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Führung in virtuellen Teams

Seminararbeit 2013 40 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Hintergrund
1.1. Zielsetzung und Abgrenzung
1.2. Ursachen virtueller Teamarbeit und Teambildung
1.3. Team vs. Gruppenbegriff
1.4. Virtuelle vs. konventionelle Teams

2. Arbeiten im virtuellen Team..
2.1. Herausforderungen und Problemfelder
2.2. Potential virtueller Zusammenarbeit
2.3. Teamentwicklung und Lebenszyklus
2.3.1.  Problematik des Teambildungsprozesses
2.3.2.  Phasen und Aufgaben des Managements

3. Personalführung
3.1. Definition der Führung mit Ziel- und Ausprägungsformen
3.2. Determinanten des Leistungsverhaltens und Handlungsfelder
3.3. Führungstheorien, Führungsstile und Führungsinstrumente
3.4. Führung in virtuellen Teams
3.5. Management by Objectives
3.6. Strategiemodelle der virtuellen Führung
3.6.1.  VIST-Modell nach Hertel
3.6.2.  Integratives Management-Modell nach Krämer/Deeg
3.6.3.  MIPO-Modell nach Köppel

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anlage 1:   Führungsdefinitionen

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Team, Technik und Organisation

Abb. 2: Teamprozess und Stresspunkt

Abb. 3: Determinanten des Leistungsverhaltens und  Handlungsfelder

Abb. 4: Media-Richness-Modell

Abb. 5: Integratives Management-Modell nach Krämer/Degg

Abb. 6: Die Logik des MIPO-Modells

Abb. 7: Führungsinstrumente zur Steigerung der Effektivität virtueller Teams

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams

Tabelle 2: Führungsdefinitionen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Hintergrund

Immer mehr Menschen arbeiten heutzutage in virtuellen Teams zusammen, ohne dass sie direkten persönlichen Kontakt zu einander haben.[1] Ubiquitär ist festzustellen, dass virtuelle Organisationsformen in den letzten Jahren einen immer größeren Stellenwert einnehmen.

Begünstigt durch die Neuerungen in der IKT und der Forcierung auf Globalisierungs- und Dezentralisierungsprozesse wurde das Arbeiten über räumliche, zeitliche und Organisationelle Grenzen hinweg ermöglicht. Es entstanden virtuelle Organisationsformen, in denen „arbeitsteilige Leistungen zwischen Personen, Organisationseinheiten oder ganzen Organisationen“ ermöglicht wurden, „die auf verschiedene Orte verteilt sind und über Kommunikationsmedien miteinander in Verbindung stehen“.[2]

Von diesem Trend profitieren zunehmend mehr Unternehmen, die nun verschiedene Form der Zusammenarbeit nutzen, um von Kosten- und Wettbewerbsvorteilen zu profitieren. So haben sich globale unternehmens-übergreifende virtuelle Netzwerke, auf Organisationsebene bezogene virtuelle Unternehmen, mitarbeiterbezogene virtuelle Teams oder arbeitsplatzbezogene Ansätze wie Telearbeit herausgebildet.

Damit einhergehend werden vertikale hierarische Führungsstrukturen auf-geweicht und mit horizontalen Strukturen vernetzt. Es wird nicht mehr ausschließlich face-to-face kommuniziert und personell geführt, sondern zunehmend interaktiv agiert. Diese Art der speziellen Führung stellt geänderte und höhere Anforderungen an die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte.[3] Die Praxis hat gezeigt, dass es resultierend aus den spezifischen Bedingungen der Virtualität häufig zu Problemen und auch Grenzen kommen kann.[4]

Für Unternehmen stellt sich demnach die Herausforderung, die mit diesen Entwicklungen verbundenen Potenziale effektiv zu nutzen. Führungskräfte müssen ihren Führungsstiel an die geänderten Gegebenheiten anpassen.

1.1. Zielsetzung und Abgrenzung

Mit dieser Seminararbeit sollen Potentiale, sowie Problemfelder der virtuellen Teamarbeit aufgezeigt, sowie Aspekte der geänderten Führung und Führungsfunktion analysiert werden.

Die Fokussierung dieser Arbeit liegt auf der Teamarbeit in einem virtuellen Kontext, dass zugleich auch das Untersuchungsobjekt darstellt. Das Lösungsvorgehen besteht aus einer Literaturanalyse mit zwei Teilaspekten. Der Erste Teil widmet sich dem Team, der zweite der Führung solcher.

