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Ökonomische Aspekte des Retention Management

Hausarbeit 2014 23 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Schlüsselkräfte und Commitment
2.1. Begriffsdefinition Schlüsselkräfte
2.2. Commitment

3. Motivation
3.1. Extrinsische und intrinsische Motivation
3.2. Anreizsysteme

4. Retention Management
4.1. Definition
4.2. Instrumente des Retention Management

5. Wirtschaftliche Aspekte der Personalbindung
5.1 Die Wirkungsanalyse
5.2 Die Nutzenanalyse
5.3 Die Gallup-Studie

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Assoziationen zwischen Krankenstand und psych. Belastungen

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen nach Herzberg

Abbildung 3: Mögliche Instrumente der Personalbindung

1.Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vielseitigen Veränderungen in der Arbeitswelt fordern von Unternehmen und deren Mitglieder eine permanente Koordination neuer Herausforderungen. Durch die Globalisierung verschärften Wettbewerb, stärkere Kundenorientierung, innovative Produkte sowie Dienstleistungen, verbesserte Qualität, kontinuierliche Optimierung der Arbeitsprozesse, Verschiebung von der Industrie- zur Dienstleistung-, Wissens- bzw. Kompetenzgesellschaft werden Unternehmen gezwungen, flexibel zu handeln und ihre Mitarbeiterpotenziale zu nutzen.1

Auch das globale Umfeld, in dem sich aktuell Unternehmen befinden, ist komplexer geworden. Seit Mitte der 90er Jahren ist eine Art „Fusionsfieber“ zu verzeichnen. Durch die globalen Fusionierungen werden die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter erschwert. Dieses Fusions- oder „Merger-Syndrom“ ist auch teilweise für die Demotivation der Mitarbeiter aufgrund fehlender Einbindung in das Unternehmen oder mangelnder Kommunikation verantwortlich, was auch zur erhöhten Fluktuation führen kann.2

Es sind gerade Fusionen, wie sich herausgestellt hat, die erhebliche Auswirkungen auf die Schlüsselkräfte haben. Diese reichen so weit, dass jede vierte Schlüsselperson das Unternehmen nach der Transaktion verlässt.3

Auch die enger werdende Gewinnspannen, kurze Innovationszyklen bei ansteigenden Amortisationszeiten, hohe Markt- und Preistransparenz in einem bedeutenden Kostendruck, versuchen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren und somit ihre Überlebensfähigkeit zu sichern. Im Faktor Personal wird ein Verbindungsglied vermutet, mit dem die Zukunftsherausforderungen erfolgreich gemanagt werden können.4

Im Zuge der oben genannten jüngsten wirtschaftlichen Entwicklung haben sich auch die Beschäftigungsverhältnisse geändert. Vor dem Hintergrund der Trends wie die demographische Entwicklung der Bevölkerung, das steigernde Qualifikationsniveau sowie eine kontinuierliches Wachstum an erwerbstätigen qualifizierten Frauen lässt sich konstatieren, dass ein enormer Handlungsbedarf in puncto Personalmanagement in den Unternehmen besteht.5

Einer der weiteren essentiellen Einflussfaktoren auf die Beschäftigungsverhältnisse stellt der gesellschaftliche Wertewandel dar. Während in den 90-er Jahren der sichere Arbeitsplatz bei 74 Prozent aller Arbeitnehmer als primärer Anspruch an Arbeit und Beruf galt, wird heute bei den Mitarbeitern der Berufserfolg über Selbstverwirklichung, individuelle Herausforderung, Work-Life-Balance und Befriedigung in der Arbeit gesehen.6

Es ist seit längerem bekannt, dass nicht nur gute Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern auch dauerhaft an das Unternehmen zu binden, eine der bedeutendsten Herausforderungen im Personalmanagement darstellt. In der Praxis wurde in den letzten Jahren primär der Fokus auf das Verbleiben der Schlüsselmitarbeiter im Unternehmen gerichtet. Jedoch der vorherrschende Kampf um Talente und aufgrund des demographischen Wandels und damit verbundenen Fach- und Führungskräftemangel verdeutlicht die Notwendigkeit, dass Human Ressource Management auf allen Ebenen in Unternehmen stetig zu optimieren gilt.7

Der Grund der Notwendigkeit der Implementierung und Etablierung von Personalbindungsstrategien und -maßnahmen ist naheliegend: Durch die Fluktuation entstehen gravierende Kosten für ein Unternehmen. Einerseits werden direkte Kosten verursacht, diese entstehen aus der Notwendigkeit der Rekrutierung, Training und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Andererseits entstehen nicht-monetäre Kosten, wie Wissensabfluss durch Ausscheiden von Know-how-Trägern, deren Verlust einen enormen Schaden im Unternehmen darstellen kann.8

