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Personalbeschaffung in der Altersgruppe 45 plus. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

Hausarbeit (Hauptseminar) 2012 34 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Definition Personalmarketing
2.2 Definition demografischer Wandel
2.2.1 Situation Heute
2.2.2 Problematik in 20 Jahren:

3 Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit

4 Spezielle Ansprüche der älteren Arbeitnehmer
4.1 Die Ziele
4.2 Wertvorstellung
4.3 Die Motivation
4.4 Risikobewusstsein

5 Handlungsempfehlung

6 Fazit

B. Literaturverzeichnis

A. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Knapp ein Fünftel aller unbesetzten Arbeitsplätze in Deutschland sind Arbeitsplätze für die gut ausgebildete Fachkräfte dringend gesucht werden. Häufig könnten diese Fachkräfte Schlüsselstellen in kleinen, mittleren und großen Unternehmen besetzen. Ingenieure, Techniker und Akademiker sind für den Fortbestand und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen unverzichtbar. Zurzeit sind knapp 51.000 Fachkräfte arbeitslos und gelten als schwer vermittelbar, da sie der Altersgruppe 45 plus angehören (Bundesagentur für Arbeit, 11/2012). Diese Zahlen machen die Brisanz des Themas „Fachkräftemangel im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel“ erkenntlich. Ein drohender Fachkräftemangel wirkt sich mit gravierenden Folgen für die deutsche Wirtschaft aus. Frühzeitige Abwanderung in Niedriglohn-Länder sowie Standortschließung und ein damit einhergehender Strukturwandel ganzer Regionen sowie der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeitsverlust sind nur einige negative Auswirkungen für die Industrie und Regionen.

Unterschiede des Durchschnittsalters der EU-Bürger sind überall in Europa vertreten. Allerdings müssen sich die Deutschen bis 2050 auf einen massiven Bevölkerungsrückgang einstellen und einer Zunahme der Altersgruppen „50 plus“ um rund 20%, gemessen an der Gesamtbevölkerung, verkraften (Börsen-Zeitung, 01.11.2012). Ein sinkendes Angebot von bis zu 3 Millionen Arbeitnehmern bis zum Jahr 2025 zwingt Unternehmen zu einem Umdenken in der Personalpolitik. Diese Zahlen setzten voraus, dass die Erwerbsquote bei Frauen, bei „Älteren“ und durch Zuwanderung, von Arbeitskräften aus dem Ausland, um rund 200.000 Arbeitnehmer pro Jahr steigen muss. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit in ihrem Bericht aus dem Sommer 2012 (Handelsblatt, 19.07.2012).

Intensive Auseinandersetzungen über die Veränderungen und Folgen des demografischen Wandels haben nicht nur in der Politik zu einem Sinneswandel geführt (Rente mit 67), sondern auch Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dem drohenden Wandel entgegenzuwirken (KU Gesundheitsmanagement, 2012).

Die folgende Seminararbeit befasst sich mit dem Thema: „Die Personalbeschaffung von Fachkräften der Altersgruppe 45 plus unter Berücksichtigung des demografischen Wandels und der damit einhergehenden Problematik des Fachkräftemangels“. Sie soll einen Einblick in die branchenübergreifende Thematik verschaffen und sich nicht auf spezielle Anwender in der Praxis beschränken. Dazu zeigt sie die aktuelle Marktsituation auf und wird die Probleme und Chancen für Unternehmen veranschaulichen. Zudem werden Lösungswege und Potentiale aufgezeigt und wie diese gelöst bzw. augegriffen werden können.

Zunächst werden dem Leser grundlegende Begrifflichkeiten in Anlehnung an die Altersproblematik definiert, um ein genaueres Bild für die unternehmerischen Probleme und Chancen darzustellen. Im weiteren Verlauf wird ein Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit erstellt sowie Vor- und Nachteile dieses Zusammenhangs näher erläutert. Nachfolgend wird dem Leser aufgezeigt wie sich die Ziele, die Wertevorstellungen, die Motivationen und das Risikobewusstsein von Arbeitnehmern mit fortschreitendem Alter verändern.

Eine Sammlung der Maßnahmen, wie sich Unternehmen trotz dieser speziellen Ansprüche an ältere Fachkräfte richten können präsentiert der Autor im nachstehenden Kapitel. Dazu werden Handlungsempfehlungen sowie Lösungsansätze für den Umgang mit den gesellschafts- und unternehmenspolitischen Problemen für Unternehmen, insbesondere für Personalabteilungen, gegeben. Zum Abschluss wird der Autor die gewonnenen Erkenntnisse in einem Fazit zusammenfassen und die wichtigsten Probleme und Lösungsansätze reflektieren.