Im ersten theoretischen Teilabschnitt wird zunächst auf die Ursachen virtueller Teamarbeit und Teambildung eingegangen und der Teambegriff gebildet. Eine Abgrenzung zu konventionalen Teams erfolgt.

In einen dann folgenden deskriptiven Teilabschnitt werden die Heraus-forderungen und Problemfelder sowie Potentiale der virtuellen Zusammenarbeit in Teams herausgestellt. Es wird Bezug auf die Teamentwicklung und den Lebenszyklus genommen um sodann Problematiken des Teambildungs-prozesses reflektieren zu lassen.  Phasen und Aufgaben des Managements werden aufgezeigt und dienen für den zweiten theoretischen Teilabschnitt.

Dieser nimmt Bezug auf die Implikation der Personalführung und Strategische Modelle zur Führung von virtuellen Teams. Es werden grundlegende Ziele und Formen der Führung erörtert. Determinanten und Handlungsfelder des Leistungsverhaltens werden beschrieben. Ein kurzer Überblick über die grundlegenden Führungstheorien, Führungsstile und Führungsinstrumente soll den geänderten Focus auf virtuelle Teams und der geänderten Führung ermöglichen. Daraus werden folgend aufgabenbezogene Strategien der Führung abgeleitet, die sodann als Steuerungstheoretische Modelle Betrachtung finden.

Ein abschließendes Fazit ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtungsweise in Hinblick auf erfolgreiches Führen in virtuellen Teams und fasst die wichtigsten Aspekte zusammen, um Möglichkeiten und  Perspektiven für die geänderte Managementaufgabe geben zu können.

1.2. Ursachen virtueller Teamarbeit und Teambildung

Teams können die Hierarchie reaktionsfähig machen, ohne sie zu schwächen, sie können über die Grenzen einer Organisation hinweg Prozesse vorantreiben und bei der Bearbeitung schwieriger Fragen eine Vielzahl von Fähigkeiten nutzen.[5] Manager sind heute nicht imstande, die vor ihnen liegenden Chancen und Herausforderungen zu meistern, wenn sie nicht mehr denn je auf Teams stützen.[6]

Information und Wissen hat sich in den letzten Jahren vervielfacht, damit einhergehend sind auch die Aufgaben und Zusammenhänge komplexer geworden.[7] Die Leistungsanforderungen, denen Unternehmen aller Branchen gegenüberstehen – wie z.B. Kundenservice, technologischer Wandel, Wettbewerbsbedrohungen und Umweltzwänge – erfordern ein Maß an Reaktionsfähigkeit, Geschwindigkeit und Qualität und ständiger Anpassung an Kundenwünsche, das die individuelle Leistungsfähigkeit übersteigt.[8] So arbeiten heute geographisch verteilte Leistungsträger über ein Netzwerk in virtuellen Teams zusammen. Nicht mehr der Einzelne kann alle Fachkenntnisse besitzen. Insbesondere bei komplexen und zeitkritischen Aufgabenstellungen wird häufig ein virtuelles Team auf Zeit gebildet.[9]

1.3. Team vs. Gruppenbegriff

Wenn zwischen zwei oder mehreren Personen eine Interaktion stattfindet, bei der jeder den/die anderen beeinflusst und von dem/den anderen beeinflusst wird – handelt es sich um eine Gruppe.[10] Verfolgt diese Gruppe eine gemeinsame Aufgabe, wird diese als Arbeitsgruppe bezeichnet.[11] Die Arbeitsweise solcher Arbeitsgruppen verläuft i.A. zielorientiert. „Die Individuen sind in erster Linie [...] von den anderen abhängig, andererseits erleichtert die Gruppe ihren Mitgliedern die Verwirklichung einer Reihe von Zielen.“[12] „Die Gruppe ebnet weiterhin den
Weg zu jenen Zielen, die eine gemeinsame kooperative Anstrengung erfordern: Gemeinsame Probleme fördern die Zusammenarbeit, mit deren Hilfe Probleme gelöst werden sollen.“[13]