Da der Unternehmenserfolg nicht nur von den Produkten, Dienstleistungen, Innovationen, optimierten Prozessen abhängig ist, sondern auch von dem Faktor Mensch, ist es daher essentiell, dass es den Unternehmen gelingt, motivierte und loyale Mitarbeiter an sich zu binden, die sich unter vollem Einsatz und aus tiefster innerer Überzeugung dafür einsetzen, die Unternehmensziele und eigene Ziele zu verfolgen und die Unternehmensziele als ihre eigene sehen.9

Retention Management ist das Schlüsselwort für die Zukunft des Unternehmens. Jedoch ist nur jedes fünfte Unternehmen bereit, Retention Management finanziell zu unterstützen. Die Daten über Gesamtfluktuation und Fehlzeiten - Daten werden in den Unternehmen zwar erfasst, jedoch nicht sinnvoll zur Identifizierung der Problematik verwendet. Deshalb ist noch vielen Unternehmen nicht bewusst, weshalb ihre Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen haben.10

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Hausarbeit ist es, die ökomische Relevanz des Retention Managements für Organisationen und Unternehmen zu skizzieren. Dabei werden die Begriffe Schlüsselkräfte, Commitment sowie Retention Management erklärt und die Zusammenhänge zwischen Fluktuation, Commitment und Arbeitszufriedenheit dargestellt. Im weiteren Kapitel wird das Thema Motivation vorgestellt und die Unterschiede zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation erläutert. Um die Zusammenhänge noch deutlicher zu untermauern, wird eine Statistik (Statistisches Bundesamt) der Assoziation zwischen Krankheitsstand und psychosozialen Belastungen herangezogen. Weiterhin wird eine Studie (Pittsburgh-Studie) zur Erläuterung der ausgewählten Aspekte der Beschäftigten im Kontext einer Arbeitszufriedenheit vorgestellt. Als Teilmöglichkeiten des Human Ressource Management in puncto Mitarbeiterbindung werden diverse Anreizsysteme sowie Instrumente des Retention Management vorgestellt. Nächstes Kapitel widmet sich der Kostenanalyse, in dem ein fiktives Beispiel entstandener Fluktuationskosten sowie Kosten möglicher Personalbindungsmaßnahmen skizziert werden. Die Gallup-Studie, die zahlreiches Material zur ökonomischen Analyse liefert, wird darauf folgend vorgestellt. Es folgt eine Aufwand- /Nutzenüberlegung unter Berücksichtigung eines Erfolgsunternehmens durch die Mitarbeiterbindung und Commitment im Rahmen des abschließenden Kapitels, das sich dann der Zusammenfassung der Arbeit widmet und eine Schlussfolgerung bildet.

2. Schlüsselkräfte und Commitment

2.1. Begriffsdefinition Schlüsselkräfte

Wie bereits oben erwähnt, geht es bei der Personalbindung primär um die Haltung von Schlüsselkräften, insbesondere in Veränderungszeiten. Die Begriffe Schlüsselkräfte, Kernpersonen, Schlüsselpersonen (key persons) werden als Synonyme betrachtet. In einem Unternehmen existieren zahlreiche Schlüsselpositionen, das bedeutet Jobs, die entweder:

- über einen mittleren bis großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg verfügen,
- aus anderem Grund wichtig sind,
- großen Einfluss auf viele direkt unterstellten Mitarbeiter sowie indirekt durch Meinungsbildung haben,
- es handelt sich insbesondere um Fachkräfte, Spezialisten, Führungskräfte sowie Projektmanager in verschiedenen Bereichen und unterschiedlichen Ebenen.11

Können Schlüsselpersonen innerhalb kürzester Zeit nicht adäquat ersetzt bzw. Schlüsselpositionen nicht besetzt werden, wird die Produktivität negativ betroffen und somit auch die Bonität der Organisation langfristig gefährdet.12

2.2. Commitment

In der Arbeitswelt entsteht Commitment aus positiven Gefühlen zur Organisation, die sich längerfristig zu einer Emotionsbindung entwickelt. Abhängig von dem, was die Organisation empfindet, anbietet, denkt, verhält sich der Beschäftigte entsprechend positiv oder negativ.13

Es geht um die Bereitschaft und Anstrengungen, die ein Individuum für eine Organisation ausübt und den starken Wunsch, die Mitgliedschaft in einem Unternehmen aufrecht zu erhalten.14

Unter Commitment wird das Engagement verstanden, dass die Menschen einem Sachverhalt entgegenbringen. Es bedeutet eine hohe emotionale Bindung an eine Sache, einen überdurchschnittlichen Einsatz. Übertragen auf ein Unternehmen leisten Mitarbeiter mit einem starken Commitment und einer enormen emotionalen Bindung zur Organisation überdurchschnittliches Engagement, sind weniger bereit, das Unternehmen zu wechseln, arbeiten effizienter.15

