Untersuchung der Nutzenpotentiale von SharePoint 2013 im kollaborativen Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wissenschaftliche Fragestellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Projektbegriff
2.1.2 Phasen im Projekt
2.1.3 Projektorganisationen vs. Linienorganisation
2.1.4 Projektmanagement
2.1.5 9 Wissensgebiete nach PMI
2.1.6 Methoden
2.1.7 Erfolgsfaktoren
2.1.8 Abgleich zu Projektmanagementtools
2.2 Kollaboratives Projektmanagement
2.3 IT-Unterstützung im Projektmanagement
2.3.1 Abgrenzung klassische PM-Tools und kollaborative Technologien
2.3.2 Klassifizierung kollaborative Technologien
2.3.3 Portalsoftware
2.3.4 Enterprise Content Management
2.3.5 Microsoft SharePoint

3 Analyse
3.1 Anforderungen an ein kollaboratives Projektmanagementsystem
3.2 Erörterung und Prüfung der Funktionen
3.3 Funktionserhebung
3.3.1 Funktionsübersicht zu Microsoft SharePoint Server
3.3.2 Anforderungsanalyse

4 Bewertung der erhobenen Daten
4.1 Herausforderungen
4.2 Nutzen für das kollaborative Projektmanagement

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessorientiertes Projektphasenmodell (PMI, 2008, S. 40)

Abbildung 2: Aufbau Projektstrukturplan (Rinza, 1998, S. 39)

Abbildung 3 Anytime/Anyplace Matrix (O'Hara-Devereaux & Johansen, 1994)

Abbildung 4 8C-Rahmenwerk (Schubert & Williams, 2013, S. 3)

Abbildung 5 ECM Lifecycle by datacentrix

Abbildung 6 AIM international: Komponenten von ECM

Abbildung 7 Funktionsbereiche SharePoint (MindBusiness, 2011, S. 50)

Abbildung 8 Hierarchie einer SharePoint-Umgebung (Larisch, 2013, S. 16)

Abbildung 9 Ausschnitt Ergebnisse der Funktionserhebung

Abbildung 10 Spiderweb Anforderung kollaboratives Projektmanagement

Abbildung 11 Spiderweb Vergleich SharePoint 2013 zu den Anforderungen

Abbildung 12 Ergebnisse der Funktionsevaluation von SharePoint Server 2013 im Bereich „Communication“

Abbildung 13  Ergebnisse der Funktionsevaluation von SharePoint Server 2013 im Bereich „Cooperation/Collaboration“

Abbildung 14 Ergebnisse der Funktionsevaluation von SharePoint Server 2013 im Bereich „Content Combination“

Abbildung 15 Ergebnisse der Funktionsevaluation von SharePoint Server 2013 im Bereich „Coordination “

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Ergebnisse der Evaluation nach 8C-Rahmenwerk

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Wissenschaftliche Fragestellung

Die ständig ändernde Wettbewerbssituation sowie der rasche Technologiewandel fordern eine hohe Innovationsbereitschaft im Unternehmen. Um in der heutigen Wettbewerbssituation mithalten zu können, müssen Unternehmen über eine Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, ganzheitliches Denken sowie eine kunden- und qualitätsorientierte Handlungsweise verfügen (vgl. Patzak & Rattay, 2004, S. 5). Durch die wachsenden Anforderungen wird weitgehend auf Internationalisierung gesetzt. Es werden Expertisen aus verschiedenen Standorten genutzt, was zu einer Veränderung der Projektlandschaft führt. Damit Fachkräfte orts- und zeitunabhängig miteinander agieren können, wird auf ein kollaboratives Projektmanagement erzielt. In den vergangenen Jahren stieg die Nutzung von Softwarelösungen zu Projektmanagementzwecken oder um Aufgaben im Unternehmen zu unterstützen. Prozesse in Projekten sowie im Projektmanagement werden heutzutage weitgehend zu 77% mit einer Softwarelösung unterstützt (vgl. PWC, 2007, S. 18).