Unter diesem Aspekt ist auch der Team-Begriff zu verstehen: Eine Gruppe wird zum Team, „wenn die Beiträge von zwei oder mehr Individuen zugunsten des erfolgreichen Erreichens eines gemeinsamen Ziels oder Auftrags koordiniert werden.“[14] Ein Team ist eine Arbeitsgruppe, deren Mitglieder den Willen besitzen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.[15] Sie besitzen gemeinsame Werte und Normen, die ihr Verhalten steuern.[16]

Die Begriffe Team und Gruppe werden oftmals synonym verwendet. In der Literatur werden Gruppen anhand von folgenden Bestimmungsmerkmalen charakterisiert:[17]

- Mehrzahl von Personen[18]
- Gemeinsame Zielsetzung, Individuen sind mit gemeinsamen Normen, Werten und Zielen verbunden
- Notwendigkeit der Kontaktmöglichkeit über eine längere Zeitspanne, Face-to-Face Kontakt ist dabei nicht unbedingt zwingend
- Rollendifferenzierung, jedes Teammitglied hat seine bestimmte Aufgabe[19]
- Gemeinsames Wir-Gefühl[20] und Zusammengehörigkeit der Mitglieder

Dieser Definition nach erfüllt ein Team auch die Kriterien einer Gruppe. Die Übergänge sind fließend. Sie differenzieren sich jedoch hinsichtlich der Aufgabenorientierung, der geringeren hierarchischen Ebenen und dem Gemeinsamen Wir-Gefühl. Individuelle Ziele und zwischenmenschliche Konflikte werden im Team im Idealfall den Teamzielen untergeordnet. Im Vordergrund steht die gemeinsame Zielerreichung unter Einhaltung gemeinsamer Spielregeln. Charakterisiert sind Teams durch eine hohe Kohäsion[21], Teamgeist und Kooperationsbereitschaft, die das Vertrauen der Mitglieder stärkt. Im Team ergänzen sich die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitglieder und verfolgen ein exakt definiertes Ziel, was in einer Gruppe nicht zwangsläufig der Fall sein muss. Daher stellt nicht jede Gruppe automatisch ein Team dar.[22] Im Folgenden ist unter dem Team-Begriff ein Team nach den zuvor beschriebenen Normen und Ausprägungen gemeint.

1.4. Virtuelle vs. konventionelle Teams

Die virtuelle Teamarbeit kann als Weiterentwicklung der konventionellen face-to-face-Teamarbeit angesehen werden. Das Hauptunterscheidungsmerkmal stellt die eingeschränkte physische Zusammenkunft dar. Für die Führungskraft besteht die Besonderheit, dass sie keinen direkten persönlichen Zugriff auf die einzelnen Teammitglieder hat.

Arbeitet mindestens ein Teammitglied während der Zusammenarbeit räumlich vom Rest des Teams getrennt, so entspricht dies einem virtuellen Team.[23] Dabei kann das Ausmaß an Virtualität verschieden sein.[24] Ein virtuelles Team kann bereits aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen innerhalb eines Unternehmens gebildet werden, aber auch aus Experten, die rund um die Welt angesiedelt sind.[25]

Als virtuelle Teams werden flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und orts-unabhängiger Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.[26] Nach Erfüllung der Aufgaben kehren die Teammitglieder in ihre ursprüngliche Position zurück.[27]

2. Arbeiten im virtuellen Team

2.1. Herausforderungen und Problemfelder

Um Erfolg und Leistungsfähigkeit in Team sicher zu stellen, sind dabei drei Gestaltungsebenen auf das gesetzte Ziel der virtuellen Teamarbeit auszurichten.[28] (Vgl. Abb.1) Es ist zu erkennen, dass Team, Technik und Organisation voneinander abhängig sind und sich wechselseitig beeinflussen. Zeit, Kosten und Qualitätskriterien sind resultierend wichtige Betrachtungs-merkmale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Team, Technik und Organisation

Bedingt durch die räumliche bzw. zeitliche Distanz müssen die Mitglieder virtueller Teams mittels spezieller Kommunikationstechnologien kommunizieren, interagieren und Beziehungen zueinander aufbauen.[29] Im Extremfall treffen sie nie persönlich aufeinander.[30] Mit der virtuellen Zusammenarbeit sind demnach einige Faktoren zu betrachten, die Auswirkungen auf die Effektivität dieser Teams besitzen.

Bedingt durch die Räumliche Distanz herrscht also immer auch eine soziale Distanz.[31] Durch den so reduzierten persönlichen Kontakt fehlt oftmals das Vertrauen, es herrscht Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten, woraus Missverständnisse resultieren. Mangelnde oder fehlerhalte Kommunikation wirkten demnach nachteilig auf die Teamstruktur.[32] Beiträge müssen so koordiniert werden, dass sie zur richtigen Zeit und am richtigen Ort erbracht werden.[33] Daher ist die effektive Nutzung und Steuerung über elektronischer Medien nur ein wichtiger Teilaspekt der Organisation, der die Führung mit einschließt. In virtuellen Teams liegt die Gefahr oftmals darin, dass der technische Aspekt zu sehr im Vordergrund steht.[34] Gerade bei interkulturellen Teams treten vermehrt unterschiedliche Erfahrungs- und Erwartungshaltungen, sowie Kodierungsfehler und Stereotype auf.[35] Das Werteverständnis, Normen, Wahrnehmung und Handlungen haben eine andere Ausprägung.[36] So sind auch Sprach- und Kulturdifferenzen zu berücksichtigen, auf die Teammitglieder vorbereitet sein müssen.[37]

Zudem belegt eine aktuelle Studie von ALBRECHT und ALBRECHT-GOEPFERT (2012) über Führung in virtuellen Strukturen gravierende Defizite bei der Unterstützung seitens der Organisation.[38] Demnach werden Manager, Teamleiter und Mitglieder oft unvorbereitet Projekten zugeordnet. Laut der Umfrage absolvierte nur knapp ein Drittel der Manager ein Kommunikationstraining in internationalen Projekten oder ein Training zum Selbstmanagement. Zwei Drittel der Manager hatten noch keine adäquate Schulung zu interkulturellen Handlungskompetenz erhalten und nahezu 90 Prozent der Teamleiter vermissten eine stärkere Unterstützung seitens der HR-Funktion sowie professionelles Coaching.

Bei der elektronischen Übermittlung von Informationen ist oftmals unklar, welchen Wert diese Information für den Anderen besitzt. Daraus resultieren zeitlich verzögerte oder unabgestimmte Reaktionen, die die Koordination somit erschweren.[39]

Mit zunehmender Teamgröße können auch Ringelmann-Effekte gefördert werden, wodurch die Leistung bzw. Effektivität des gesamten Teams negativ beeinträchtigt wird. Ebenso führt soziales Faulenzen oder Trittbrettfahren zu Motivationsverlusten.

2.2. Potential virtueller Zusammenarbeit

Durch die Nutzung der modernen IKT wie Internet, Cloud-Applikationen, E-Mails oder Face-Time-Anwendungen wird das Potential der Flexibilisierung nutzbar. Die Kommunikation führt so zu einer schnellen Verfügbarkeit von Informationen und somit zu Time-to-Market Vorteilen.[40] Damit werden auch die Arbeitsprozesse beschleunigt und im Team kann schneller auf Veränderungen reagiert werden.

Das Unternehmen ist nicht mehr auf die eigenen Mitarbeiter beschränkt.[41] Im Hinblick auf fachliche Qualifikation orientiert sich die Teamzusammensetzung nach Fähigkeiten und ist somit nicht mehr an lokale Verfügbarkeiten gebunden.[42] Unternehmen können weltweit zu jeder Zeit standortübergreifend auf Spezial- und Expertenwissen zugreifen.[43] Damit vergrößert sich das Wissen bezüglich der Sprach, Kultur- und Markterfahrung. Diese Heterogenität erhöht die funktionale und operative Stärke des virtuellen Teams Aufgrund vielfältiger Einzel-kompetenzen.[44] U.a. kann hierdurch auch ein Beitrag zur Bewältigung des demografischen Wandels und des damit behafteten Fachkräftemangels bewerkstelligt werden.

Neben der zeitlichen Komponente bestehen auch Kostenvorteile in einer reduzierbaren Reisetätigkeit der Mitarbeiter.[45] Es kann mehr Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten entstehen. Hiervon können auch Mitarbeiter profitieren, deren Belastung  theoretisch betrachtet reduzierbar ist.

Im Folgenden wird aus Gründen der Lesbarkeit auf die verschiedenen Geschlechtsformen verzichtet.

Wenn von Mitarbeitern etc. die Rede ist, so sind  auch stets Frauen wie Männer gemeint.