3. Motivation

3.1. Extrinsische und intrinsische Motivation

Die Motivation bedeutet den Antrieb für bestimmtes Verhalten eines Menschen und erklärt, weshalb ein Individuum bestimmte Handlung tätigt. Die Motivation trägt die Verantwortung für die Intensität, Qualität und die Zeitspanne des resultierenden Arbeitsverhaltens. Aus der Motivation entstehen Handlungen, sie wird durch externe Faktoren und dem unmittelbaren Arbeitsumfeld beeinflusst. Die extrinsische Motivation ist durch die Erwartung einer Belohnung aus einer Tätigkeit geprägt und steht mit einer Handlung nur indirekt in Verbindung. Die intrinsische Motivation entsteht aus Freude und Interesse an einer Tätigkeit aus der Handlung selbst.16

Zwischen der Motivation und Zufriedenheit sowie Loyalität (Commitment) existiert ein Zusammenhang. Nur motivierte zufriedene Mitarbeiter, die sich mit einem Unternehmen identifizieren, erweisen niedrigere Fehlzeiten, höhere Arbeitsleistung und haben nicht die Absicht das Unternehmen zu wechseln.17

Als Folgen von Absentismus der Mitarbeiter können direkte Kosten entstehen, wie zum Beispiel Produktionsausfälle sowie die indirekten Kosten. Dazu zählt auch die Mehrarbeit der anderen Mitarbeiter und damit verbundenes Ungerechtigkeitsgefühl und sinkende Motivation.18

Wie Abbildung 1 verdeutlich, liegt die Fehlzeitziffer mit 5 % bei gutem Arbeitsklima niedriger als die in einem schlechtem Arbeitsklima (6,9 %). Auch die Faktoren Führungsverhalten, Beziehungen zu Kollegen sowie die Arbeitsorganisation selbst erweisen sich als wichtig für die Mitarbeiter, die Ziffer der Fehlzeiten sind jeweils bei positiven Ausprägungen der Faktoren niedriger als bei den negativen Ausprägungen. Es ist zu konstatieren, dass die Arbeitsunzufriedenheit allgemein mit einer höheren Fehlzeitziffer verbunden ist.

Abbildung 1: Assoziationen zwischen Krankenstand und psych. Belastungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt (2007)

Zur Verdeutlichung der Wichtigkeit der Zufriedenheit und Commitment von Beschäftigten wird die Pittsburgh-Studie (beteiligt waren 200 Personen, halbstrukturiertes Interview) auf der Basis der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1966) herangezogen. Bei der Theorie werden die Motivatoren (intrinsische Faktoren) und die Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) unterschieden. Wie die Abbildung 2 zeigt, liegt die Wichtigkeit bei den intrinsischen Faktoren deutlich höher als bei den extrinsischen Faktoren für die Befragenden. Bei über vierzig Prozent der Befragten wurde der Faktor Leistung , bei über dreißig Prozent der Faktor Anerkennung als sehr wichtig eingestuft im Kontext der extremen Zufriedenheit, als extrem unzufriedenheitsstellende Faktoren wurden am meisten die Faktoren Unternehmungspolitik/Verwaltung (über fünfunddreißig Prozent) und Überwachung (fast zwanzig Prozent) gewählt.19

[...]


1 Vgl. Frieling, E.; Schäfer, E. et al.( 2007). S. 9.

2 Vgl. Hofmann, L.M.; Linneweh, K.; Streich,R.K. (2006).S. 17f.

3 Vgl. Grimpe, Ch.( 2005).S.1.

4 Vgl. Meifert,T. (2005).S.1.

5 Vgl. Kres, M.( 2007). S. 19ff. und Morschhäuser, M.; Ochs, P.; Huber, A. (2003). S. 9

6 Vgl. Tonhäuser, C. (2010). S. 28. und Wuppertaler Kreis e.v. (1995). S. 2.

7 Vgl. Hofe,v.A. (2005).S.1.

8 Vgl. ebd.

9 Vgl. Scheelen, F.M, Bigby, D.G.( 2011).S. 43.

10 Vgl. FAZ.(2002).URL: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/karrieresprung-retention- management-die-besten-binden-161349.html, Abruf am 27.01.2014.

11 Vgl. Wucknitz, U., Heyse, V.(2008).S.10.

12 Vgl. Aßmann,G.; Westermann, H.(2007).S.105.

13 Vgl. Wilke, P.(2007).S.81.

14 Vgl. Schmidt, A.(2013).S.220.

15 Vgl. Strödter, K. (2008).S.1.

16 Vgl. Denker, D.(2011).S. 28f.

17 Vgl. Schüller, A. M; Fuchs, G. (2002).S. 49. und Nagel, A. (1997). S. 292ff.

18 Vgl. Nerdinger, F.W.(2008). S. 6.

19 Vgl. Holtbrügge.(2010).S. 17f.

Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656635550
ISBN (Buch)
9783656635543
Dateigröße
869 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v271866
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Note
2,7
Schlagworte
ökonomische aspekte retention management

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