2 Definitionen

2.1 Definition Personalmarketing

Dem Personalmarketing kommt vor dem Hintergrund eines demografischen Wandels, durch den vielen Firmen die Fachkräfte fehlen, eine ganz besondere Rolle zu. Es dient dem Unternehmen dazu als übergeordnete personalpolitische Funktion langfristig, nachhaltig und zukunftsorientiert qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden (Fröhlich, W., 2004). Unterschieden werden hierbei das interne und das externe Marketing (Springer, J., 2006).

Internes Marketing wendet sich speziell an Mitarbeiter, die bereits in einem Unternehmen arbeiten und dient dazu, die Arbeitnehmer durch verschiedene Anreize zu einem Bleiben in dem Unternehmen zu bewegen. Dazu gehören die Stärkung einer Identifikation mit der Firmenideologie und der Firmenphilosophie sowie der Schaffung individueller Vergütungs- und Karrieremodelle (Springer, J., 2006).

Das externe Marketing ist speziell für den Bedarf konzipiert, der über die aktuellen Personalkapazitäten der Firma hinausgehen. Hierbei werden gezielt Bewerber, potentielle Interessenten oder Fachkräfte branchennaher Unternehmen angesprochen die für die eigene Unternehmung interessant sind.

Einfache Stellenausschreibungen und Internetauftritte sind hierbei nur als Grundstein eines gut funktionierenden Marketings zu verstehen (Springer, J., 2006; Fröhlich, W., 2004). Vielmehr ist das Personalmarketing heute eine sehr differenzierte Kunst die verschiedene Berufs- und Altergruppen gezielt ansprechen soll. Für Studierende gibt es häufig die Möglichkeit bezahlte Praktika zu absolvieren oder Qualifikationsarbeiten, wie die Bachelor-Thesis, in einem Unternehmen zu schreiben. Andere Zielgruppen, wie z.B. die Arbeitnehmer, die bereits Berufserfahrungen gesammelt haben können, durch Anreizsysteme wie Boni, Tantiemen oder andere Zusatzleistungen zu einem Arbeitgeberwechsel bewegt werden. Jedoch sind nicht nur finanzielle Anreize ausschlaggebend (PwC Studie, o.J.).

Aufgrund der Menge von anzusprechenden Gruppen spricht man hierbei auch von einem zielgruppenorientierten Personalmarketing (Internet, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing).

Die Qualität eines erfolgreichen Personalmarketings lässt sich anhand einer Vielzahl von Faktoren messen. Ein professionelles Marketing ist als durchgängiger Prozess von der Erstansprache bis hin zum Eintritt in den Ruhestand zu verstehen. Darüber hinaus können für Angehörige nach Ableben des ehemaligen Mitarbeiters noch Vergünstigungen der hauseigenen Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden (Tropp, J., 2011). Dazu gehören auch Altersbezüge speziell für Ehepartner oder Kinder der Belegschaft. Diese Form der Zuwendungen kann als Angehörigenbindung benannt wird und ist somit kein Bestandteil des internen Marketings.

Das Personalmarketing muss demnach als eine Dienstleistung des Personalmanagements zwischen Arbeitgeber und Arbeitskraft verstanden werden. Es nimmt eine Schnittstellenfunktion ein und kann im Idealfall eine familiäre Bindung zum Unternehmen schaffen. Ein qualitativ hochwertiges Marketing schafft die Grundlage für eine „Win-win-Situation“ auf Seiten der Arbeitnehmer und Arbeitgeber (Czisch, T., 2007).

2.2 Definition demografischer Wandel

2.2.1 Situation Heute

Bereits 1996 wurde der Begriff „Rentnerschwemme“ zum Unwort des Jahres gewählt (Internet, Rentnerschwemme als Unwort des Jahres). Der mit der Benennung einhergehende negative Begriff ist häufig der Grund dafür, dass auch der demografische Wandel im Allgemeinen nur etwas Negatives mit sich bringt. Unter diesem Wandel versteht sich die Veränderung des Altersdurchschnittes der gesamten Bevölkerung einer Volkswirtschaft (Molkentin, 2009).