SharePoint wird für den Einsatz als Universalsoftware für Intranets, Portale, Kollaboration, Content Management etc. verstärkt angewendet (vgl. AIIM, 2011). Es ist ein Werkzeug, das Dokumenten-, Wissen- und Web-Content-Management sowie Kollaborations-Aufgaben abdeckt. Durch die Nutzung von SharePoint kann das kollaborative Projektmanagement unterstützt werden. Vielen Unternehmen sind sich jedoch über die vorhanden Nutzenpotentiale von SharePoint nicht bewusst (vgl. ECM-Guide, 2012). Doch welche Nutzenpotentiale ergeben sich bei einer Einführung von SharePoint 2013?

In der vorliegenden Arbeit werden die Nutzenpotentiale von Microsoft SharePoint Server 2013 im kollaborativen Projektmanagement vorgestellt. Dabei werden auch die Herausforderungen für den Abgleich zu den Nutzenpotentialen erforscht. Die Anforderungen ergeben sich aus den Grundlagen des kollaborativen Projektmanagements. Im Anschluss darauf erfolgt eine Untersuchung und Überprüfung der ausgewählten Lösung für das kollaborative Projektmanagement.

1.2 Zielsetzung

Als Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit sollen die Potenziale einer Enterprise Content Management Software (SharePoint Server 2013) in Hinblick auf die Nutzung im Projektmanagement analysiert werden. Dabei sollen zuerst die Grundlagen von kollaborativem und klassischem Projektmanagement mittels Literaturrecherchen vermittelt werden, um aus ihnen Rückschlüsse ziehen zu können. Die funktionalen Anforderungen ergeben sich aus dem theoretischen Teil des Projektmanagements. Daraufhin erfolgt eine Überprüfung der Funktionen sowie ein Abgleich der ausgewählten Technologie, inwieweit es die definierten Anforderungen gerecht wird. Bei dieser Analyse werden nicht nur die Potenziale, sondern auch die Herausforderungen solch einer technologischen Unterstützung beleuchtet. Hierbei wird Microsoft SharePoint Server 2013 als projektunterstützende Software überprüft. Die Ergebnisse dieser Beurteilung sollen abschließend mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse zu einer Gesamtbewertung führen. Bei der Bewertung sollen sowohl die vom Autor stammenden Eindrücke als auch durch die bereits ermittelten Resultate aus äußeren Quellen einbezogen werden. Die wissenschaftliche Analyse der gesammelten Daten stützt sich hierbei auf die folgenden zwei Ziele:

- Identifikation der Anforderungen von kollaborativen Projektmanagementlösungen
- Überprüfung der Nutzenpotentiale der Enterprise Content Management Software SharePoint Server 2013 zu kollaborativen Projektmanagementzwecken

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Schritt werden die Anforderungen identifiziert und so eine projektunterstützende Lösung zu definieren können. Auf deren Grundlage kann eine einheitliche Überprüfung der ausgesuchten Lösung stattfinden. Die Anforderungen ergeben sich aus der Auswertung der Literatursicht. Im Anschluss werden die gewonnenen Daten quantitativ codiert und ausgewertet um Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit ableiten zu können. In einem weiteren Schritt wird die Lösung SharePoint Server 2013 im Rahmen der Anforderungen auf die Herausforderung und Nutzenpotentiale im Projektmanagement überprüft. Durch die Herausforderung kann ein Abgleich mit dem Nutzenpotential gezogen werden. Im letzten Abschnitt erfolgt dann ein Fazit und der daraus resultierender Ausblick.

Die Gliederung erfolgt in fünf Hauptkapiteln. Einleitend werden zuerst die wissenschaftliche Fragestellung sowie die Zielsetzung erläutert. Im Anschluss wird der Aufbau der Arbeit in einem kurzen Überblick vorgestellt. Das zweite Kapitel setzt sich mit den theoretischen Grundlagen auseinander, die für die wissenschaftliche Arbeit von Relevanz sind. Dieser umfasst aktuelle Fachliteraturrecherche aus den Bereichen Projektmanagement, Enterprise Content Management sowie der ECM-Lösung Microsoft SharePoint 2013. Daran anknüpfend wird die Funktionserhebung sowie Anforderungsanalyse für das kollaborative Projektmanagement durchgeführt. Ergänzend werden im vierten Kapitel die Ergebnisse der Softwarelösung mit Fokussierung auf die Herausforderung und Nutzenpotentiale bewertet. Abschließend legt der Autor ein Fazit und Ausblick, in dessen Verlauf die wichtigsten Erkenntnisse der Analyse und Durchführung zusammengefasst werden.