[...]


[1] Vgl. ComTeam-Studie, 2012, S. 7: Bis zu einem Drittel aller Mitarbeiter arbeiten in virtuellen Teams.

[2] Vgl. Konradt/Köppel, 2008, S. 10.

[3] Vgl. Albrecht/Albrecht-Goepfert, 2012, S. 44ff.; Vgl. ComTeam-Studie, 2012, S. 3;

[4] Vgl. Konradt/Köppel , 2008, S. 11ff.

[5] Vgl. Katzenbach/Smith, 2003, S. 38.

[6] Vgl. ebd., S. 18.

[7] Vgl. auch Studie: Mastering Complexity, 2012.

[8] Vgl. Katzenbach/Smith, 2003, S. 18.

[9] Vgl. Schreyögg, 1999, S. 190; Vgl. Albrecht/Albrecht-Goepfert, 2012, S. 48.

[10] Vgl. Zimbardo/Gerrig, 2000, S. 723 .

[11] Vgl. Teufel et al., 1995, S. 10.

[12] Mann, 1999, S. 50.

[13] Mann, 1999, S. 50.

[14] Vgl. Zimbardo/Gerrig, 2000, S. 723.

[15] Vgl. Teufel et al., 1995, S. 10.

[16] Vgl. Rosenstiel, 2003, S. 274.

[17] Vgl. ebd.; Vgl. Mayrhofer, 2003, S. 212.

[18] A.d.V: Die Teamgröße hat  u.U. Auswirkungen auf die Effektivität bzw. Motivation, Vgl. ROBBINS (1995) ,

„Sucker-Effekt“; Vgl. KARAU/WILLIAMS (1993), „social loafing“; Vgl. ISAAC/WALKER/THOMAS (1984),

„free ridings“.

[19] Vgl. ausführlich Teamrollen nach BELBIN (1993).

[20] Vgl. ausführlich BORN/EISELIN, 1996, S. 17; GREIF 1996c, S. 164.

[21] A.d.V.: AIELLO/KOLB (1995) haben in einer Studie nachgewiesen, dass sich eine hohe Kohäsion

stressmindernd auswirkt.

[22] Vgl. Kriz/Nöbauer, 2008, S. 26.

[23] Vgl. Haywood, 1998, S. 3.

[24] Vgl. Krämer/Degg, 2008, S. 170.

[25] Vgl. Kriz/Nöbauer, 2008, S. 29.

[26] Vgl. Konradt/Hertel, 2002, S. 18.

[27] Vgl. zur Übersicht der Aufstellungsdauer von virtuellen Teams: Albrecht/Albrecht-Goepfert, 2012, S. 48.

[28] Vgl. RKW Kompetenzzentrum, 2011.

[29] Vgl. Kriz/Nöbauer, 2008, S. 29.

[30] Vgl. ebd.; Vgl. Lipnack/Stamps, 1998, S. 31.

[31] Vgl. Remdisch/Utsch, 2006, S. 38.

[32] Vgl. ComTeam Studie, 2012, S. 8; Vgl.Studie: Remdisch/Utsch, 2006, S. 36.

[33] Vgl. Köppel, 2007, S 9.

[34] Vgl. Kriz/Nöbauer, 2008, S. 31.

[35] Vgl. Köppel, 2010, S. 149.

[36] Vgl. Thomas, 2003, S. 535.

[37] Vgl. ebd. S. 531.

[38] Vgl. Albrecht/Albrecht-Goepfert, 2012, S. 46f.

[39] Vgl. Schreyögg, 2009, S. 147.

[40] Vgl. Orlikowski, 2002, S. 17.

[41] Vgl. Konradt/Köppel, 2008, S. 14.

[42] Vgl. Konradt/Hertel 2002, S. 30ff.

[43] Vgl. Konradt/Hertel, 2007, S. 30.

[44] Vgl. Konradt/Hertel 2002, S. 57.

[45] Vgl. Orlikowski, 2002, S. 16.

Details

Seiten
40
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656630852
ISBN (Buch)
9783656630845
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v271055
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Fakultät für Wirtschaft und Globalisierung
Note
1
Schlagworte
virtuelle Team Führung Personalführung Führungsstil Strategiemodelle der virtuellen Führung

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Titel: Führung in virtuellen Teams