Verantwortlich für den Anstieg des Durchschnittsalters der deutschen Bevölkerung ist die Diskrepanz zwischen Geburten- und Sterberate. Die sogenannte Mortalität liegt seit 1972 immer ein wenig höher als die Geburtenziffer und sorgt somit für ein langsames Aussterben der Deutschen. Zum anderen haben sich die Lebenserwartung und die medizinische Versorgung in den letzten 40 Jahren derart verbessert, dass es heute möglich ist wesentlich älter zu werden als vor 1972. Berechnungen des Statistischen Bundesamtes haben ergeben, dass Männer und Frauen im Jahr 1967 67,4 Jahre bzw. 73,5 Jahre und im Jahr 2011 77,9 bzw. 82,9 Jahre leben (Internet, Altenheim Europas). Laut des Statistischen Bundesamtes lebten in der Bundesrepublik Ende 2009 rund 80,1 Millionen Einwohner. 16,9 Millionen sind zu diesem Zeitpunkt älter als 65 Jahre und somit rentenfähig gewesen. Dies entspricht einer relativen Größe von 20,7% der gesamten Bevölkerung (Internet, Zahl der älteren Menschen nimmt zu).

Der demografische Wandel ist eine Kombination aus guten wie aus schlechten Aspekten.

Für die deutsche Wirtschaft stellt der fortschreitende demografische Wandel ein enormes Problem dar. Zum einen gibt es immer weniger potentielle Nachwuchskräfte und zum anderen können die wenigen zur Verfügung stehenden Nachwuchskräfte schon heute auf eine sehr viel bessere Verhandlungsposition zurückgreifen. Sie haben die Möglichkeit bei geringerer Qualifikation mehr zu verdienen als eine Fachkraft mit Berufserfahrung vor einigen Jahren (Internet, Die Angst der Wirtschaft vor den Alten).

Politische Maßnahmen, wie die Arbeitnehmerfreizügigkeit soll der deutschen Industrie helfen leichter auf junge Arbeitskräfte aus dem Ausland zurückgreifen zu können. Deutschland stellt in der Europäischen Union immer noch die europäische Variante des „Amerikanischen Traums“ dar und suggeriert für viele EU-Bürger die Möglichkeit wirtschaftlich erfolgreicher zu sein, als in ihrem Herkunftsland. Seit der Verabschiedung der Arbeitnehmerfreizügigkeit 1968 ist der Wanderungssaldo gerade aus den südeuropäischen Ländern sprunghaft angestiegen. So sind seit Beginn der Maßnahme die Zuwandererzahlen aus Griechenland und Spanien um 84% bzw. 49% gestiegen. Die relativen Zahlen täuschen allerdings nicht darüber hinweg, dass es absolut jeweils nicht einmal 10.000 Arbeitnehmer waren. Dieser Anstieg kompensiert zudem gerade einmal den negativen Saldo mit beiden Staaten der letzten neun Jahre (Internet, Prozentzahlen sagen nur die halbe Wahrheit).

Hinzu kommt, dass die absolute Abwanderung in Deutschland immer noch höher ist als die absolute Zuwanderung. Abgewandert sind im Jahr 2009 circa 734.000, zugewandert hingegen nur circa 721.000 Menschen (Internet, Mehr Auswanderer als Einwanderer). Dieser negative Trend ist alterdurchschnittlich zwar positiv für den demografischen Wandel zu bewerten, da mehr ältere Menschen abwandern als zuwandern, aber auch diese Entwicklung erfasst viele gut ausgebildete Know-How Träger. Es wandern u. U. mehr Know-How Träger ab, als viele weniger gut ausgebildete Hochschulabsolventen einwandern.

2.2.2 Problematik in 20 Jahren:

Die Grundproblematik für kleine, mittelständische und große Unternehmen wird sich in den nächsten 20 Jahren nicht entspannen, sondern ohne die Ergreifung effektiver Maßnahmen radikal verschlechtern. Arbeitgeber werden aufgrund des demografischen Wandels immer weniger qualifizierte und motivierte junge Arbeitnehmer finden (Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2012). Diese Situation gibt schlecht ausgebildeten oder unterqualifizierten Berufseinsteigern die Chance bei Vertragsverhandlungen mit überzogenen Forderungen an die Unternehmen herantreten zu können. Frei werdende Stellen, die heute durch ältere Fachkräfte besetzt sind, können unter diesem Aspekt nur mit unzureichend qualifizierten Arbeitnehmern neu besetzt werden. Im Zuge der Verrentung können dem nachfolgenden Personal betriebsspezifische Kompetenzen und prozessuale Erfahrungen nicht ausreichend vermittelt werden und getätigte Investitionen können verloren gehen. Ein schmerzlicher Kompetenz- und Erfahrungsverlust ist die Folge (Internet, Durch Effektives Wissensmanagement Fachwissen im Unternehmen sichern).