2 Theoretischer Hintergrund

Damit ein grundlegendes Verständnis für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit wahrgenommen werden kann, sollte zunächst die aktuelle Fachliteratur in den betreffenden Bereichen studiert werden. So kann eine Grundlage zur Analyse der Datenerhebung sowie Datenanalyse gewährleistet werden. Diese wissenschaftliche Arbeit erforscht die Nutzenpotentiale von SP 2013 im Projektmanagement. Microsoft SharePoint Server 2013 fungiert dabei als unterstützende Lösung im Projektmanagement. Auf diesen Ansätzen basierend erfolgt die anschließende Analyse der Fachliteratur zu den Themen: Projektmanagement, Enterprise Content Management System und SharePoint 2013. Durch Grundlagen des kollaborativen Projektmanagements können die funktionalen Anforderungen einer Lösung abgeleitet werden.

2.1 Projektmanagement

Zunächst wird festgelegt, ab wann ein Vorhaben als ein Projekt definiert werden kann. Daraufhin folgt die Würdigung des Projektes durch die Projektorganisation. Im Anschluss wird auf den Begriff des Managements eingegangen. Kapitel 2.1.4 bis 2.1.6 erläutert die Methoden und Erfolgsfaktoren für das erfolgreiche Projektmanagement. Darauf erfolgt im letzten Abschnitt der Abgleich zu den Projektmanagementtools.

2.1.1 Projektbegriff

Projekte definieren sich durch ihre Einmaligkeit in ihrem Vorhaben (vgl. Patzak & Rattay, 2004, S. 18) und wird nach DIN 69901 mit ein „ Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation. “ beschrieben (DIN, 1989, S. 11).

2.1.2 Phasen im Projekt

Der Lebenszyklus eines Projektes kann in Phasen gegliedert werden. Ein Projektlebenszyklus ist eine Aufgliederung in verschiedene Phasen. Die Phasen können sich überschneiden oder sind sequenziell und abhängig von der Organisation. Phasen dürfen nicht mit den Projektmanagementprozessen verwechselt werden. Abgekoppelt von der Komplexität und Größe können die meisten Projekte nach PMI in die folgende Lebenszyklusstruktur eingeordnet werden (vgl. PMI, 2008, S. 15-16):

- Start eines Projektes
- Organisation und Vorbereitung
- Durchführung der Projektarbeit
- Abschluss des Projektes

Am Ende jeder Phase befindet sich ein Meilenstein (signifikanter Kontrollpunkt) mit einem festgelegten Termin, der die Zielerreichung definiert. Meilensteine entscheiden, wann ein Projekt fortgesetzt oder abgebrochen wird. Beispielsweise wird anhand von Meetings festgelegt, ob für den Meilenstein die definierten Ergebnisse erreicht worden sind. Ein Meilenstein ist immer ein Ereignis, bei dem sich eindeutig feststellen lässt, ob es eingetreten ist oder nicht (vgl. Schnauder, S. 13).

2.1.3 Projektorganisationen vs. Linienorganisation

DIN 69901 definiert eine Organisationseinheit wie folgt: „ Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und die aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projektes “

Projektorganisation vs. Linienorganisation. Vor Beginn eines Projektes muss die Würdigkeit eines Projektes festgestellt werden. Die Würdigkeit ist durch ihre bprojektorientierte Organisation gekennzeichnet. Es kann zwischen einer Projektorganisation sowie einer Linien- bzw. Prozessorganisation unterschieden werden. Die Linien- bzw. Prozessorganisation ist durch ihre wiederholende Routinetätigkeit gekennzeichnet. Eine Projektorganisation wird durch ihre Neuartigkeit und komplexe Aufgabenstellung geprägt (vgl. PM-Handbuch, 2014).

2.1.4 Projektmanagement

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Instrumente und Techniken zu den Aktivitäten im Projekt, um definierte Anforderungen zu erfüllen (vgl. PMI, 2008, S. 6). Darüber hinaus kann die Managementfunktion im Projekten in funktionaler Ansicht nach Planung, Aktivität, Führung und Kontrolle unterteilt werden. In institutioneller Ansicht wird die Aktivität des Managers in seiner Person als das „Führen“ von Menschen verstanden. Die Hauptfunktion des Projektmanagements ist folglich die Planung und Ausführung von Projekten unter Einsatz der verfügbaren Mittel (vgl. Staehle, Conrad, & Sydow, 1991, S. 65).

Das Projektmanagement ist in seiner Basiskonzeption eine allgemeine Konstruktion, die unabhängig vom Projektgegenstand ist. Die Umsetzung eines Projektes ist erst dann erfolgreich, wenn alle vom Auftraggeber definierten Projektziele mit den verfügbaren Ressourcen innerhalb der festgelegten Zeit erreicht wurden. Projekte sind für Unternehmen grundsätzlich Investitionen. Daraus folgt, dass sich Investitionen rentieren müssen. Es soll ein Nutzen (Ertrag) durch das Projekt entstehen, wie beispielsweise eine Erweiterung des Kundenkreises (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 19).

Prozesse im Projektmanagement. Ein Prozess besteht immer aus einer Reihe von Aktionen und Vorgängen, die sich durch spezifische Wechselwirkungen untereinander auszeichnen. Wenn eine Änderung des Projektumfanges stattfindet, kann das die Projektkosten beeinflussen, jedoch nicht den Kommunikationsplan. Prozesse benötigen daher für die gesetzten Ziele und Anforderungen oft einen Kompromiss. Die Prozesse werden durch das Projektteam ausgeführt und können in zwei Kategorien gegliedert werden, in den Projektmanagementprozess und in den produktorientierten Prozess. Der Projektmanagementprozess versichert einen effektiven flüssigen Verlauf im Prozess und steht in Verbindung mit einem integrierten Zweck. Der produktorientierte Prozess hingegen spezifiziert und kreiert das Produkt eines Projektes. Der Produktlebenszyklus kennzeichnet demnach diesen Vorgang. Der prozessorientierte Ansatz steht hauptsächlich im Fokus der vorliegenden Arbeit (vgl. PMI, 2008, S. 37).

Der Standard von PMI beschreibt den Projektmanagementprozess in Bezug auf die Integration zwischen den Prozessen, ihrer Interaktion und ihrer Zweckbestimmung. Dieser kann in fünf Kategorien gruppiert werden und ist unter dem Namen „Projektmanagement Prozessgruppen“ bekannt. Die Prozessgruppen sind (vgl. PMI, 2008, S. 37-39):

Initiierung. Diese Prozesse werden erfasst, um ein neues Projekt oder eine neue Phase eines existierenden Projektes zu definieren.

Planung. Diese Gruppe legt den Projektumfang fest, verfeinert die Ziele und identifiziert die Aktivitäten zur Zielerreichung.

Ausführung. Hier werden die definierten Aufgaben im Projekt durchgeführt, um das Projektziel zu erreichen.

Überwachung und Steuerung. Der Fortschritt sowie die Performanz innerhalb des Projektes wird hier kontinuierlich überprüft und kontrolliert, um ggf. bei Abweichungen Maßnahmen ergreifen zu können.

Abschluss. Darunter werden alle abschließenden Tätigkeiten verstanden, um das Projekt oder die Projektphase formal zu beenden (vgl. PMI, 2008, S. 39).

Die Gruppe Überwachung und Steuerung agiert mit allen anderen Prozessgruppen (siehe Abbildung 1). Der sogenannte „Output“ eines Prozesses wird als „Input“ für den nächsten Prozess verwendet (vgl. PMI, 2008, S. 40).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessorientiertes Projektphasenmodell (PMI, 2008, p. 40)

2.1.5 9 Wissensgebiete nach PMI

PMI ist ein Verband mit dem Ziel eine länderübergreifende Weiterentwicklung, Standardisierung und Harmonisierung des Projektmanagements zu verschaffen (vgl. Schelle, 2001, S. 274).

Die Wissensgebiete nach PMI sind die Tätigkeitsbereiche des Projektmanagements. Die einzelnen Tätigkeiten im Projektmanagement sind auf Inhalte ausgerichtet und betreffen dabei ggf. mehrere Wissensbereiche gleichzeitig.
Die Wissensgebiete erstrecken sich grundsätzlich über das gesamte Projekt mit phasenspezifischen Schwerpunkten. Die Prozesse der Prozessgruppen von PMI können auch in den Wissensgebieten durchgeführt werden. Beispielsweise können in der Initiierungsphase die Wissensbereiche Personal- und Beschaffungsmanagement verwendet werden (vgl. Leitling, 2012, S. 88).

Die Wissensbereiche bestehen aus neun Bereichen, die für die Prozesse im Kapitel 2.1.2 von Bedeutung sind:

„Integrationsmanagement“ bezeichnet die Koordination der Elemente innerhalb eines Projektes. Unter diesem Begriff wird die Identifikation und Kombination von verschiedenen Prozessen und Vorgängen zu einem ganzheitlichen Projektmanagement verstanden (vgl. Thomas Wuttke, 2010, S. 69).

„Inhalts- und Umfangsmanagement“ (auch unter Scope Management bekannt) sorgt für die Zielerreichung im Projekt. Neben der Verfolgung von Zielen werden auch Maßnahmen im Falle von Abweichungen innerhalb des Projektes ergriffen.

„Terminmanagement“ beachtet die Einhaltung der festgelegten Zeitrahmen und integriert alle involvierten Projektmitglieder. Als Tool wird hierbei der Projektplan genutzt. Nach Wegmann und Winklbauer wird in der Praxis die Terminplanung mit Unterstützung von folgenden Instrumenten durchgeführt (vgl. Wegmann & Winklbauer, 2006, S. 105):

- Meilensteinbericht
- Vorgangsbericht
- Gantt-Diagramm

„Qualitätsmanagement“ bedeutet die Standardisierung von Prozessen innerhalb des Projektes, die Dokumentation von Arbeitsabläufen und -ergebnissen sowie die Durchführung eines adäquaten Maßnahmenmanagements.

Unter „Personalmanagement“ wird eine effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Expertise und nach der verfügbaren Kapazität auf die definierten Aufgaben verstanden. Darunter gehört auch die Teamentwicklung zu ihrem Aufgabengebiet (vgl. Osterrieder, 2008, S. 16).

„Kommunikationsmanagement’“ deckt 50% der Projektarbeit ein und beschränkt sich auf alle Beteiligten. Es hat das Ziel, sämtliche Projektinformationen rechtzeitig und angemessen zu erstellen, zu sammeln, zu verbreiten, abzulegen sowie zu definieren. Ein Beispiel wäre hier der Aufbau eines Informations- und Berichtswesens sowie die Informationsverteilung (vgl. PM-Handbuch, 2014).

„Risikomanagement“ kümmert sich um die Risikoanalyse, die präventiven Maßnahmen sowie um das Notfallkonzept.

Im „Beschaffungsmanagement“ werden Lieferanten und Partner im Projekt für die Zusammenarbeit mit integriert (vgl. Osterrieder, 2008, S. 15-16).

2.1.6 Methoden

Um die Komplexität von Projekten steuern zu können, wird auf Methoden und Hilfsmittel zugegriffen. Im folgenden werden die Methoden erläutert, die nach Diethelm als Grundlage des Projektmanagement verstanden werden kann (vgl. Diethelm, 2000, S. 39):

Strukturanalyse. Damit eine Projekttransparenz gewährleistet werden kann, wird das Projekt in seine Projektteile bzw. Projektaufgaben untergliedert. Die Strukturanalyse ist auch unter dem Namen Projektstrukturplan bekannt. Die Aufgabenfelder werden so lange untergliedert, bis eine genau definierte Aufgabe entsteht, die vollständig an einem Verantwortlichen übergeben werden kann. Die unterste Ebene wird Arbeitspaket genannt (siehe Abbildung 4) (vgl. Rinza, 1998, S. 37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau Projektstrukturplan (Rinza, 1998, S. 39)

Phasenweise Projekt. Je nach Aufgabe, Größe und Komplexität des Vorhabens variiert die Dauer eines Projektes. Jedoch weist jedes Projekt einen ähnlichen Zyklus auf (siehe Kapitel 2.1.1). Daher ist der erste Planungsschritt die Einteilung des Projektverlaufs nach Phasen. Dabei kann auf verschiedene Phasenmodelle zurückgegriffen werden. Die Phasenmodelle strukturieren den Entwicklungsprozess eines Vorhabens. Nach der Auswahl eines adäquaten Phasenmodells erfolgt die Strukturierung des Projekts in einzelne Phasen. Jede Phase hat eine Arbeitsgrundlage, einen Problemzyklus und ein Phasenergebnis (vgl. Litke, 2005, S. 307-308). Der Übergang von der einen zur nächsten Phase setzt den ersten Meilenstein fest. Zur Beschreibung jeder Phase gehören nach Litke der Name der Phase, die Kurzbeschreibung, die Voraussetzung, die Ergebnisse sowie der Abschlussmeilenstein (vgl. Litke, 2005, S. 312).

Risikoanalyse. Als Risiko wird ein mögliches Ereignis bezeichnet, das im Falle seines Eintritts eine negative Auswirkung auf das Projekt verursachen kann. Erkannte Risiken in der Zukunft können im Rahmen der Projektsteuerung und -überwachung intensiver kontrolliert werden und es können beim Eintreten entsprechenden Maßnahmen vollzogen werden. Weiterhin können Notfallpläne zur Abwendung konzeptioniert werden. Dadurch kann der Eintritt einer möglichen Störung eines Projektes vermindert bzw. vermieden werden. Eine Risikoanalyse kann durch die Anwendung von analytischen Methoden oder mithilfe von Softwarelösungen unterstützt werden (vgl. Litke, 2005, S. 341-342).

Netzplantechnik. „Die Netzplantechnik ist eine Methode zur Analyse, Planung, Überwachung und Kontrolle von Projektabläufen. Von einer integrierten Netzplantechnik wird gesprochen, wenn die Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussfaktoren bei einem Projekt einkalkuliert werden.“ (Litke, 2005, S. 347). Ein Netzplan ist eine Darstellung von zeitlichen Abläufen und deren Abhängigkeiten. Bekannte Methoden zur Planung und Überwachung von Projekten sind PERT (Programm Evaluation and Review Technique), COM (Critical Path Method) und MPM (Metra-Potential-Method) (vgl. Litke, 2005, S. 346-347).

Projektinformation. Unter einer Projektinformation werden Informationen verstanden, die eine relevante Bedeutung für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten haben (vgl. Motzel, 2010, S. 94).

2.1.7 Erfolgsfaktoren

Das Projektmanagement ist eine Führungskonzeption, die dazu dient, die Entfaltung der Leistungsfähigkeit während des Vorgangs zu ermöglichen sowie komplexe Vorhaben zielorientiert und effizient abzuwickeln (Schnauder, S. 3). Schott & Campana gliedern dabei drei wesentliche Erfolgsfaktoren für das PM (vgl. Schott & Campana, 2005, S. 4-5):

- Methoden (siehe Kapitel 2.1.5)
- Kompetenzen
- Instrumente

Methoden werden, wie im Kapitel 2.1.5 beschrieben als eine Beschreibung der  Konventionen, Standards und Prozesse von Projektmanagement bezeichnet. Ein Beispiel dafür sind Verfahrensanweisungen, Leitfäden/Handbücher, Projektziele oder Meilensteinanalyse.

Kompetenzen: Für einen erfolgreichen Abschluss im Projekt spielt dieser Aspekt die wichtigste Rolle. Unter allen anderen genannten Erfolgsfaktoren besitzt dieser Erfolgsfaktor die höchste Priorität. Mit dem Begriff Kompetenzen werden organisatorische, soziale und kommunikative Fähigkeiten bezeichnet. Persönliche Qualifikationen und Fähigkeiten sind dabei wichtige Kriterien für das Projektmanagement.

Instrumente sind Templates (Vorlagen) und IT-Systeme, die bei der operativen Projektdurchführung eine Hilfe leisten. PM-Systeme, Formularen, Checklisten u.v.m. gehören zu den Instrumenten (vgl. Schott & Campana, 2005, S. 5).

2.1.8 Abgleich zu Projektmanagementtools

In diesem Abschnitt wird der Abgleich zu den Projektmanagementtools erläutert. Mittels der neun Wissensgebiete kann überprüft werden, welche „Tätigkeiten“ auf einer Software vorhanden sein sollen, um im PM eine Unterstützungsfunktion zu leisten. Durch klassische Tools, wie zum Beispiel MS Project, können von den 9 Wissensgebieten Terminmanagement, Integrationsmanagement (Ressourcenmanagement), Inhalt- und Umfangmanagement, Kostenmanagement, Personalmanagement, Risikomanagement, unterstützt werden (vgl. Microsoft04). Nun bleibt die Frage offen, inwieweit das Kommunikationsmanagement sowie das Qualitätsmanagement durch ein IT-System beholfen werden kann.

Weiterhin hängt der Erfolg eines Projektes nach Schott & Campana von den Faktoren Kompetenzen, Methoden und Instrumenten ab. Dabei sollen diese Faktoren richtig genutzt und eingesetzt werden. Die Anwendung von „Methoden“ (siehe Kapitel 2.1.5) können bis auf die „Projektinformation“ durch klassische Projektmanagementinstrumente, wie MS Project, ganzheitlich abgedeckt werden. MS Project gehört zu den beliebtesten Tools im Unternehmen für das Managen von Projekten (vgl. Holtsnider & Jaffe, 2010, S. 139). Die „Projektinformation“ vom Erfolgsfaktor „Methoden“ (siehe Kapitel 2.1.5) kann jedoch nicht vollständig durch solche Tools ersetzt werden. Im Projektverlauf entsteht häufig eine große Anzahl von digitalen Ablagen, wodurch eine zentrale Ablage zusätzlich benötigt wird.

Für Projektmethoden können auf klassische Projektmanagementtools zugegriffen werden. Eine Hilfeleistung für den Erfolgsfaktor „Kompetenzen“ und Projektinformation vom Faktor „Methoden“ hingegen wäre der Einsatz einer Enterprise Content Management Software eine Lösung. Durch die Nutzung einer ECM-Lösung können Projektinformationen zentral gespeichert und verteilt werden und so die Kommunikation zwischen den Teams erleichtern. Die ECM-Software verfügt unter anderem über ein Dokumenten-Management-System (DMS). Dadurch kann eine zentrale Speicherung und Verwaltung von Dokumenten und Informationen für den gesamten Projektverlauf erfolgen (Eggert, 2007, S. 23). Des Weiteren wird ein einheitliches Arbeitsumfeld für alle Beteiligten erschaffen. Durch das DMS kann folglich ein vereinfachtes Kommunikations- sowie Qualitätsmanagement durchgeführt werden. Ein Beispiel dazu wäre, das Neuigkeiten über die Projektfortschritte und Probleme auf einer Plattform zentral verteilt werden kann. So können Mitglieder sich auch auf der Plattform über den aktuellen Stand der Projektlage informieren oder eine Übersicht über die zeitlichen bevorstehenden Aufgaben erhalten ohne diese explizit anfordern zu müssen. Der Hauptfokus einer ECM-Lösung für das Projektmanagement ist die Einbindung der Projektteams. Projektmitglieder können auf einer zentralen Plattform zum gemeinsamen Austausch und Bearbeitung von Dokumenten und Informationen (vgl. Vermeulen, 2004, S. 9ff),

2.2 Kollaboratives Projektmanagement

Das kollaborative Projektmanagement baut auf den Grundlagen des klassischen Projektmanagements auf, welches im vorherigen Kapitel (siehe Kapitel 2.1) bereits erläutert wurde (vgl. ProSTEP_iViP, 2010, S. 3). In Zeiten von Web2.0-Technologie ist der Trend in Richtung kollaborativer Zusammenarbeit unabdingbar, gerade wenn Teams nicht am selben Ort und zur selben Zeit an einer gemeinsamen Aufgabe oder einem Projekt arbeiten. Ein Projekt besteht daher auch aus standort- und unternehmensübergreifenden Teams oder Partnern. Die Zusammenarbeit bzw. Kollaboration bildet eine Basis für das Ansammeln von Wissen, Erfahrung und Talente einzelner Teammitglieder zur Beteiligung an der Herstellung einer neuen Leistung. Innerhalb einer kollaborativen Projektarbeit müssen einheitliche methodische Standards definiert werden, um eine barrierefreie Kommunikation und Kooperation der Projektbeteiligten zu ermöglichen. Bei einem kollaborativen Projektmanagement müssen folglich noch zusätzlich die räumlichen und zeitlichen Aspekte berücksichtigt werden (vgl. Feldner, 2003, S. 28).

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das kollaborative PM im Gegensatz zum klassischen PM noch ein System mit kollaborativen Funktionen benötigt, die ein ganzheitliches Groupwaresystem (kollaborative Technologie) zur Verfügung stellen kann (vgl. Feldner, 2003, S. 28ff). SharePoint 2013 kann sich auch unter der Kategorie Groupware System einordnen. Die benötigten kollaborativen Funktionen sind im SP unter einer SP-Teamsite auffindbar.

2.3 IT-Unterstützung im Projektmanagement

In diesem Kapitel werden mögliche IT-Unterstützungen für das Projektmanagement konkreter erforscht.

2.3.1 Abgrenzung klassische PM-Tools und kollaborative Technologien

„ Klassische Projekte “ werden zu Beginn eines Projektes mit einem klaren Ziel definiert sowie mit Meilensteinen und Projektphasen versehen. „ Klassische Projektmanagementtools“ sind demnach Tools, die Anwendungen von Methoden im Projektmanagement unterstützen. Dabei wird ein Beitrag zur operativen Projektarbeit sowie gleichzeitig zur Erledigung der Aufgaben des Managements beigesteuert (vgl. Schneegans, 2012, S. 3).

„Kollaborative Technologien“ hingegen verbessern die Zusammenarbeit in Teams unabhängig von Raum und Zeit. Das kollaborative Projektmanagement wird hierbei unterstützt (siehe Kapitel 2.2), da der zeitliche und örtliche Aspekt mit Berücksichtigung wird. Kollaborative Technologien sind in der Literatur auch unter dem Namen „Groupware“ auffindbar. Beide Begriffe werden als Werkzeuge oder als Sammlung von geeigneten Werkzeugen definiert, die eine Steigerung von Gruppen- bzw. Teamarbeit zu leisten versuchen. Als Ziel von kollaborativen Technologien sollen Teams bei der Kommunikation, Kooperation und Koordination von Prozessen gefördert werden. Kommunikation (synchron und asynchron), zentrale Speicherung von digitalen Informationen, Erfassung von Kommentaren und Vorschlägen, zentrale Ablage von Dokumenten sind die Hauptmerkmale solch einer Technologie. Die Nutzung ermöglicht dezentral verteilten Teams, Informationen sowie Dokumente auf einer Portalsoftware auszutauschen oder daran gemeinsam zu arbeiten (vgl. Vermeulen, 2004, S. 9ff).

2.3.2 Klassifizierung kollaborative Technologien

Aufgrund der unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten und der Angebotsvielfalt an kollaborativen Lösungen kann die Software aus zwei unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet werden, die in dem folgenden Kapitel erläutert werden.

2.3.2.1 Anytime-/Anyplace-Matrix

Kollaborative Technologien können nach Zeit und Ort in einer „Anytime-/Anylplace-Matrix“ gegliedert werden (siehe Abbildung 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Anytime/Anyplace Matrix (O'Hara-Devereaux & Johansen, 1994)

Moderne Kollaborationstechnologien, wie die Portalsoftware, vereinen unterschiedliche Technologien aus der Matrix (siehe Abbildung 3) und stellen dabei auch synchrone und asynchrone Funktionen bereit. Diese Technologien sind in der Mitte der Matrix angesiedelt (vgl. Nastansky, 2004, S. 9-12).

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