization and the rising level of unemployment of university graduates. Once recruited, women face formidable barriers to career advancement. This is particularly the case in government and civil service organizations where the macropolitical processes continue to exert salient and often decisive influences and individual performance may be more difficult to be measured as hard evidence for promotion. (Paludi, 2013, S. 285 f).“

3 Veränderungsmanagement – was sich dahinter verbirgt

Das Sprichwort – nichts ist so beständig wie der Wandel – leitet den Abschnitt der Begriffserklärung des Veränderungsmanagements ein. Für die Wirtschaft gilt das Sprichwort in zunehmendem Maße und zeitgleich auch für die Unternehmen, die im wirtschaftlichen Kontext agieren. Im wirtschaftlichen Geschehen und ihren Betrieben kommen häufig Schlagwörter auf, über die sich die Wirtschaft ausdrückt und definiert. Beispiele hierfür sind Begriffe wie Finanzkrise, Globalisierung, Klimawandel oder europäische Integration. Dass diese Themengebiete in Unternehmen und der akademischen Bildung Dauerpräsenz zeigen, wundert daher nicht. Für die speziellen Managementtechniken, die der Steuerung der Wandlungsprozesse dienen, hat sich in der Wirtschaft der Begriff – Change Management – etabliert und verbreitet. Das Change Management hat die zentrale Aufgabe, den Weg vom Ausgangspunkt bis zum Abschluss für eine Veränderung optimal auszustatten. Der Begriff – Change Management – definiert nicht ausschließlich das Ziel, das bei einer Veränderung erreicht werden soll.

Ebenso steht die Entwicklung von Methoden nicht im primären Vordergrund des Change Managements. Auch wenn sich die Trennung zwischen Weg und Ziel nicht eindeutig vollziehen lässt, liegen der Fokus und das Bestreben des Veränderungsmanagements auf der Gestaltung des Weges zum gewünschten Ziel. Change Management ist im Gegenzug zur strategischen Unternehmensführung, die eine optimale Anpassung an die Unternehmensumwelt zum Ziel hat, eine Funktion die überwiegend nach innen ausgerichtet ist, respektive auf die Mitglieder und Beteiligten der zu wandelnden Organisationen.

Ziel ist die Umsetzung der strategisch geplanten Organisationsveränderung zur Zufriedenheit der Beteiligten. Es ist spekulativ, ob die größte Herausforderung die Findung der optimalen Strategie oder deren Umsetzung darstellt. Klar ist aber, dass nur eine organisierte Kombination aus beiden Aspekten zum gewünschten und nachhaltigen Unternehmenserfolg führt. Somit ist die entwickelte Strategie zwar wichtig, aber nicht zwangsweise das notwendigste Instrument um den Erfolg herbeizuführen. (vgl. Lauer, 2010, S. 3 f).

In der Vergangenheit beschäftigte sich die Lehre für das Management eher mit der Vermittlung von Methoden zur Strategiefindung. Die Umsetzung der Strategien in den Unternehmen fand in der Vergangenheit nur bedingt die Aufmerksamkeit, die sie erfordert hätte. Die nähere Betrachtung der Umsetzung erschien oftmals nicht als notwendig, da die automatisierte Einstellung des Prozesses in der Durchsetzung der geplanten Strategie verstanden wurde. In der betrieblichen Praxis konnte festgestellt werden, dass die eigentliche Herausforderung der Veränderung in der Umsetzung liegt. Der Hintergrund der Erkenntnis führt darauf zurück, dass die Umsetzung kein rein automatisierter Prozess ist, sondern die aktive Unterstützung der Mitarbeiter erfordert. Mitarbeiter und somit Menschen mit ihren Bedürfnissen, Erfahrungen, Vorstellungen und Charakteren tragen maßgeblich zum Erfolg einer Veränderungsumsetzung bei.

Menschen in Unternehmen sind nicht nur mit eigenen Bedürfnissen und individuellen Wünschen ausgestattet, sondern zudem in soziale Strukturen eingebettet, die nicht nur von einer formalen Unternehmensorganisation definiert werden, sondern ganz im Gegenteil informell entstanden sind. Das Handlungsfeld des Menschen ist ein komplexes Gefüge, das nicht durch eine Rezeptur gesteuert werden kann. Jeder Mensch definiert sich anders und hat einen individuellen Stand in der jeweiligen Unternehmensorganisation, so dass es der bewussten Steuerung von Methoden und Führungstechniken bedarf, die den Menschen an seinem aktuellen Stand abholen.

Nicht zuletzt gehört zu diesen Verfahren die Änderung der Einstellung bezogen auf das Selbstverständnis von Führungskräften, die gefühlt auf einem „Schachbrett die Figuren setzen“. Führungskräfte besitzen in der Realität und außerhalb der Organisation auch ein Eigenleben, das sie auch ohne die Hilfe von Strategen bewältigen. Vor diesem Hintergrund ist Change Management neben einer Sozialtechnik in letzter Konsequenz eine eigene Art der Unternehmensführung. (vgl. Lauer, 2010, S. 4).

Der Autor John P. Kotter definiert für den erfolgreichen Verlauf einer Veränderung folgende Acht Schritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Kotter, 2012, S. 37 ff)

Abbildung 3: The Eight-Stage Process im Veränderungsmanagement

Wenn Veränderungsprozesse auf Beteiligte einwirken, kann es zu Widerständen bei der Umsetzung von Strategien kommen. Die emotionale Reaktion der Beteiligten kann den Veränderungsprozess gefährden und sogar zum Scheitern beitragen. Emotionale Einflussfaktoren werden aufgrund des hohen Vorkommens in einem eigenen Kapitel erläutert. (vgl. Krause, 2010, S. 25).

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Titel: Analyse der Mitarbeiterakzeptanz für betriebliche Veränderungsprozesse