Die Innovationsfähigkeit der deutschen Industrie wird hierbei besonders gefährdet. Eine heterogene Altersverteilung und das dazugehörige Fachwissen, durch junge und ältere Arbeitnehmer, wird es wie in der heutigen Form nicht mehr geben (Böhm, Kunze, Baumgärtner, Bruch, 2012). Die nachwachsenden Fachkräfte werden sich mit Problemen auseinandersetzten müssen, die erfahrene Arbeitnehmer bereits in der Vergangenheit gelöst haben und somit wird sich der Innovationszyklus verlangsamen. Es besteht die Gefahr, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen verschlechtern wird (Böhm, Kunze, Baumgärtner, Bruch, 2012).

Gesellschaftlich wird sich statt einer Vielzahl von Arbeitslosen in Zukunft vermehrt eine überdurchschnittlich hohe Zahl an unbesetzten Stellen auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Die Zahl der Arbeitssuchenden wird bei gleichbleibenden Arbeitsstellen sinken, vorausgesetzt die Abwanderung größerer Unternehmen findet nicht statt (Forschungsbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2012). Auch müssen sich die Politik und die Wirtschaft gute Alternativen zur Frühverrentung überlegen. In 20 Jahren kann es für die Innovationsfähigkeit und den Produktionserfolg von essentieller Wichtigkeit sein, dass Angestellte den Unternehmen mindestens bis zur gesetzlichen Rente zur Verfügung stehen bleiben. Die Möglichkeit vorzeitig in den Ruhestand zu gehen, wird einen wesentlich größeren Schaden für die Volkswirtschaft haben, als sie heute darstellt. Auch regionale Unterschiede werden sich elementar herausbilden. Bereits heute sind ostdeutsche Bundesländer von einem Fachkräftemangel stärker betroffen als westdeutsche Bundesländer (Arent, Nagl, 2012).

Besonders betroffen von dem demografischen Wandel und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel werden in 20 Jahren Unternehmen mit einem einheitlichen demografischen Profil in den neuen Bundesländern sein. Das demografische Profil eines Unternehmens spiegelt wieder, inwiefern sich Altersgruppen innerhalb der Belegschaft vermischen (Ruf, 2007). Schon heute ist eine große innerdeutsche Migration in die alten Bundesländer weit vorangeschritten (Internet, Bevölkerungs- und Wirtschaftsentwicklung im vereinten Deutschland zwischen Wachstums- und Schrumpfungsprozessen). Für das demografische Profil eines ostdeutschen Unternehmens bedeutet dies eine Zunahme des Altersdurchschnittes für die eigene Belegschaft und eine besondere Herausforderung bei der Besetzung von freien Arbeitsstellen (Internet, Eine umworbene Generation).

Auch wird sich der Mangel der Fachkräfte auf die allgemeinen Belastungen der Mitarbeiter auswirken. Ein hoher Mangel an neuem Personal kann langfristig bei bereits eingesetztem Personal zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen (BKK Gesundheitsreport, 2006). Mehrarbeit oder die Unsicherheit über das betriebliche Fortbestehen kann zusätzlich zu den Handlungsfeldern zukünftiger Manager gehören.

3 Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit

Der permanente Druck, sich den aktuellen Marktgegebenheiten anzupassen und sich von den Mitwerbern abzuheben, führt ebenso wie der technologische Fortschritt zu den größten Veränderungen die Unternehmen auf sich nehmen müssen. Nicht nur für organisatorische Abläufe im Unternehmen erfordern diese Punkte eine erhebliche Flexibilität, sondern auch von Mitarbeitern wird viel verlangt. Der ideale Mitarbeiter von heute ist fachlich kompetent, zur Mehrarbeit bereit, verlässlich, hoch motiviert, flexibel, belastbar, passt in den finanziellen Rahmen eines Unternehmens und steht in einem loyalen Verhältnis zum Arbeitgeber (Internet, Ein Traum von einem Mitarbeiter).

Für Unternehmen stellt sich im Rahmen der alternden Belegschaft zunehmend die Frage, wie sich der Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung auf zukünftige Produktionen oder Wertschöpfungsprozesse auswirken wird.

Häufig werden ältere Arbeitnehmer, abhängig von der Branche in der sie beschäftigt sind, mit negativen Vorurteilen konfrontiert.

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Details

Seiten
34
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656625322
ISBN (Buch)
9783656625315
Dateigröße
835 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v270849
Institution / Hochschule
Fachhochschule Westküste Heide
Note
2,0
Schlagworte
Recruiting Personalbeschaffung demografischer demographischer Wandel Fachkräfte Fachkräftemangel Lebensarbeitszeit Leistungsfähigkeit Alter altern

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Titel: Personalbeschaffung in der Altersgruppe 45 plus. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel